怎样制定售后技术支持岗位的考核指标？

对客户进行满意度调查饿，从专业度，响应速度，服务，态度等角度对技术人员进行考核。

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公司不合理安排额外工作怎么办？

1、办公室人员工作饱和度不可能100%，忙起来忙得个要死，也有空闲的时候。天天要下车间，且规定数量质量，肯定要影响本职工作。只能说不忙的时候去车间帮忙。但是不忙的时候我宁愿充充电，学习学习什么的。这样下车间去干活，感觉工作超级没劲。2、这个帮忙做是免费的。加班做自己的本职工作也是免费的。3、明明是生产超多的，明明是有很大操作工缺口的，就是省钱不招人。4、裁员也不提。加工人也不提。都是要花钱的。可能是逼迫我自己走，省钱。5、总之，民营企业的老板太任性。他觉得好的就留下，不好的不想花一毛钱就让人走。能压榨的极尽可能压榨。

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公司5月份搬迁，现在招聘该如何进行？

去搬迁地招人，工作地点当然要说清。也要少说点儿清楚公司的变故，把大概情况和薪资待遇说清楚。

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老板的亲戚，可塑性比较低，但老板又让带，怎么办？

面对一个做事不主动又不肯学的下属，如何去调动他的积极性是关键。先对这个人的优缺点进行分析，用其优点，让其先有成就感。然后把工作慢慢加压，定时间、定任务，适当跟踪，发现解决不了的问题时及时帮助，使她尽量在限定的时间内完成任务然后及时给予肯定表扬。当然，这招用来对能力不足的人会有效，但对不想工作的人可能不管用，俗话说：永远别想叫醒一个装睡的人。如果她是属于那一类人的话就别浪费时间精力了，让她好好玩着，反正老板给的起这份工资。

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HRM的最高境界是什么？

HRM不过是中低端的HR，做的还是6块中比较通俗的几块，绩效、培训、薪酬和招聘，当然有的HRM可能还没那么多。其实HR在后期是一个要求很高的岗位，但是在幕后默默无闻。因为后期的员工关系，人资规划是对HR的考验。这已经不仅仅是要求对HR本身业务的熟悉了，需要了解整个企业的背景，文化，战略方向，并配合做出相应的人资规划来辅助企业前进，创造出属于企业的特色文化来有效的带出一批组织人为企业卖命、奋斗。所以终极目标其实是一个全才，集职业经理人、销售、行政、HR一体的全才人物，所以很多的HR出身的牛人最后都走上了自己创业的道路。

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设置部门主任助理岗位的流程？

增加编制或增加岗位单位应该相应的文件规定吧。用人部门提需求，找领导审批，人事部负责招聘。

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想办一个人才市场请问要准备些什么？

首先是资质。人才市场的资质需要申请。现在搞什么都差不多，基本上最难的地方就是推广如果是人才市场的话我希望如果合作。能有源源不断的人进来。希望可以帮到。

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员工转正问题

办理延长试用期手续。首先HR与员工沟通，再跟用人部门负责人沟通，确认继续试用的原由，再与员工协商，签订延长试用期说明。

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单位提出解除劳动合同，如何经济补偿？

如果确定是真的破罐破摔，故意让单位辞退获取双倍赔偿的话，其实也是有办法。方案一，调岗调薪，调个最差的岗位，按市最低工资标准给他发工资。要么接受继续干，要么不同意公司调岗，主张被迫解除劳动合同，这样申请仲裁的话只会得到一年一个月的工资补偿，公司的赔付就会少一半。（宪大大教的招）方案二，一半的补偿也不想给，也有办法，就是麻烦点。首先是根据公司规章制度对这个员工严格管理，犯一点错就处罚，做好处罚的证据留存，员工一旦触碰到严重违反公司制度的错误就可以辞退。另外就是进行绩效考核，针对设计部可以从设计质量，客户满意度，完成时间等方面进行，考核标准定，所以考核结果他肯定是不合格，于是组织培训，做好培训记录，参加员工签字，然后再考核，再不合格，依照《劳动合同法》第四十条，提前一个月通知，解除劳动合同。话说回来，以上两个方法，只要不是员工太过分都不建议使用，毕竟打工都不容易，非用不可的话，尽量用方案一。

