新员工培训怎么进行？

一． 探索符合企业自身特点的培训方法轿车公司属于生产密集型企业，生产任务计划性相对比较强。这就给培训工作带来一定困难，具体反应在师资和学员的抽调直接和生产计划、检修计划等相冲突。为此，必须根据企业的具体情况，探索适合的培训形式和方法。做法是：（一）系统培训  由于很多技术培训系统性非常强，因此，必须有集中的时间进行培训。采取由技术骨干任教，抽调各工段少数人员进行轮训的方式，做了一系列系统技术培训工作。如机器人技术培训班，PLC及总线技术培训班等。（二）一点式培训  为了解决生产计划和培训的矛盾，我们采取了部分“一点式培训”的方式。不限人员，不限场地，适时施教。这种方式异常灵活，可以针对一台设备、一个问题、一两个人、一个现场、一个十分钟，现教现学。在日本，这种“一点式培训”已成为培训的主体。我们也鼓励技术人员和工人维修骨干，人人都做教师，人人都做学员，互帮互带，共同进步。（三）培训阵地维修技术培训有相当的实践性，不是仅凭理论培训就能达到培训目的的。我们建立了机器人培训场、PLC及总线培训室，部分工段也根据情况制作了培训教学板。这些设施提供了维修人员用武的场地，培训不再是“纸上谈兵”。（四）傻瓜操作书在设备维修技术中，以往存在很多必须是“尖子人才”才能解决的复杂技术环节。我们试图找到一种方法，把这些个人的所谓“专利技术”转化成大多数维修人员都能掌握的技术。这个方法就是“维修操作指导书”，我们以“傻瓜”式的方法，把复杂维修过程工序化、简单化，编制成简单的操作流程。目前我们已经编制这种指导书100多份，累计超过30万字，部分已经通过人事部印发，并在指导设备维修中发挥了重要作用。（五）寓培训于日常工作中—名师带高徒活动的培训规划中，要求车间骨干技术人员必须做好传帮带，把技术传授下去。为此，采取诸如：要求二级师必须年培训两人，在集团核心技术人才培训中进行学员车间内师徒派对，鼓励大家打开技术壁垒，互相传授和学习等措施。以发挥骨干技术人员的技术辐射作用。（六）在改善和开发中提高  由于企业产品更新步伐的日益加速，我们越来越少的有机会进行大规模的自行开发和改造。但我们利用现有的可能条件，尽可能地做了一些改善、改造等开发工作，在开发中使维修人员获得提高。一年来，各工段累计做了百项以上的改造和改善，使得队伍在改进活动中得到锻炼。（七）走出去看世界技术的高速发展，要求必须随时拓展视野。我们多次派出干部、工人走出去进行学习，把先进技术带回来。如涂装检测机国外培训、总装拧紧机国内培训等。二．培训体系与业绩评价根据我们对培训工作的摸索，我们正在考虑构建这样一个培训体系：1．成立培训组，对车间日常培训进行集中的计划和管理。为了切实加强培训工作，把培训做到实处，专门成立培训组，负责培训的组织、实施和考核工作。2．编制严密的培训计划，并严格实行。制定有效而且可行的年度培训计划，并分解到月，监督相关人员严格执行，并纳入绩效考核。把这个计划申报人事部，作为部门接受绩效考核的依据。3．鼓励人人做老师，人人当学员。鼓励职工互相传授技术，打开技术壁垒。特别是在一点式培训中，人人敢于当老师，人人甘心做学生。以传授和学习为荣，以保守和无知为耻。我们已经做了一些这样的工作，今后将继续推开和做实。4．灌输同心圆的思想。日本人在TPM活动中，培训教育的一个重要目标，就是通过培训达到职工的共同进步。这好比所有职工在围绕一个共同的技术目标，一起做同心圆。一个好的培训结果，一定是拔尖人才的技术优势带动大多数人，个别落后的人员及时跟进，这个圆越均匀，说明我们的培训工作越有效。车间也期望通过一系列坚持不懈的培训，达到大家共同进步的目的。5．对青工培训给予特别的重视。更重视青工的培训，在培训中更多地给予他们机遇。其中包括车间内培训、集团公司培训、派出学习等。6．进步与绩效挂钩——员工考评档案。我们目前在安排比较密集的培训的同时，也同步加强考核考试，并对所有成绩记录在案。今后将对所有职工建立培训考核档案，把员工的成长过程和业绩考核结合起来。三． 现存问题与今后改进的方向尽管培训工作取得了许多经验，但还存在如下问题：1．需要在培训时间与生产的冲突中探讨更多灵活的培训方法。培训计划和生产、检修计划的矛盾仍然是制约培训的一个重要因素，这就要求我们探索更多更灵活的培训方式，以适合我们对培训的需要。2．建立合理人性化的考核体制。从制度上，我们要试图建立一种阶梯式的员工培训档案，力争做到不仅对部门培训有计划，对个人培训也要有计划。并把个人的成长和业绩考核真正挂钩，让每个人都感受到企业对其成长的关注。3．必要的投入。由于维修的专业性非常强，建立培训设施，人员走出去都需要持续投入的支持。为此，我们应该获得公司的理解和长期的支撑。总之，无论技术的发展如何迅速，只要始终有一个切实可行的，强有力的培训体系与之适应，就能永远跟上公司发展的步伐，并成为推动公司发展的有生力量。

