文交所各部门的绩效如何制定

文交所有哪些部门呢？业务部、托管部、仓管、策划部等，还有呢？根据岗位说明书的工作内容来定。例如业务部，业务员要求开几个户等等。文交所目前还是比较混乱的局面，可以参考一些原油、期货、基金公司的绩效，他们都有共通之处。

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绩效考核只能是打分吗？

KPI、360、平衡计分卡、强制分布等都可以，绩效这东西必须看你们领导的意见，领导要好好做，你就往严格了做，领导怕麻烦，你就往简单做。绩效分很多种考核方法，例如360考评。

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员工考核制度如何制定

人数少，业绩不稳定，暂时不建议做绩效考核。企业很小的话做绩效考核不是很适合的。可以试试用一些简单绩效考核方法。如果非要做考核的话，那就用一些比较好考核的指标去做，比如销售业绩完成情况，利润情况等指标。

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后期做绩效考核到底该如何准确性、量化性~

因为贵公司的体制下，绩效考核一不能反映真实的工作情况，二不能提高员工的工作效率，取消反而更好。月初交当月的的工作安排月末交当月的完成情况还有可以员工互评（秘密评分）员工互评不建议占比过高。没有绩效考核不代表公司不正规。绩效考核只是一种企业的管理手段。我个人感觉贵公司可能需要的是一整套绩效管理的体系，如何设定绩效标准，如何反馈绩效内容，而不是简单的更换绩效考核的方法。

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培训需求调查表

其实就是很基本的培训输入资料，这次培训所需要培训的内容，要达到什么目标。可以在网上搜索，然后按照自身的特点进行修改完善。培训需求调查的设计要全方位考虑才行，在进行年度培训计划设计的时候就应将培训需求调查的内容设计进去，再根据计划中每次的培训主题切合培训对象关心的问题展开。

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公司绩效永远打不了满分该怎么办？

另外可以看看你们的行业，如果其他同行都开始裁员了，你们老板吝啬一点目前倒是没事

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各岗位绩效考核表怎么做？

第一步：分析本公司适合使用何种方式的绩效考核（关键绩效指标法、360考评、还是目标管理法等等）第二步：根据选用的考评方法，设置考评要素指标。第三步：对考评指标设定具体的考评标准。第四步：根据考评指标、考评标准设置考评表。    考评表的设计元素一般包括：考评人、被考评对象、考评指标、考评标准、考评结果、考评周期等。具体可根据实际情况而有差异。需要注意的是：绩效考核表的设计是相对于整个绩效考评方案的而言的。另外，每个岗位的考评指标和考评标准的设计，需要人力资源部深入现场观察、或者组织问卷调查、小组讨论等方式分析每个岗位的行为要素、工作产出等，才能做出适合本企业的绩效考核方案。

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助教岗位怎么设定合理的绩效？

1.对出错进行扣分。2.针对延误、不及时进行扣分。3.梳理工作流程，对有效的建议给予加分。4.按提成希望可以帮到你。

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公司如何开始实施KPI

KPI是一体化的绩效管理方法，操作重点是解决企业特定时期内的企业或人事管理问题，实行kpi前提条件是企业有战略、有目标。KPI基本上适合所有的公司，不过绩效考核本身就是一项很复杂的工作，并不是在这里几句话就能说清楚的，建议你系统的学习一下，以你现在对绩效工作的了解并不适合马上着手开展工作。

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工作访谈后如何整理总结出报告

1、首先明确了你的工作目标是要完善绩效体系才做这个事情，那么你所有的报告数据都要往这个方向去做；2、其次，确定你目前的绩效体系的问题以及针对的人群；3、梳理出你访谈的部门的各项数据，如岗位职责、工作量等等，找出共性的地方、特殊的地方。以及你发现的问题；4、目前绩效体系的问题和你梳理出的报告体现的问题是否对接的上，对的上那最好。重新确定你的绩效方案，完善缺失的部分。如果没有太多关系，那就重新审视你前面的工作。可能会是新的问题。总之，问题，人群，现象，方案都要有体现。最好还要体现旧的绩效体系和新的绩效体系的对比：如优缺点，成本分析等等。