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员工离职不交接引起损失，公司可以追究相关责任吗？

知识点：离职交接管理，是从员工正式提出离职申请到解除劳动合同关系，办理离职交接手续完毕的整个过程。从员工的角度而言，正式员工应提前一个月申请，获批准后，按公司的《离职管理的办法》进行离职交接。从公司的角度而言，要做好人员的招聘和交接工作，确保人员到位以及工作和文件的交接。如员工确实无意在公司工作，应该安排办理离职交接手续，并签字确认交接的工作和事项。案例解析：本案例中，员工离职不交接引起损失，公司可以追究相关责任。公司如果能证明其损失由李小姐所为造成，就有权索赔因离职不交接导致的经济损失。根据《劳动合同法》的相关规定，解除劳动关系之后，劳动者和单位应按照双方约定办理工作交接手续。拒不交接相关手续，造成损失的，过错方应当承担赔偿责任。所以，为了确保劳动者能够按时交接工作，可以与其约定相关的经济补偿金等都于交接完毕时支付。在此要注意：如果双方约定了办理工作交接的时间，劳动者没有按照约定办理，此时，用人单位自然可以处理劳动者支付经济补偿金的请求。企业的离职管理规范，主要从离职管理流程，离职交接两个方面来加以规范。相关法律条款：根据《劳动合同法》第五十条第二款的规定，“劳动者应当按照双方约定，办理工作交接。用人单位依照本法有关规定向劳动者支付经济补偿的，在办结工作交接时支付。”

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如何做好招聘流程的设计呢？

一、建立招聘流程的前提 1、完善岗位管理 岗位说明书、工作标准说明书、岗位编制表、岗位录用标准及新员工考核表(不同岗位分类) 1)每个岗位的工作内容、工作标准流程问题 2)每个岗位的名称问题 3)岗位之间从属管理从属问题 4)岗位编制与岗位的关系问题 5)每个岗位录用标准及新员工的考核问题 2、完善HR流程管理 招聘流程及审批权限在招聘体系中非常重要 不同的岗位职级、岗位序列、岗位需要明确面试流程、入职审批流程、及新员工薪酬也需要流程与审批权限的界定。制定这样的流程与审批权限时需要与各层级负责人进行明确与沟通，形成书面《人事操作指导手册》，并培训传导分发。 HR需要做到在每一次招聘与面试环节，每一名协作人都能清楚明白的知道自己的角色与应该要做的事以及责任与权利。 二 招聘流程 做好以上两个基本要素就是招聘流程的把控。 招聘流程先了解下? 1、明确招聘净需求。也就是招聘需求提出后，与供给预测进行平衡，将需求与内外部供给进行平衡后明确的需求才是净需求; 2、判断是否在岗位编制范围中;在前提中我们说了，岗位管理是招聘管理的前提，因此我们在明确净需求以后就是要判断是否在岗位编制范围中; 3、如果不是在岗位定编范围内，要先进行岗位编制的确定。岗位编制的确定需要明确这个岗位新增是否符合企业发展及业务战略要求，是否是有增加编制的必要，是否是有利于其他目标的实现，如果是，进入第4步; 如果判断是在岗位编制范围内，进入第4步; 4、选择招聘渠道，发布招聘信息;(招聘信息需要从已经完善的岗位说明书以及工作操作手册中提取，形成招聘JD) 渠道的选择也是很重要的一件事情，通常情况下，招聘渠道在每年末要进行一次盘点，哪些渠道有多少候选人、候选人质量如何、录用人数多少、录用人数与淘汰人数对比如何、渠道费用多少、效率如何、哪些岗位合适在哪些渠道发布。在第二年发布招聘信息时，可择优进行发布。 5、简历甄选的标准明确。 不同的岗位在进行电话邀约前需要进行一轮初筛，因此在进行简历初筛前必须要先明确简历初筛的标准。例如：A岗位要求本科以上、B岗位要求必须有电工证、C岗位要求必须有二级证书并工作年限为3年等; 6、面试安排，本条包括几条细节： (1)每个岗位的面试流程与意见审核负责人与协作人; (2)每个岗位面试时间安排; (3)每个岗位的面试工具(测评、笔试等)准备; 7、面试环节的跟踪及结果反馈 每一位面试者的结果汇总与收集反馈，面试进度与跟踪; 8、部分预备录用人员的背景调查 (1)通过背调---录用 (2)未通过背调----再行确定是否录用 9、录用 (1)发放Offer并通知被录用人 (2)收集整理录用者资料 (3)通知到岗时间 (4)通知体检 (5)预备到岗所需物料(办公用品、劳动合同、培训材料、欢迎礼等) (6)到岗后进行简单培训、签订劳动合同、审核相关材料真实性 10、安排新员工进入工作岗位 (1)由人力资源部与用人部门进行新员工录用确认 (2)跟踪用人部门进行新员工培训 11、新员工跟踪 (1)新员工月度跟踪 (2)新员工工作访谈及用人部门访谈 (3)新员工工作情况调研 (4)新员工转正前访谈 12、转正 13、新员工转正审批 14、面试总结 面试总结可以按时间、岗位、渠道、流程等各要素层面进行总结;

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如何做好招聘费用预算呢？

招聘费用预算取决于招聘需求，只有明确了招聘需求之后，才可以依据招聘需求的岗位层次和有效性，来确定第二年我们将选择哪些招聘渠道，根据需求来定夺是否会增加或减少在这些招聘渠道上的经费投资，根据招聘需求预测是否需要增加招聘人员，最后把招聘渠道开支和人员工资汇总，就可以得出第二年的招聘预算。