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试用期离职员工，应如何结算工资？

按实际出勤天数来计算即可。

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想往薪酬方面发展的话，考个什么证好？

目前还没有听说做薪酬的HR需要专业证书，一般都是考取的人力资源管理师（一级、二级、三级）证书

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目标管理的满分设置多少？

不要去执着这个标准。因为公司人员的综合水平才是最关键。综合水平比较低，那自然不能定的太高。综合水平比较高的，就不能定太低。所以标准是什么不重要，重要的是对公司的人员综合素质有没有一个全面的认识。有了一个全面的认识（不一定要很深入，但是至少要保证能比较全面）的话，那么在这个基础上去设定就可以了。因为每一家企业的人员水平都不会一样，管理者需要随机应变，不能生搬硬套

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培训怎么系统性开展？

首先把内训师队伍搞起来，把内部培训搞好后再跟公司领导商议外部培训的事儿。

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员工不符合二胎条件，国外生发工资吗？

户口是国外的，但成长、教育是在占用国内资源，这就不属于计划范围内了。计划与资源是配比的，即是为了更好的控制资源，所以才定的计划。生育保险范围是计划内生产。

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岗位分析的结果与薪酬分配的结合

其实关键还是在于岗位测评评估。以下转至网络内容企业岗位系数工资计算。岗位系数工资制是现行岗位技能工资制的延伸，它是把企业的全部工作岗位，通过劳动岗位测评，分成不同的岗位等级，并根据上岗人员的情况相应确定其岗位系数，用本岗位系数乘以工资基准即为岗位系数工资。岗位系数工资制的基本模式是：岗位基本工资+年功工资+特殊工资+效益工资  1．岗位基本工资表达公式为：本企业工资基准×岗位系数  本企业工资基准=当地最低工资标准×承受能力系数。其中，承受能力系数，根据工厂的经济承受能力，由上级主管部门审定批准。  岗位系数主要根据上岗人员的岗位责任、上岗能力、参加工作时间三要素核定的分数，依据分数对应确定相应的系数。a、岗位责任。经过岗位测评，确定每个岗位为重要、主要、一般责任三个档次，并对应一定的分数。b、上岗能力。干部按照专业技术职务：正高、副高、中级、助理级、员级五个档次，工人按照职业技能鉴定确定的职业资格等级：高级技师、技师、高级工、中级工、初级工五个档次确定相应的分数。c、参加工作时间。职工每参加工作1年按一定的分数计算，确定出每个职工的参加工作时间分数。  将a+b+c之和四舍五入，第10分1个档次，划定若干个档次，每个档次所对应的系数，即为上岗人员的岗位系数。2、年功工资。是职工当年和累计劳动的评价。年功工资系数与岗位基本工资系数挂钩，以岗位贡献为依据，计算年功工资体现效率优先的原则。对于实施岗位系数工资前，职工累计工龄工资予以保留。