不知道你们的企业具体的特性，请你看看个人提成制的详细解读： 个人提成制，顾名思义，根据个人达成的业绩按照一定比例、标准进行奖金核算，一般适用于产出结果完全可量化，也直接能够转化为产值、营收或利润的岗位，这是绩效奖金核算中最直接、最简单的方式。 该方式计算过程清晰明确、易于理解且激励性高，员工明确知道完成一个订单、生产一个产品、设计一张图能够拿到多少奖金，只要通过自己的工作与努力就能够得到。 采用个人提成制的员工薪酬发放方式也比较简单，可依据以下公式： 员工薪酬=固定底薪+提成奖金(=提成基数×提成比例) 根据以上公式，只要确定员工的固定底薪、提成基数与提成比例，就基本确定了个人提成制的方案如何设计，所以个人提成制方案设计分为三个核心步骤：定底薪、定基数、定比例。 一般在老板和HR们的认知中，固定底薪越低、提成奖金越高才是越好的，员工靠业绩说话，公司按业绩给奖金，这是天经地义的。但其实不然，固定底薪、提成奖金的高低各有其适用的情况，员工与公司付出先与后往往能够显示出一个公司或者老板的格局，从而影响业绩的达成。 固定薪酬与提成奖金占比有着不同的组合方式，不同的方式存在不同的优势与不足，其适用的情况也各有不同： 一、低底薪+高提成 较低的底薪和较高的提成奖金是个人提成制中最常见的方式，这种方式最大的优势就是销售人员带来业绩后公司发放提成奖金;在没有业绩产出的情况下，公司付出的成本较低。但这种直接、线性的业绩导向，也会为企业带来一些问题，由于对业绩的直接导向，员工认为自己与公司更趋向于简单的交易关系，对企业的归属感、荣誉感降低，从而导致销售人员可能追求短期利益产生一些短期行为，例如在销售活动中的“吃回扣”“飞单”等违规行为，损坏企业利益。此外，这种方式也不利于人才的保留，员工的离职成本较低，在更大的利益诱惑下，员工会选择离开。 虽然低底薪+高提成的方式存在以上风险与不足，但依然是企业选择的主要方式，究其原因主要是其适用的范围广，同时解决了企业销售业绩提升的困难。该方式适用于企业销售产品的周期较短，即客户购买决策时间相对较短，能够及时体现出销售人员的业绩。另外，这种方式也适用于业绩产生与销售人员个人能力关联性较大的情形(而不是依靠产品本身、企业的渠道构建基础等条件达成业绩销售)。最后，企业在短期内对业绩要求较高，需要用高比例的提成激励销售人员，也会采用此种方式。 二、高底薪+高提成 底薪与提成在市场上均有一定竞争力的企业比较少，企业在亟需扩大市场份额、快速提高销售额阶段可能采取这种方式吸引人才，并激励员工快速产出业绩。这种方式对企业的成本要求过高，也存在“高提成”方式导致各种可能的发生，只能作为短期的激励政策，一旦该政策取消或调整后，可能对人才的保留有严重影响。企业在使用这种方式时，需要对该政策调整前后的过渡期做好充足准备。 三、高底薪+中(低)提成 较高的底薪和较低的提成奖金方式在个人提成制中也经常出现，只是提成奖金占总收入的比例较低，往往被忽视。保障性的高底薪能够让员工相对稳定，业绩压力较低，一定程度上阻止了销售人员为了业绩采用一些不合规的手段。相对地，这种方式对业绩的激励效果也较差，员工对业绩的努力缺乏动力。 虽然该方式激励效果较差，但这种方式强调了员工对企业的归属感，有效地保留了员工，企业业务要求维护好现有客户，强调客户服务的企业可以采用这样的方式。企业可以适当根据员工对客户的服务态度、服务质量等因素引入对员工的评价、评级方式，从另一层面激励员工。 这种方式也可能适用于初创阶段的企业，企业核心产品或成熟产品尚未成型，对于员工来说，销售周期较长或者销售难度较大，采用高底薪+低提成有助于保留并培养员工。 四、低底薪+中(低)提成 低底薪+中(低)提成方式同样极少见，一般在产品生命周期的末期可能采用，该方式无论是对人才的吸引还是激励都较为欠缺，所以一般不会采用。 企业建立完善的销售管理机制，对销售人员不再依赖，业绩产生不依赖销售人员个人能力或员工个人，导向事务性工作，可以采取该方式。虽然企业的成本控制较好，但无论是人才的激励还是保留作用都很小，企业应慎用。