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差旅报销制度

这个比较细致的百度都可以查到，只是需要结合自己公司情况，定个上限及等级事项，大家有个行为天花板是首要，其他再根据地域及业务形态不同而灵活调整

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如何建立绩效考核制度

目前的公司想通过考核，一来显示所谓的“公平”，二来好分配奖金，既然领导这样说，那你先执行上层领导的决定。销售人员建议直接与业绩考核指标挂钩，然而，不同行业不同公司的业务部门的工作内容、职责也有区别，有的公司业务部门的考核指标有客户拜访个数、电话访问次数，有的公司销售部门的考核指标有回款计划达成率、库存消化计划达成率等等，具体根据贵公司的实际情况，不过大体上有销售计划达成率、销售成本预算达成率、市场占有率、新客户开拓个数、客户满意度等

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生产指标怎么设？

可参照“生产工或操作工”薪资设定方式，”保底(计时)+计件工资“，即以每台设备标准产能为保底生产任务量，产量超过设备标准产能部分按计件工资计薪；产量低于设备标准产能按保底计薪。如此，只要员工希望获得更高薪资，就会想办法提高产量。（要按实际情况合理设定设备标准产能）。一、每月必须保障按时完成全部生产计划。二、完成条件一的前提下，开机越少，绩效考核得分越高。

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业务部门的考核方案如何做

设计绩效考核指标要遵循SMART原则，即具体的、可衡量的、能实现的、有相关的、有时限的。贵公司所涉及的绩效考核方案，无疑与这些原则相背离，这样制定出来的方案也只是书面上的东西，感觉可以的时候，就执行，感觉不对劲的时候，马上推翻，重新修订。业务部门以业绩为导向，所设计的绩效考核方案也是为公司业绩服务的，如果公司领导为了好高骛远又或者太过仁慈，相信不论是对公司，还是对你自己，都是一种伤害。在制定业务部门的目标时，可以设定基础目标、一般目标、挑战目标等分层目标，既可以给新来的员工有一定激励性，又可以给优秀员工带来挑战性，当然，业务部门不能失去“狼性”，尤其在现在这种市场环境，要么是被自己伤害，要么是被敌人打败。

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为什么重赏之下没有勇夫，如此考核问题出在哪儿？

从哲学的角度讲，人的主观能动性可以在很大程度上影响结果，但并不能决定一切。比如我们国足和德国男足国家队踢十场比赛，如果我们男足能取得6场以上胜利，就每人奖励1亿元人民币，如果在德国男足认真比赛的前提下，你觉得国足拿到奖励的可能性有多大哪！竞技体育，拼搏精神可以改变比赛走势，但不能抹平绝对实力差距。销售也是一样的，重金奖励只是一个维度，即使全员都奋力拼搏，但还需要考虑市场整体环境、产品优势、库存、营销策略、费用投入等等，给一个不可能完成的重奖，员工恐怕只能呵呵了，其结果可想而知。想赢得市场，除提高员工能动性外，还需要有其他的组合拳，而是否成功还需要有些运气，比如公司准备在互联网金融方面万事俱备、准备大展拳脚时，可能国务院一纸政令，就让这些准备和投入付之东流。道理其实很简单，激励的效果不只是与奖励力度有关。管理心理学指出：员工努力的动机，来源于两个因素的乘积，一个是奖励的力度，另一个则是其实现的可能性。两者任何一个为零，则乘积为零，即激励失效。现实中，员工往往更关注获奖概率，而不是企业“自鸣得意”的奖励力度。公司只设定一条任务“生死线”，这会极大影响业务人员的获奖概率。调查表明，多数区域认为增长15%～20%的可能性最大，个别区域甚至认为保持销量不下滑已属不易。在这种情况下，把任务统一定为增长40%，大家跳起来也都够不到，激励政策就形同虚设了。值得注意的是，在“生死线”之下实行零奖励政策，还产生了相当大的负作用。取得小成绩和没有成绩是一样的结果，这使许多原本还想努力的人也丧失了积极性。　

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