实施岗位系数后，职工年功工资以个人当年工作实绩为依据，按德、能、勤、绩进行全面考核。考核优秀者，可增加岗位基本工资2-4%的年功工资；考核称职者可增加岗位基本工资1-2%的年功工资；考核基本称职者，不增加年功工资；考核不称职者，减少岗位基本工资1-4%的年功工资。3、特殊工资。是对少数特聘人员或有特殊贡献人员设定的工资单元。主要是为了稳定和吸引一批高素质的科技、经营、管理人才和技能操作人才。  4、效益工资。与本企业的经济效益挂钩，职工实得效益工资要与本岗位系数和岗位实绩考核结果挂钩。效益工资可按月、按季，也可按年计算。   岗位系数工资主要可体现以下三个特点： 一、多劳多得的利益原则  原岗位技能工资制，同一岗位上的工作人员，岗位工资基本相同；而岗位系数工资制，同一岗位由于上岗人员的条件不同，所以岗位系数不同，所确定的岗位基本工资也就不同。以岗定绩，以绩定薪，劳动岗位、劳动报酬、劳动贡献紧密联系在一起。年功工资也不再是简单按年头计算，它将与岗位和业绩联系在一起，与职工的年度考核结果联系在一起。特殊贡献人员，可依据其贡献大小，享受特殊工资。效益工资的设置，加大了活工资的分配力度，为合理拉开收入差距提供了条件。二、竞争上岗的激励机制  市场经济从某种意义上说是一种竞争经济，没有竞争就没有活力。岗位系数工资制把竞争激励机制贯彻始终。工作岗位不再完全靠领导安排，一成不变，而是凭能力竞争，优者上，劣者汰。考核与工资分配溶为一体，“静态岗位，动态考核”各工资单元与动态考核结果挂钩，明显克服了干多干少、干好干坏、干与不干一个样的平均主义弊端。 三、正常的工资增长机制  岗位系数工资制是一个多元化工资单元，每个工资单元都有自身的增长机制，克服以往单一靠升级增加工资的缺陷。工资基准随着当地最低工资标准和经济承受能力系数的变化而变化，职工收入，每年将随着工资基准的提高而提高。且增加年功工资。根据年度职工个人考核结果，优秀者多增，称职者少增，基本称职者不增，不称职者将扣减年功工资。职工将随着贡献的不断增大而不断提高工资水平。岗变薪变，是岗位系数工资制的基本原则。职工将随着岗位的变动、专业技术职务、工人技术等级的晋升和工龄的增加而提高工资。职工的利益与企业的效益紧密联系在一起，更加激发了职工的主观能动性。总之，岗位系数工资制是一种新的工资制度，它灵活的分配方式，多变的收入水平，为更好地贯彻按劳分配原则和按生产要素分配原则提供了可能。确定岗位系数的过程其实就是岗位评价的过程，岗位系数就是这个岗位价值的大小或者在公司所有岗位中相对重要性，一般有定性和定量和定性与定量项结合的方法。 其中定性的方法如下： 确定公司最高价值的岗位，比如总经理，再确定最低价值的岗位，比如文员。根据公司的特点确定最高岗位和最低岗位价值的倍数，比如10倍、12倍等。那么最低岗位的系数可以定为1或者0.1，最高岗位的系数就为10/12或者1/1.2。然后再选取标竿岗位采取插值的方式确定标竿岗位的系数，在此基础上确定公司非标竿岗位的岗位系数。 定量的方法如下： 确定岗位评价因素和标准，对每个岗位按照统一的标准进行评价，得出每个岗位的评分，比如200～980分不等，然后讲岗位评价得分转化为岗位系数即可，比如岗位系数＝岗位评价得分/100。 定性与定量结合的方法即以上两种方法的结合

