企业内部培训中，一般是依据内训和外训两种形式，也就是企业内部自行完成的和外部采购邀请的，而无论内外，都可以划分为专门类(技术、研发和资质认证等)和通用类(财务管理、领导力和企业文化等)，无论哪种类型，都会具体对应着不同的部门，但要特别注意的是，所有的培训需求，都来源于具体的岗位，是岗位人员能力与实际公司发展目标中，对应岗位需要能力之间的差值，例如，依据公司发展，需要该员工具备高级会计师能力，而现在该员工只具备中级会计师能力，公司的培训工作就需要弥补这个差值，这是最根本的出发点;当然每一类培训都离不开和不同部门的配合协作，如财务管理类，一般需要公司的财务负责人来协同实施，如人资的入职培训则需要人资和培训部门的共同协作;毕竟，谁都不是一个人在战斗;而所有这些的需求，最基本的第一个来源点，应该是公司的绩效管理体系。 这里提到的绩效管理，而不是绩效考核，两者的差别，不再赘述，而培训达成的员工技能提升，也能通过绩效管理直接体现出来，所以，当绩效管理发现有不足，培训就要跟上，同时如果员工关系有问题，对应的培训也可以解决，所以，首先要注意的是，培训离不开人资，人资必须有培训，这是重要的前提，另外，对于各个部门的访谈，也是培训需求的重要来源，毕竟，每个部门负责人都要依据公司的发展目标做本部门的工作分解，当分解过程中发现本部门员工能力有不足或者是缺失部分，就需要培训部门协同工作，而汇总出来的所有需求，按照重要紧急四象限进行划分，也就能明确年度工作的重点所在。 特别注意 培训工作必须严格依据公司发展目标来进行，也需要了解和掌握老板对于培训的要求，和可以给到的具体预算，而每笔钱怎么花，如何花的更值得，是最能考量培训负责人的技术能力的，毕竟每个部门也许都会有外派或者外部培训的需求。 而培训计划设计的过程中，也要特别注意培训体系的搭建，整个体系中，最关键的就是课程和内训师两大块，所有内训和外训的课程内容，是都可以总结提炼成公司的课程资料库的，当然，外训的课程是需要进一步的“内化”才能更适应本公司，而“内化”的重要人员，就是公司的内训师;内训师一般可考虑兼职形式——部门的能力强手和负责人都可以成为本公司内训师，沟通协调的过程中，可以考虑从内训师来源部门的工作便捷度以及培训工作对其工作带来的好处出发，并辅助以对应的激励手段(此处应考虑预算和精神激励方案)，促进内训师的选拔，作为培训负责人，也需要对应的有课程开发和授课技巧辅导的能力，如此才能保障公司培训体系的良好发展。 无论哪类培训，都要有对应的跟踪和评估机制，大家常用的是柯氏四级评估，而这个方法，是个具体的工具，使用过程中每一层级的对应标准和考量方法，也要有明确的设置，一般企业做到前两层——反应评估和学习评估都不是太大问题，而第三四层的行为评估和成果(绩效)评估，则是很多企业的难点，只有培训参与者真正将所学的东西应用到工作中，才达到了培训的目的。只有这样，才能为开展新的培训打下基础。需要注意的是，因这行为评估只有在学员回到工作中去时才能实施，这一评估一般要求与参与者一同工作的人员如督导人员等参加;第四阶段的成果评估要考察的不在是受训者的情况，而是从部门和组织的大范围内，了解因培训而带来的组织上的改变效果。既要回答“培训为企业带来了什么影响?”可能是经济上的，也可能是精神上的。如产品质量得到了改变，生产效率得到了提高，客户的投诉减少了等等。这一阶段评估的费用和时间，难度都是最大的。但对企业的意义也是最重要的。 由此，我们不难发现，培训的专业性很重要，职业化也就是培训在公司内部的应用和能给企业带来的实际效用评估，是更为重要的，也是培训计划中所必备的。 综上所述，只要对应有思路，做好培训计划已经不再是很麻烦的问题，所以，理清思路，了解情况，掌握绩效，算好预算，集中资源，重要紧急，当所有的分布都能明确的时候，一个完整的培训计划也就形成了。