职工在什么情况下可以享受年休假?

职工连续工作1年以上的，享受年休假。此处的连续工作1年以上，既包括劳动者在本单位的工作时间也包括在以前单位工作的时间。

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职工进入本单位前已连续在其他单位工作满1年，进入本单位后职工该年度年休假天数如何计算?

按照职工与企业建立劳动关系后当年剩余日历天数折算确定，折算后不足1整天的部分不享受年休假。　　 计算方式：(当年度剩余日历天数÷365天)×员工本人全年应当享受的年休假天数 。 例如，某职工2018年11月1日入职，其累计工作时间为15年，全年应当享受的年休假为10天。该职工入职当年应享受的年休假天数为61÷365×10=1.67天。不足一整天部分不享受，因此职工当年应享受年休假1天。

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员工不接受领导安排的分内工作，如何合规辞退？

尽管是员工的问题，但是这种情况完全不赔偿从法理上来讲很难实现，员工没有重大违纪行为，企业还是要支付1-2倍的经济补偿金的，否则仲裁的风险依然存在

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不在公司上班的岗位签订非全日制用工合同还是标准的劳动合同？

不接受公司管理，不购买社保，就是劳务关系。劳务关系可以和任何人签。

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企业通知与他从国庆开始解约，当天不上班，要付多少赔偿金？

这个得好好算算：一、需要区分08年前后两个时间段：2002.03.13-2007.12.31，共五年零九个月之多，补偿6个月；2008.01.01-2016.10.01，共八年零十个月，补偿9个月。经济补偿金的月工资按照劳动者应发工资计算二、经济补偿金的月工资按照劳动者应发工资计算，劳动合同解除前12个月的月均工资，高收入劳动者经济补偿金受“双封顶”限制：月工资高于用人单位所在地公布的本地区上年度职工月平均工资3倍的按3倍支付，支付经济补偿金的年限不超过12年。三、需要注意，如果单位是违法解除劳动合同，要支付赔偿金，标准为经济补偿金的二倍，还要看所在的地区，有的地区对于单位为提前一个月通知劳动者，还需要支付一个月的代通知金，还会涉及到一个扣税的问题。

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员工与其直接主管产生矛盾怎么调节？

应该全面了解事情的来龙去脉，不能仅凭一面之词。先和员工说，与主管沟通，了解事情的原委再做进一步处理。

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学历和工作经验，哪个重要？

其一，关键要看岗位要求：如果本科生完全满足要求，那研究生的学历并没有竞争优势；其二，根据单位对这份工作的着眼点，判断是否需要一个经验丰富马上能上手的人；其三，根据二人的实际情况，确定哪一个更合适这个工作。

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如何做好招聘？

用专业武装，与不同年龄不同行业的人交流，充实人生阅历，补充不足。1、上网学习专业知识与操作技术技巧。2、承接多种招聘任务，并且主动出击。来人一对一， 平时有招聘问题的积累，而且要在有限的时间内，多了解对方的工作与生活与现在的追求是什么;多参加大型招聘活动，活动结束看看能否结识一两位同行当老师，平常多请教他们。遇问题不怕，合理的是锻炼，不合理的当磨练。

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招聘问题

这块需要根据用工要求来定，可以从三个方面去考虑改善：第一、当地的资源，当地所在的区域是否有同行业或者企业所需要的人才；第二、可以考虑应届毕业生，这点需要根据公司的用人要求来定；第三、强化项目的优势，整合公司现有的优势，去吸引企业所需要的人才；关于驻外补贴的划分，建议可以分为：安家费、异地补贴、住房伙食补贴等等，建议这点尽量有些吸引力。

