日本企业留住人才的措施有三：一是实施终身员工制，二是落实特殊贡献奖励机制，三是提高福利待遇。从上世纪60年代之后的20多年时间内，日本企业成功地实现了质的飞跃，在世界各国攻城掠地，创造了一个又一个奇迹，日本也成了仅次于美国的世界第二大经济实体。可日本人专注于埋头苦干，美国人对日本企业的成功奇迹惊讶，进入80年代末之后对其进行广泛的研究，认为日本员工对企业的忠诚是企业获得成功的关键。企业竞争的根本是人才的争夺，这是不争的事实。世界上经营企业成功的经验有三个版本，一是以德国为代表的精英企业、二是以美国为代表的股权企业、三是以日本为代表的家族企业。说白了也就是：德国人靠培养一大批企业骨干，实现他们的自身价值，使其成为企业的精英，从而留住这些人或吸引更多的人才来投奔为其效力。美国人天性比较自由开放，他们把企业的资本或利润切分成各个等份，让员工来拥有，使企业的效益与员工的股份挂钩起来（这并不奇怪，就连美利坚合众国都是集合不同人的利益创建起来的），使员工的心与企业的利益连在一起。而日本人把企业搞成象一个家庭，许多企业祖孙数代都在同一个企业里，许多技艺都是子承父业的，企业与员工共存亡。综观上述三个版本，有其特殊性，不能一概而论，但有一个共性，那就是为了要留住人才，就一定要把企业的利润与员工的贡献挂钩。“特岗特薪”是日本人的经验美国人的总结。做法可以不同但目的一致，就是要留住人才、发挥人才和吸引人才。一个企业要实施特岗特薪必须要具备三个条件：首先要使企业全面纳入市场竞争的轨道，有良好的企业内部平衡机制；其次要有健全的专家评级管理层和制度，人才资源的管理效率要达到企业和市场的需求；同时要有开放和创新的人才管理理念，相对健全的部门协调机制，以及要辅于其它的改革措施和方案。“特岗特薪”在国内刚起步，虽有一些外资和合资企业已经实施，但其作法不具有指导性，国有企业若要在改革过程中采纳“特岗特薪”需要做大量的工作，且要有充分的思想准备，当务之急是要加强宣传、积极探讨、认清利弊、敢于创新。             留住人才，但不能僵化人才人才的属性之一就是流动，这是人才生存的基本条件之一。树挪死，人挪活。试想一下，如果人才长期得不到流动，总是呆在一个地方，势必有被僵化的可能，到头来人才就名不附实了。特岗特薪的目的之一就是要留住人才，企业希望人才越多越好，且长期为自己所用。但有两个情况企业应该考虑到：一是特岗特薪能否真正留住人才？如果留住了人却留不住心，给他高薪却发挥不了他的才能，企业到头来两手空空。二是实施“特岗特薪”能在多大程度上留住人才，外面的世界具有很强的诱惑力，如果人在曹营心在汉，人才的潜力得不到发挥，只不过是应付差使，吃亏的还是企业。由此可见，“特岗特薪”本身不能解决人才流失的问题，若要防止人才流失，使人才真心为企业服务，避免人才不思上进被僵化，关键还要落实多种举措，尤其要对人才的价值取向充分了解。激励机制是一种企业将其远大理想转化为员工具体行为的手段。企业领导的一个重要方面，就是如何调动员工的工作积极性和激发起员工的创造性。激励正是一个关注员工的需求，寻求激发员工行为动机的行为和心理过程；是使员工将自己的行为和意愿主动与企业整体的发展结合起来，谋求通过企业整体利益而实现个人的利益。企业对员工的激励方式有许多种，理论界有“需要理论、刺激理论和期望理论”之说，“特岗特薪”属于刺激理论，它所体现的是一种工作绩效与奖励之间的客观联系，如果员工在岗位上有所作为，得到奖励之后会使他们倾向于重复自己的行为。如果奖励越多，员工的这种行为会被更多地激发出来。但是员工们更看重报酬的结构是否觉得公平，一个人对所得的报酬是否满意是通过公平理论来说明的，如果员工觉得他们所获得的报酬与自己的投入不平衡时，他们就可能产生不满，降低产出的数量或质量，或者会离开这个组织。但是特薪是有限的，员工的追求目标是无限的。若要长久维持员工对企业的忠诚，必须还要在精神文化和组织制度上下功夫，理论界称之为“隐性激励”。“特岗特薪”只是一种显性激励，实施良好的隐性激励机制，特别是文化激励机制，才能从生理和心理两个方面共同激励员工。所谓人才是指知识型的员工，他们的特点就是追求自主性、个体化、多样化和创新精神。因此，激励他们更有效的方法要来自工作的内在本身。这种激励方法关键在于刺激员工的自尊心，上进心或对工作本身的热爱，使他们自发地为实现自我的价值而努力工作。