绩效管理是上下级之间持续交流的过程，这个交流过程包含大量的管理要素，这所有的绩效管理要素都要通过双方的沟通去完成，考核表仅仅是绩效沟通的工具，仅仅是上下级表达观点的媒介，而非绩效管理的全部。 我们从 7 个方面解读一张绩效考核表： 1.基本信息：明确了考核者、被考核者以及考核时间。 在规定的考核时间内，上级与下级要对考核指标保持持续的沟通。这个沟通包括前期的制定、过程的管理以及后期的考核反馈。它体现了绩效管理所倡导的参与精神。考核指标只是指明了工作方向，更多的工作内容需要在日常工作中加以细化，形成可操作的工作思路和计划，支撑指标的实现。 考核的时候，经理除了要公平公正地打分之外，更要公开地沟通打分结果，让员工清楚自己的工作进展怎样，哪些方面进展顺利，得到经理认可，哪些方面需要调整，如何调整才是受欢迎的。 明确的考核时间符合 SMART 原则的截止期限原则，任何事情都要有个明确的截止时间，否则，无法衡量员工做得好坏。 2.指标名称及定义：明确了考核指标内容 (1)明确整个组织未来 1-3 年的战略目标。 (2)制定行动方案并举措分解。每个战略目标对应 1 个或多个行动方案，这些行动方案进一步诠释了战略目标的可行性。 (3)针对每个行动方案提取衡量指标。每个行动方案对应一个或多个考核指标，这些指标就是我们业绩合同上所体现的考核指标的来源。 (4)提取关键绩效指标，列入业绩合同。管理者对员工的绩效指标进行持续性关注，帮助员工提升能力，掌握知识，完成绩效目标。 3.目标值：明确目标要达成的程度。 一般包含三个层次：包括下限值、标准值和上限值。目标值的确定需要考虑历史数据，在历史数据基础上进行提升。如果没有历史数据，那么需要估算数据，然后在此基础上建立数据收集系统，形成历史数据，之后对历史数据进行调整。 4.衡量标准：对考核指标的衡量尺度，根据目标值和对应的计分基准，进行计算绩效考核除了关注重点工作的完成之外，更要给员工的绩效表现一个公平公正的汇报。所以，细化的衡量标准还是不可以省略的。 5.权重：权重是每项指标重要程度的体现，权重体现了导向权重不宜过高，一般建议不超过 30%，过高的权重会影响到被考核的工作方向，抓大放小，忽略其他工作。同理，权重也不宜过低，一般建议不低于 5%，最好设成 5 的倍数，避免出现 2%、3%之类的权重，计算起来比较麻烦。企业可以根据每个阶段的工作重点调整权重，体现企业的导向。 6.指标类型，包括定量指标和定性定量为基，定性为王。定量是进行考核的基础，定性才追求的方向。对于量化有难度的目标，我们就不妨采用定性评价，只要经理与员工对绩效考核指标的细节达成共识，并在过程中做好记录，同样可以保证绩效考核的公平与公正。 7.数据来源部门：数据来源部门体现了互相监督，相互独立的原则一般，考核数据由第三方提供，以体现公平公正。但在实际的实施中，有些数据的确无法从其他部门提供，也不要太过勉强。 信任是一切工作的基础。企业要体现出对各个经理的信任，经理也在考核中不断修炼自我，提升自我。