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如何做好年度培训计划？

如何将员工培训计划做得更出色，从以下六点来阐述一下： 1、员工培训计划重视培训年度规划，明确培训重点目标。 企业要想做好切实可行又能够为企业带来明显效益的培训规划，必须从根本上重视培训规划，不能将培训看成可有可无的事情。 一个好的培训规划绝不会只是一些培训课程的组合，一个差劲的培训规划往往只会浪费大量的资源，却得不到任何效果。只有从思想上重视培训规划， 明确培训重点目标，才能够正确对待培训规划，也才能够制定出有效的培训规划。 2、员工培训计划要系统分析培训需求， 有的放矢切入实际。 企业整体的培训需求可以从五个方面来进行分析： 企业发展战略、年度工作计划、企业文化、行业特性和企业发展阶段。 部门培训需求主要是征求各部门主管的需求，由其根据部门的工作目标来提出自己的需求。 员工个体培训需求则可以通过发放培训需求调查问卷的形式来完成，并由部门主管来判断是否符合企业的需求。这样培训满足的不仅是企业的培训需求， 还满足了部门及员工的培训需求。 3、员工培训计划要建立培训课程目录， 制定课程开发计划。 培训需求分析完成后，下一步就是为实现这些需求而安排培训课程。从需求的频率来分，培训课程可分为常规课程和随机课程两类。 对于常规课程，培训管理者应该分门别类建立完整的课程目录，加强对课程的管理，并保证课程的延续和持续改善。 根据课程目录制定年度培训课程开发计划，通过确定问题，与企业领导层讨论就需要解决的问题达成共识，进行自我分析， 确定可行的方案，并分析选择的标准等方法，从而使培训更系统、更完善。 4、员工培训计划推行培训案例征集， 有效性、吸引力倍增 实际工作中发生的案例是最好的材料，把工作案例提交给培训师，由培训师根据案例来组织课程，培训不可能不再具有针对性。结合员工实际工作中的案例，培训时不再拿世界知名的企业说事，培训对员工的吸引力增强了，也让员工感觉讲师讲的就是自己身边真实的状况，可以随时随地就用得着。 企业应建立培训案例征集制度，由各部门管理者和员工收集整理提交工作中遇到的典型案例。 同时，企业的培训管理者本身也要经常到各部门了解工作的情况，收集对培训有用的案例。 5、员工培训计划制定岗位技能表，系统分析员工的培训需求。 实现员工培训计划的系统性，必须系统分析每个岗位所应具备的知识与技能，制定岗位技能表及培训训练活动的具体实施方案，细化各项学习内容和考核目标，根据员工缺乏的技能再来组织培训。 这是一项复杂的系统工作，不是一个部门，也不是短时间内所能完成的工作，但企业要真正地提高员工的素质，培训真正地要提升水平，使培训更系统，这是必不可少的一环。 当这项工作完成之后， 许多问题就迎刃而解，培训工作也变得更有效、更系统。 6、员工培训计划推行教练体系，全面提高培训效果 培训效果是培训管理者最头痛的问题。在企业内部建立一支讲师队伍，或者把内部培训师训练成一支讲师队伍， 针对一些重要的课程与技能，针对一些重点的员工，采取培训加讲师的方式，则能极大的提高培训效果。 要想做好企业培训决非易事，选择一至三个年度工作重点，作为突破口是明智的选择。这也是企业在进行新一年度培训规划时所应采取的策略，从而提供最好、最满意、最有用的服务给企业受训群体。

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员工因上班时间网购被开除，合理吗？

案例解析：钱某就这样被开除也未免太不近人情了，该公司处罚过严了，做法也过于草率。按照现行劳动法规，对于违反公司纪律的员工，用人单位并非可以一概强行辞退，一般要求严重违纪才能采取这样的极端行为。而这位赵姓员工，虽然违反公司规定，但是看上去他的网购行为并没有严重影响工作或者造成公司重大损失，而且从公司说法来看，违规行为只出现了一次。而且员工自己本身对公司的说法有异议，得给员工应有的辩解权利，即违规事实究竟如何，不能只看公司的一面之辞。因此，钱某的仲裁请求应能得到支持。

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员工关系案例分析

经典案例，尽量与家属协商解决。根据工伤保险条例第十四条　职工有下列情形之一的，应当认定为工伤：（一）在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的。（二）工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的。（三）在工作时间和工作场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的。（四）患职业病的。（五）因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的（六）在上下班途中，受到非本人主要责任的交通事故或者城市轨道交通、客运轮渡、火车事故伤害的。（七）法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形。第十五条　职工有下列情形之一的，视同工伤：（一）在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者在48小时之内经抢救无效死亡的。（二）在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的。（三）职工原在军队服役，因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的。职工有前款第（一）项、第（二）项情形的，按照本条例的有关规定享受工伤保险待遇。职工有前款第   （三）项情形的，按照本条例的有关规定享受除一次性伤残补助金以外的工伤保险待遇。

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