现在的人才比以往更注重追求工作的成熟感、追求自身对工作的热爱、追求工作过程中的文化品味，这些都是企业在留住人才过程中重点考虑的内容。由此可见，对人才的有 效运用必须要企业的“软实力”来实现，金钱只是员工需要的一部分，此外还有其他方面的需要，如感情上的慰藉、安全感和归属感等等。企业要有一个公平竞争的环境；要有一个帮助人才实现自我价值的舞台；要有一个开放的工作环境；同时要有一个不断提升技术素质的培训环境；同时还要有一个实现抱负的用武之地。只有如此，才能避免僵化人才，使人才真正为企业所用。谁来评定特岗是实施特薪的关键对特殊岗位的评定需要有一定的权威性，现在最常用的方法是以效益来确定，哪个岗位可能产生的效益最高，就可以评定为特殊岗位。还有一种方法是现在市场上哪种人才最吃香，就把该人才所在岗位评定为特岗。特岗不是人为想出来的，而是企业运营的特性所决定的。应该先有特岗后有特薪，千万不能拿着特薪满世界去找特岗。对特岗的鉴定说到底是对贡献度的鉴定，如果完全按照绩效考核的结果来鉴定也不是完全公平的。因为绩效考核注重的是一些硬指标，以数据说明一切，对于一些软指标就不适用。况且作为硬指标的绩效考核本身还存在一定的缺陷，有许多人为的因素左右着措施的实施。技术和技能鉴定往往依靠专家或学者的经验和学识，但作为一项管理内容，若要增强鉴定的权威性，必须要发挥组织的鉴定作用，就是要拥有一支高效率的考核队伍。考核是一种执行过程，许多企业有完备的考核措施和内容，但没有形成强有利的执行力，有些考核结果是通过层层上报得出的。对考核权的层层授权容易导致结果权威性的下降，因为在层层授权过程中执行力被削弱了，由于执行力的下降使结果的人为因素浓厚，就体现不出公平和公证的精神。境外企业委托相对独立的专业公司对企业的岗位进行评定，这在很大程度上提高了岗位鉴定的独立性与公证性。专业部门对岗位的鉴定注重的是企业管理各环节中的效益链作用。他们在鉴定过程中并不局限于岗位本身，而是要通过详细的调查研究，对企业产生效益的各个环节进行考核评估，研究效益链的形成、运行和关键部位的特殊贡献等。每个岗位其实就是使效益链产生作用的环节，只有在搞懂和弄情各环节作用的基础上才能对岗位的贡献度进行评定。企业岗位的设置关键在满足最高管理目标的需要，为实现最终目标起作用。因此，岗位的设置过程应该是从上而下的，并不是通过层层上报来决定的。在不具备专业部门鉴定的情形下，只能有企业相对独立的部门进行鉴定了，关键要贯彻独立、公平、公证的原则。转型中的企业进行岗位“三定”过程中会受许多因素的影响，其中来自社会、政治、文化和伦理等方面的因素，为做兼顾各方利益，在进行岗位鉴定过程中更要注重深入调查研究，其中有三个问题一定要考虑。首先是鉴定的程序问题，是否在现存的岗位基础上进行优化，还是推倒重来，或者对企业效益链的评估后再来确定岗位的贡献度。其次是时效性的问题，岗位贡献度一旦确定下来是否永远不变，还是根据企业的发展或者管理的变革，岗位的贡献程度也会随之转移，这必须要在评定过程中加以考虑。第三是评定工作本身的问题，是定期还是不定期？条件和方法是永远不变还是随着管理层的变动而变动。“特岗特薪”是以岗定薪的一种表现形式。境外企业的薪金一旦确定就会保持相对稳定，以期吸引人才向更高的管理职位奋斗，同时也可以留住高层管理人员。他们对特殊贡献者的奖励往往体现在股权上，这样可以使贡献者的利益与企业的效益更加联系在一起。“特岗特薪”作为企业激励措施的短期行为是可以理解的，只要体现公平原则，是可以起到一定作用的。但是，企业最终还是要健全和完善激励机制。杜绝另一种形式的大锅饭  给“特岗特薪”下指标是产生另一种大锅饭的根源。这种另类大锅饭的形式主要有三种：一是由一人领取特薪众人平分，搞所谓小圈子的分配平衡；二是轮流坐庄，今年你拿，明年我得，人人有份，避免矛盾；三是把“特岗特薪”作为照顾人和安抚人的手段，或者作为辛苦费对某些管理者的一种补偿。在对分配制度进行改革时，管理者担心会出现不安定因素，担心收入拉开档次之后会影响到相关人员的情绪。也有的对特岗的认识和前期工作准备不到位，不知道把特薪发给谁，又不愿浪费名额，只能吃大锅饭。分配制度的大锅饭现象源于计划经济中的一些做法，“特岗特薪”作为市场经济条件下对特殊人才的一种待遇，避免大锅饭的唯一方法只能充分运用市场杠杆的力量进行调解，许多企业通过公开招聘人才的方法，明确特殊岗位的性质、职责、应取得的绩效等，对其进行明码标价，在合同规定的时间范围内让员工的绩效表现出来。