一． 探索符合企业自身特点的培训方法轿车公司属于生产密集型企业，生产任务计划性相对比较强。这就给培训工作带来一定困难，具体反应在师资和学员的抽调直接和生产计划、检修计划等相冲突。为此，必须根据企业的具体情况，探索适合的培训形式和方法。做法是：（一）系统培训  由于很多技术培训系统性非常强，因此，必须有集中的时间进行培训。采取由技术骨干任教，抽调各工段少数人员进行轮训的方式，做了一系列系统技术培训工作。如机器人技术培训班，PLC及总线技术培训班等。（二）一点式培训  为了解决生产计划和培训的矛盾，我们采取了部分“一点式培训”的方式。不限人员，不限场地，适时施教。这种方式异常灵活，可以针对一台设备、一个问题、一两个人、一个现场、一个十分钟，现教现学。在日本，这种“一点式培训”已成为培训的主体。我们也鼓励技术人员和工人维修骨干，人人都做教师，人人都做学员，互帮互带，共同进步。（三）培训阵地维修技术培训有相当的实践性，不是仅凭理论培训就能达到培训目的的。我们建立了机器人培训场、PLC及总线培训室，部分工段也根据情况制作了培训教学板。这些设施提供了维修人员用武的场地，培训不再是“纸上谈兵”。（四）傻瓜操作书在设备维修技术中，以往存在很多必须是“尖子人才”才能解决的复杂技术环节。我们试图找到一种方法，把这些个人的所谓“专利技术”转化成大多数维修人员都能掌握的技术。这个方法就是“维修操作指导书”，我们以“傻瓜”式的方法，把复杂维修过程工序化、简单化，编制成简单的操作流程。目前我们已经编制这种指导书100多份，累计超过30万字，部分已经通过人事部印发，并在指导设备维修中发挥了重要作用。（五）寓培训于日常工作中—名师带高徒活动的培训规划中，要求车间骨干技术人员必须做好传帮带，把技术传授下去。为此，采取诸如：要求二级师必须年培训两人，在集团核心技术人才培训中进行学员车间内师徒派对，鼓励大家打开技术壁垒，互相传授和学习等措施。以发挥骨干技术人员的技术辐射作用。（六）在改善和开发中提高  由于企业产品更新步伐的日益加速，我们越来越少的有机会进行大规模的自行开发和改造。但我们利用现有的可能条件，尽可能地做了一些改善、改造等开发工作，在开发中使维修人员获得提高。一年来，各工段累计做了百项以上的改造和改善，使得队伍在改进活动中得到锻炼。（七）走出去看世界技术的高速发展，要求必须随时拓展视野。我们多次派出干部、工人走出去进行学习，把先进技术带回来。如涂装检测机国外培训、总装拧紧机国内培训等。二．培训体系与业绩评价根据我们对培训工作的摸索，我们正在考虑构建这样一个培训体系：1．成立培训组，对车间日常培训进行集中的计划和管理。为了切实加强培训工作，把培训做到实处，专门成立培训组，负责培训的组织、实施和考核工作。2．编制严密的培训计划，并严格实行。制定有效而且可行的年度培训计划，并分解到月，监督相关人员严格执行，并纳入绩效考核。把这个计划申报人事部，作为部门接受绩效考核的依据。3．鼓励人人做老师，人人当学员。鼓励职工互相传授技术，打开技术壁垒。特别是在一点式培训中，人人敢于当老师，人人甘心做学生。以传授和学习为荣，以保守和无知为耻。我们已经做了一些这样的工作，今后将继续推开和做实。4．灌输同心圆的思想。日本人在TPM活动中，培训教育的一个重要目标，就是通过培训达到职工的共同进步。这好比所有职工在围绕一个共同的技术目标，一起做同心圆。一个好的培训结果，一定是拔尖人才的技术优势带动大多数人，个别落后的人员及时跟进，这个圆越均匀，说明我们的培训工作越有效。车间也期望通过一系列坚持不懈的培训，达到大家共同进步的目的。5．对青工培训给予特别的重视。更重视青工的培训，在培训中更多地给予他们机遇。其中包括车间内培训、集团公司培训、派出学习等。6．进步与绩效挂钩——员工考评档案。我们目前在安排比较密集的培训的同时，也同步加强考核考试，并对所有成绩记录在案。今后将对所有职工建立培训考核档案，把员工的成长过程和业绩考核结合起来。三． 现存问题与今后改进的方向尽管培训工作取得了许多经验，但还存在如下问题：1．需要在培训时间与生产的冲突中探讨更多灵活的培训方法。培训计划和生产、检修计划的矛盾仍然是制约培训的一个重要因素，这就要求我们探索更多更灵活的培训方式，以适合我们对培训的需要。2．建立合理人性化的考核体制。从制度上，我们要试图建立一种阶梯式的员工培训档案，力争做到不仅对部门培训有计划，对个人培训也要有计划。并把个人的成长和业绩考核真正挂钩，让每个人都感受到企业对其成长的关注。3．必要的投入。由于维修的专业性非常强，建立培训设施，人员走出去都需要持续投入的支持。为此，我们应该获得公司的理解和长期的支撑。总之，无论技术的发展如何迅速，只要始终有一个切实可行的，强有力的培训体系与之适应，就能永远跟上公司发展的步伐，并成为推动公司发展的有生力量。