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公司要进行工资调整了，怎么做薪酬调查比较好呢？

调查方法：1、请专业的代理机构做，有较为全面的数据，但花费较高。2、HR部门做：向熟悉的业内HR咨询，电话访谈，去相关公司面试等方法了解所需数据。薪酬调整数额一般参考以下几方面数据：1、公司薪酬总额和员工个人薪酬福利水平；2、年度公司利润；3、薪酬总额占公司利润比例；4、当地同行薪酬水平；5、CPI指数。

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工资表的格式

一般工资表必备的是部门、姓名、身份证号码、银行卡号，工资，加班工资，带薪工资，社保扣费等内容还是给员工发工资条吧。工资信息在员工培训的时候或者让部门负责人给予讲解，大概计算方式即可。

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销售人员的底薪设置问题

可以将销售人员设置不同的等级，一般设置两个档，每个档分五个等级，每个等级的基本工资（或者说底薪档次）不同，档次越高，底薪越高，提成也越高；当然，每个档次要求的业绩目标是不同的。业务员业绩和晋升实行动态管理，根据每月的业绩情况，进行升降。如果当月月完成业绩，就给予晋升，如果业绩连续两个月达不到等级要求就进行降级（我们叫一进2退）。销售人员，是靠业绩说话的，所以，刺激他们的，最好是业绩提成，同时辅助不同档次的底薪。公司薪酬制度，要根据企业和当地的实际情况进行设置，既要有激励性，还有有人性化的内容，当然，必须合法（如社保、最低工资标准等）。