国有企业在改制过程中要实现“特岗特薪”难度很大，最大的问题是所有制性质没有改变，从计划经济过来的员工对分配制度的丝毫改革均表现的非常敏感。按常理人们都会认为自己的岗位重要，均会认为自己的工作突出。再加上员工对企业岗位的认知程度不够明确，以为人人都可以胜任某种岗位，企业也显示不出特殊人才对企业贡献的唯一性，导致员工对享受特薪者不服，使领导者面对特薪无从下手，或者没有非常明确的目标，失去了特薪的应有作用。生产企业非科研机构，在正常生产运行状态下，人们可能觉得员工只是在重复同一种行为，没有什么创新的成份，显示不出其特殊性。这就要求企业要大力倡导员工的创新意识，让员工的创新成果来说话，使其享受特薪名副其实。员工的贡献度可以从平时细致的考核过程中得出，要制定详细的考核内容、标准、程序、执行的方法，建立权威性的考核组织和机构等。企业还要对员工的技能等级进行评定，分析其从事工作的技术含量和难易程度，在用标准说明的前题下，对其是否胜任岗位需要作出认定。让员工明白企业员工之间的收入差距是合理的，首先要让他们明白岗位的重要程度是有差异的。并非任何人都能胜任任何岗位，特殊人才才能胜任特殊的岗位。同时，企业要对特殊人才和特殊岗位提出特殊的要求和目标，并公开这些要求和目标，让员工真正明白特殊岗位的特殊所在。宁缺勿滥，如果确实没有特殊贡献者，也不能按名额分配，先有贡献成果，后有特殊奖励。警惕收入差距拉大的后遗症   特薪是对人才的一种奖励，这势必要在一个部门里分成两类人，一类是人才，另一类是非人才（普通员工）。如果说实行了“特岗特薪”之后所产生的收入差距可以弥补的话，那么一旦在员工形成等级差距概念的话，那就很难在短时间内弥补。实施特薪之后势必会拉开部分人与大部分人的收入差距，如果工作不到位会产生一些后遗症。在企业里出现收入差距是很正常的现象，如果这种差距是与所承受责任的差距相对应的，那就不会引起异议，也不可能有消极反映。“特岗特薪”实施初期最大的后遗症是有可能消弱部分员工的工作热情；在留住一部分人才的同时，会加快失去另一部分人才；基层岗位易出现出工不出力的现象，导致基层安全生产环节出现隐患。收入出现差距被认为是对传统分配制度的一种挑战，每个企业都要有心理准备迎接挑战。索尼公司的盛田昭夫曾经告诫高层管理者“慎用高薪奖励”措施，他以为企业岗位的薪金一旦确定不要轻意改变，因为高薪激励是面双刃剑。因此，日本企业的许多现金奖励都是在私下进行的，由高层管理者直接面对贡献者，员工之间也不十分清楚相互之间的收入。现在有的单位把享受“特岗特薪”的名单进行公示，以显示厂务公开的原则，孰不知会带来两种后遗症，一是受奖者不好意识独享特薪，只能搞某种平衡；二是使员工的目光聚集到享受特薪者身上，产生价值伦的倒挂（因为你得到了奖励，所以你应该付出，要体现价值），会降低员工之间的协调性，导致工作的被动。按激励体系原则：体现价值在前，奖励措施在后。所以，管理者一定要把价值的体现显现到广大员工的面前，使员工心服口服，也使受奖者心安理得。摩托罗拉公司没有“特岗特薪”，其岗位的薪金指标在招聘雇员时就已经确定，若要奖励员工也只采取提升的办法，使雇员知道若要得到高薪，就必须向高职位奋斗。但是，该公司每年有一个贡献大奖——企业最高荣誉员工奖，奖金为15万美元，外带15天的境外免费度假。海尔公司从上世纪90年代末取消了对员工有特薪奖励，因为管理层发现实施特薪之后，会导致员工对自身贡献度和价值观产生疑虑，尤其容易使知识员工对自己的价值积累和工作行为产生不确定情绪。对于知识员工来说，希望企业能够承认自己存在的价值，他们宁愿离开现在的岗位，也不乐意看到“同工不同酬”或“同岗不同薪”的事在身边发生。英荷壳牌公司一直秉承如下观点：生产的安全，依赖于人心的安定。当下，一些成功的企业对引起员工情绪波动的奖励措施非常谨慎，许多分配制度的改革要经过“潜移默化”的过程，措施的实施也决非单一性的，通常辅以别的措施来弥补。当企业认为某个岗位已经不重要时，可以取消该岗位，也不要对其采取“边缘化”，在高薪奖励某个岗位时，无形中是在弱化别的岗位，埋下不安定的“种子”。这种后遗症往往不是显而易见的，而是隐藏在管理的各个环节，表现出消极、无安全感和归宿感。柳传志曾经说：依靠金钱奖励激发员工积极性是最下策的，必须要从社会、心理方面来鼓励员工提高生产率。由此可见，警惕“特岗特薪”后的后遗症是向管理者提出的一个新课题。