1.岗位分类与岗位序列划分企业构建岗位胜任素质模型和建立薪酬体系时对岗位分类和岗位序列的划分要求不尽相同。从岗位胜任素质模型建立后的应用性出发，必须对企业的现有岗位按照“岗位工作性质、岗位任职要求的相似性原则”进行岗位分类和岗位序列的划分，利于保证行为事件访谈的员工样本选取的代表性和对访谈后素质提炼结果的互相佐证。如按照职能可分为专业管理、专业技术、综合管理类。这项活要做好，需要顾问对企业所处的行业、产品、技术、工艺以及生产作业流程有深入的了解，才能够切合对症。2.定义绩效标准与员工样本选取对企业历年绩效管理考核资料的分析，特别对是绩效指标（硬指标、软指标）达成数据的分析，采用内部专家分析法，组织企业中层以上管理人员进行研讨分析，提炼出鉴别绩优与绩平员工的绩效标准。并以为标准，选取适量的绩优与绩平的员工样本，特别值得注意的是在两组员工样本的选取过程中，要与岗位序列划分的结果对接，能保证每一序列岗位中均有代表性的岗位任职员工被选取为绩优和绩平的样本，保证后续行为事件访谈结果的信度和效度。3.岗位胜任素质提炼A.对企业的愿景、文化、价值观等分析，提炼核心素质；B对岗位职责、工作流程等进行分析，界定提炼专业素质；C对通用素质，采用行为事件访谈法，写实法、日志归纳法等提炼出通用素质；也许很多人都知道这三项素质的来源与方法，但我认为，最重要的是要知道通过什么样的方法、技术和手段将这三种素质提炼出来，并能够与企业的内涵和期望契合，这其中要用到各种测评的方法，所以顾问的经验和专业度十分重要。既是细活又是个专活。4.建岗位胜任素质辞典对于所提炼出来的核心素质、通用素质和专业素质，应逐个形成以素质定义、关键行为表现及分级描述为核心的胜任素质辞典初稿，进行匹配度研讨后，形成胜任素质辞典。根据建立起来的岗位胜任素质模型，企业可以将其应用在招聘配置、培训开发、绩效管理等方面；同时可以让员工清楚地明白各自的优缺点，更加了解自身、了解工作要求，从而取得让企业与员工满意的目标共识。在这个环节，千万注意不要搞成形象工程，给企业留下一堆琅琅上口的概念或者口号，令人不知所措，所以对素质的分级和描述要有现实感，也就是与岗位结合，找出真正区别绩优与绩平的事件和行为特征，能够真正指导员工自我管理与发展。