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在招聘中如何总结？

建议制作面试评估表（这样的表格网上很多哦），从外在形象、语言表达能力、逻辑思维能力、忠诚度、稳定性、责任感等等方面去打分，这样做综合评价时就有根有据喽！

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中小企业如何进行干部选拔与培养？

人才是企业发展的根本，人才的供给不能完全依靠外部市场，内部人才的培养更加重要。在中小企业，特别是发展中的企业，管理体系不健全的情况如何做人才的培养?可以从以下几个方面进行： 1、识别出关键的岗位，进行人才盘点。 利用人才盘点的工具，对岗位现有员工按照绩效和潜力进行评价分类，识别出有高绩效和高潜力的员工。在企业有比较完善的考核体系时可以参照考核结果来评价，如果没有完善的考核甚至没有考核，可以采用小组评价的方式，由部门主管、关联部门主管、人力部门组成进行评价，设定几个指标，比如业绩、个人成长意愿、学习力、工作态度等;也可以采用工作述职法结合平时业绩表现综合评估。 2、职业晋升通道的建设 职业通道设计通常都会有管理序列和专业技术序列两个通道，尤其是专业技术序列。在中小企业中，很多时候管理、技术是不分家的，一个部门管理者同时也是技术方案的制定、技术问题的解决者;一个员工从初级技术员晋升到中级甚至极技术员仅仅是工资提高了，工作内容几乎没有变化，员工的价值没有得到很好的体现，而且你所涨的工资可能比他跳槽涨的工资少的多。所以，职业通道设计不能仅仅是职称的变化，而需要设计的更细致一些，比如在工作内容丰富化和工作责任、价值体现等。 3、选拔储备人才 高潜力的员工是选拔储备人才的必要条件之一，另一个更重要的指标是忠诚度或者叫价值观，是否认同公司。价值观的考核应该如何进行，如果没有成熟的价值观考核办法，那么可以采用比较简单的方法：工龄和述职法，即让员工自己讲如何是如何践行价值观的，由评价小组进行综合评价;或者采用270度的访谈法进行。 4、设计储备人才培养的课程 储备人才的培养课程需要特别设计，根据岗位分析和职位要求分解出需要掌握的各项技能，设计由针对性的课程和培训方法。很多的中小企业没有完整的培训体系，甚至没有讲师和固定的课程，这种情况下，可以采用师带徒、专题讨论法、独立负责专项任务的方法，然后进行跟踪和定期的评估。 培养的过程中，需要明确储备人才的培养是人力部门和各个部门的主管共同的责任，人力资源部门进行规划和追踪，各部门主管必须承担起培养的责任，花费一定的时间和精力进行，并且作为他们的责任之一。 5、制定储备人才的调岗计划 在储备人才培养结束并考评合格后，有必要举行一个毕业仪式，一来增加荣誉感，二来激励其他员工。接下来人力资源部门需要根据人力规划和公司的发展情况制定调岗晋升计划，调岗晋升不需要储备人才毕业就晋升，可以分批分阶段进行，特别是管理和高阶岗位。员工晋升前有必要设置一个试岗期或者代理期，因为即便是员工培训合格了，但真正晋升后从事实际的工作仍可能出现能出现的不适应甚至不合格，造成员工的挫败感甚至离职，在这个期间由人力部门保持关注并解决他在工作中遇到的问题，也可以指定一个辅导人员帮助他渡过这个期间，直至他能真正胜任新的岗位。 中小企业由于管理机制的不完善，在人力资源的各个方面都无法做到完善、细致，人力资源部门应当灵活运用一些方法，哪怕是粗糙、不完善，先做起来，在运行中不断的去评估、改进。

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招聘成功率的关键环节

招聘是一个流程，有若干环节构成，每一个环节都有其作用，真心要讲那个环节最关键，还真不好给出答案。就楼主的问题我个人做一下分享：1、回收简历少：分析职位发布渠道、待遇吸引力、职位描述等方面是否出了问题；2、面试人少：除了上面之外，还要考虑公司位置等信息；3、入职人员不够理想：这就是面试时候的问题了，面试者的经验、技术等。抛开这个具体问题，一个普通的正常的招聘流程，在面试环节是相对比较重要的，面试的质量就直接影响到应聘者的质量。

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试用期内的员工解除劳动合同

劳动合同第三十九条“劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：(一)在试用期间被证明不符合录用条件的；......"但是不符合岗位要求的证据要充分。

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怎样找到保安等流动性比较强的队伍来面试？

在招聘结束后和面试前给予员工信心，将公司美好的地方实实在在的展现出来。面试时态度好些，不要太苛刻。面试不是一次性的，都在一个圈子里。最好和保安公司合作，这样比较有保障，而且比较省心。

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人力应届毕业生如何找到与人力相关的工作？

看职业规划怎样了，如果真的喜欢人资就坚持。大学学的专业不一定会真往这方面发展的。可以先找些人资助理的岗位，先进了门再说，这些职位要求都不是很高的。一开始定位主管级别的肯定是碰壁的。接触很多大学毕业生，往往一开始对自己定位太高。认为大学学了相关专业就可以胜任岗位，对自己的定位不准确。

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