如何对公司聘请的管理咨询顾问老师进行考核？

首先需要清除，请他来的目的，想达到什么效果。采取同期成绩比对的办法，采取剔出员工个人努力的增长，再来核定该老师带来的高效管理所带来的增长率，按照聘请顾问时拟让他的高效管理所就带来的增长率来进行核算。

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如何提高人效

车间分配工作任务，车间之间产生“竞争”，高效（时间控制、质量控制）完成工作的给予物质和精神奖励，直接奖金，或者车间聚会等等。这样车间车间的工作就会有动力，具体实施要考虑成本，另外需要合理安排“时间和量”。根据公司情况确定。车间内按照一定期限去选择优秀员工，务必做到公平公正。比如公开选拔以及领导考核去确定，并给予相应荣誉和奖励。为控制成本和加强效果，可以不断调整奖品的种类，也可以增加奖品种类，在心理学上，更加具有冲击力和吸引力，也会更有期望和动力。

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如何做职能部门的绩效考核

各部门工作细化做考核表。按照完成度考核。

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关于考勤忘打卡问题

首先你们要求的是很严，可是没有考虑人性和习惯问题。可以考虑在现有考勤制度的基础上，增加上下班时对员工的提醒，比如说在公司群做个提醒，对于那些对自己是否打卡不确定的人，正常会去复打。前期会麻烦些，不过慢慢也就习惯了。同时，可以设一个上下班提前五分钟的音乐提醒进行提醒。再之后，应该是适当调整考勤制度，不好执行的制度一定不仅是员工的不配合或习惯不好。一天打卡四次，只有一次忘打机会，本来就不很人性化。建议先适合现在的制度，不要盲目调整，任何制度出来一定有原因和过程。公司的所有制度多少都和老板的企业文化理念相关，经过一段时间观察，其实可以看出哪些人是恶性不配合，哪些人只是忘了。应该对不配合的人进行跟进沟通，尽可能了解他们的真实想法，也便于你将大家的意见反馈给领导或老板。同时，我看到你们写的以前这样没有处罚，所以很明确的就是你们的制度没有执行下去，那么如何推行现行制度或以后的新制度才是你应该着重考虑的。

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如何看待各部门考核结果的偏差

我们公司也这样。只要领导合理，内部和谐都能接受

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老板要员工入股，采取年底分红的方式取代绩效奖金，合理吗

入股是双刃剑，是否合适要取决于企业效益，所以，现在判定要对明年的效益有一个预期。对于老板来讲，入股是将厂长和企业效益绑定，让厂长不再是无论经营结果如何，都一样拿钱，提高厂长的积极性，现在很多公司采用这样的方式。还有一点需要注意，即厂长的努力，能够在多少程度上影响经营结果，因为可能他虽然是厂长，但是企业主要经营权还在老板手里，厂长仅是执行，所以，他再努力，他的管理意见和方法没有得到老板的支持，企业是否盈利可能不取决于他。在以上条件下，我回答你的几个问题：1.这种方式是否合理要考虑几个因素，第一，入股是以什么方式入股，是否需要自己出钱，是否反映到股东名册中，给多少股份？第二，如何进行退股，如果离开了，股份是否可以变现？第三，如果经营不好，无法分红，现在的基本工资是否可以接受。这里我要劝企业一句，对于核心管理人员不要老是想着降低成本，如果管理层拿不到该拿的，老板想各种方法降低他们待遇，他们要是想反制或干脆不负责任，企业损失的会更多。2.如果采用分红形式，厂长与公司绑定，那么建议厂长要权，既然以分红为目的，在经营管理决策上，就不能对老板听之任之，要利用自身的管理能力提高效益，从而提高分红。3.如果不想入股，是否有合适的地方或者自己单干，这是和老板谈判的资本，如果你没有选择权，老板说什么只有执行什么的份，就不要想那么多了.

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如何设置合理的绩效考核标准？

首选在制定绩效考核之前要定位准确，我们公司为什么要做绩效，为了解决什么样的问题，这个问题是不是用别的方法也能解决。定位好以后，围绕目的建立好绩效管理的体系，简单说就是绩效考核的标准和监督机制和反馈机制。然后才是执行，并根据落地情况做好随时的修改。让我们回到案例来，你们其实已经做了前期的调研工作，也知道根据岗位的不同，入职年限的不同，甚至市场环境不同对考核的结果影响是非常大的，那为什么不作相应的调整呢？绩效考核是让员工知道公司要求自己去做什么的一条基准线，而不是公司扣钱的依据。我觉得绩效考核的标准应该在人人都能做的到的情况下建立起来，如果需要激励，可以对超出部分进行额外的奖励

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绩效工资占约定工资的多少合理

我们公司也是绩效工资占50% 但有个上线和保底根据高中基层来定的 也就是说你绩效分再高最多可能也就拿标准绩效公司的120% 你绩效就算得了0分也可以拿保底绩效工资（70%-90%）而且岗位不同考核的也不一样有的重结果有的重过程 .设置绩效工资，主要是想起到一个激励的作用，一般公司员工绩效工资占比在15%左右，管理层比这要高一些。

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绩效考核实施及扣减工资未经员工本人，合法吗？

1、劳动合同岗位如果是人力资源岗位的话，调整岗位不需要沟通，你服从就是了。如果是绩效专员，就调整为招聘专员的话，需要你同意2、新增绩效考核，是对劳动合同薪酬内容的重大改变，没经过本人签字同意，是无效的。每月的出勤、绩效结果应由本人签字确认。3、难度放在人力资源部试行吗？这种绩效考核应该是有公司各个岗位推行，试行部分岗位是可以的。或者是单纯人力资源部自己部门实现，没考虑推广到公司。4、你可以要求公司把扣减的绩效工资全额补发。绩效考核方案需要公司与员工双方确认。调整你的工作内容如果有助于你个人能力的提升，接受又何妨呢？扣减员工的工资必须有据可循，绩效工资是在你的劳动合同签订时工资总额中一部分还是属于约定的工资总额外，额外作为浮动考核的呢？如果是属于劳动合同约定中的薪资一部分，那不得随意扣减。如果是作为浮动考核约定，也有明确的考核标准，那未能达到的话单位是有权做扣减的，当然前提必须是对考核结果要同员工本人沟通。

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如何考评会员管理客服部来提高客户满意度？

客户满意度/投诉率跟奖金挂钩

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绩效制度推行的时机

此时推行绩效不是很好的时机。原因如下：1、公司经营不善，员工人心惶惶如果此时推行，员工的工资都在拖欠中，你推行绩效，只是加快员工的离职。员工会认为公司在变相拒绝支付工资的行为。反而对推行的初衷有所改变。员工不理解，领导也会因为风言风语去责备你的工作能力。2、完善公司规章制度，各流程后再推行建立绩效的前提是公司各制度已经完善后，才可以试试，不是为了绩效考核而考核。绩效考核只是绩效管理的一部分。需要庞大的绩效制度来支持。3、把握最关键的时刻公司员工出现消极，怠工。员工职责不明，员工出现扯皮，奖罚不明。员工怨气很多。或公司出现变更时。工作业务量稳定，资金链充裕，没有随时发不出工资的可能。另外还有一点，是绩效成败的关键，领导人的支持。这时就可推行绩效。希望回答可以给你带来帮助。

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非业务部门也要按照招商任务指标进行考核，合理吗？

这种方式考核，有可能造成人员大量流失，造成公司动荡。

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招标公司考核怎么做？

了解了这个之后才知道要做几套方案。1、先自己收集岗位职责相关的资料，对公司的相关岗位做到初步的心中有数。2、指标简单说可分2种，定量指标和定性指标。自己可以根据对岗位的初步理解（结合百度）提炼初步的指标3、带着思路去找每个部门的一级负责人逐一沟通，听听他们的意见，讨论讨论，这样评价是否公平，不公平有啥意见。4、找个协同作战的人员，这个人最好了解部门的业务，也方便后续讨论指标的统计方式等。5、拟好的初稿让老大和相关负责人审核.

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绩效的设定和实施

建议：1、绩效的金额不予太高2、绩效考核不予追求业绩改变，而首先应达到改变员工思维的目的。3、绩效考核应先以部门为单位进行，不要先以个人为单位考核。这也是考虑到企业员工学历、观念、思维的现状，否则，容易引发抵触情绪。国企不像私企，每一项人力资源方面的项目推行，都要经过职工代表大会讨论表决。

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能力素质模型建立后该如何对这些能力素质进行测评呢？

需要人力资源从业者通过时间不断去践行才能得以领悟。对策：领导需要落地的方案，而不是高大上的专业术语垒成的素质测评模型。那么需要从以下思路开展：1、确定好测评指标。2、对测评指标进行细化3、设定具体的测评题目。举例：测评指标：语言表达能力假如要对一个应聘者进行语言表达能力方面的测评。你该如何进行?如何通过测评准确判断一个人是否具备语言表达能力？处于什么水平？这才是关键。那么我们要做什么：1、设定好测评题目。我在此选一个题目：”请介绍一下你自己“。如何通过这个题目，测评出应聘者的语言表达能力水平？那就要做好：“观察要点的设计”。如：内容有一定的逻辑思维，得多少分；自我介绍过程中应聘者有与考官眼神交流，得多少分；自我介绍过程中，应聘者说话利索、未有一次结巴，给多少分。2、设计好观察要点，才能让考评、打分更有依据。

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