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大型控股集团如何设计股权激励 ？

它的设计有九大要素：要素1：定目的。这个其实是任何一件事情，包括绩效、培训等等都需要明确的，而股权激励的目的很简单，是一种长期激励。为了使经理人关心股东利益，需要使经理人和股东的利益追求尽可能趋于一致。对此，股权激励是一个较好的解决方案。要素2：定对象。即哪些人可以享受股权激励，在 们公司的案例中，即为公司高管。 们可以在制度中进一步明确高管包括哪些层级、哪些职位。要素3：定模式。即达到目的后多少股权的兑现、以事先预定好的价格（略低于市场）购买公司多少股票、或者不实权转让而是根据多少股比分红等等。要素4：定数量。达到多少业绩给多少股票。要素5：定价格。约定以什么价格购买。要素6：定时间。业绩考核和兑现的周期、时间。要素7：定来源。在股权来源方面，有股票回购、增发新股、库存股票等。要素8：定条件。多少时间内不得转让、离职时股权的处理等等。要素9：定机制。就是选择怎样的模式和方式来实现。 上述定好的各种标准，都要以制度化的形式体现，并且各方讨论都能接受，以便有个操作的标准和准绳。实际操作中，比较经典的是“五步连贯股权激励法”，将股权激励的实施分解为“定股”、“定人”、“定价”、“定量”、“定时”五大步骤，环环相连，步步紧扣，旨在增强内部凝聚力、向心力和战斗力。定股1、期权模式股票期权模式是国际上一种最为经典、使用最为广泛的股权激励模式。其内容要点是：公司经股东大会同意，将预留的已发行未公开上市的普通股股票认股权作为“一揽子”报酬中的一部分，以事先确定的某一期权价格有条件地无偿授予或奖励给公司高层管理人员和技术骨干，股票期权的享有者可在规定的时期内做出行权、兑现等选择。设计和实施股票期权模式，要求公司必须是公众上市公司，有合理合法的、可资实施股票期权的股票来源，并要求具有一个股价能基本反映股票内在价值、运作比较规范、秩序良好的资本市场载体。已成功在香港上市的联想集团和方正科技等，实行的就是股票期权激励模式。2、限制性股票模式限制性股票指上市公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获益。3、股票增值权模式股票增值权就是公司授予激励对象享有在设定期限内股价上涨收益的权利，承担股价下降风险的义务。具体来讲：（1）公司授予激励对象一定数量的股票增值权，每份股票增值权与每股股份对应。（2）公司在授予股票增值权时设定一个股票基准价，如果执行日股票价格高于基准价，则两者的价差就是公司奖励给激励对象收益，激励对象获得的收益总和为股票执行价与股票基准价的价差乘以获授的股票增值券数量。奖励一般从未分配利润中支出。如果执行日股票价格低于基准价，则要受到惩罚，如股票执行价与股票基准价的价差的二分之一从激励对象的工资中分期扣除。4、虚拟股票模式虚拟股票和分红权类似，公司授予激励对象的是一种股票的收益权，而非真实的股票。激励对象没有所有权、表决权，不能出售股票，离开公司自动失效。定人定人的三原则：1、具有潜在的人力资源尚未开发2、工作过程的隐藏信息程度3、有无专用性的人力资本积累高级管理人员，是指对公司决策、经营、负有领导职责的人员，包括经理、副经理、财务负责人（或其他履行上述职责的人员）、董事会秘书和公司章程规定的其他人员。经邦三层面理论：1、核心层：中流砥柱（与企业共命运、同发展，具备牺牲精神）2、骨干层：红花（机会主义者，他们是股权激励的重点）3、操作层：绿叶（工作只是一份工作而已）对不同层面的人应该不同的对待，往往很多时候骨干层是我们股权激励计划实施的重点对象。定时股权激励计划的有效期自股东大会通过之日起计算，一般不超过10年。股权激励计划有效期满，上市公司不得依据此计划再授予任何股权。1.在股权激励计划有效期内，每期授予的股票期权，均应设置行权限制期和行权有效期，并按设定的时间表分批行权。2.在股权激励计划有效期内，每期授予的限制性股票，其禁售期不得低于2年。禁售期满，根据股权激励计划和业绩目标完成情况确定激励对象可解锁（转让、出售）的股票数量。解锁期不得低于3年，在解锁期内原则上采取匀速解锁办法[4]。定价根据公平市场价原则，确定股权的授予价格（行权价格）上市公司股权的授予价格应不低于下列价格较高者：1．股权激励计划草案摘要公布前一个交易日的公司标的股票收盘价；2．股权激励计划草案摘要公布前30个交易日内的公司标的股票平均收盘价。定量定总量和定个量定个量：1、《试行办法》第十五条：上市公司任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股权，累计不得超过公司股本总额的1%，经股东大会特别决议批准的除外。2、《试行办法》在股权激励计划有效期内，高级管理人员个人股权激励预期收益水平，应控制在其薪酬总水平（含预期的期权或股权收益）的30%以内。高级管理人员薪酬总水平应参照国有资产监督管理机构或部门的原则规定，依据上市公司绩效考核与薪酬管理办法确定。定总量：1、参照国际通行的期权定价模型或股票公平市场价，科学合理测算股票期权的预期价值或限制性股票的预期收益。2、按照上述办法预测的股权激励收益和股权授予价格（行权价格），确定高级管理人员股权授予数量。3、各激励对象薪酬总水平和预期股权激励收益占薪酬总水平的比例应根据上市公司岗位分析、岗位测评和岗位职责按岗位序列确定。五步法案例  某科技公司（以下简称某公司、A公司）于2009年底决定建立长期激励机制，实行股权激励方案。H公司创建于2000年，注册资金为100万元，经过10年的发展，2009年底税前利润为800万元，净资产为2000万元，，预计每股净资产年增长率为100%。为实现公司长期战略规划，充分激励人才，并为以后创业板上市留好接口。公司董事会决定接受经邦股权集团的建议，采用股权激励五步法，自2010年开始实施股权激励计划。  采用五步连贯股权激励法，首先根据该公司的生命周期阶段和人才激励特点，选定股权激励模式。（一）股：根据公司的十年积累，公司虽然注册资本小，但是公司净资产已经达到2000万元，在股权激励方案设计的时候，根据经邦五步法，第一步确定股份面值为0.1元，则公司的股份总数为1000万股，每股净资产2元，针对公司发展阶段，采用五步法里面的增值激励方式，即股份期权模式。（二）人：包括外部资源、高层管理人员在内的6人核心层加上10个中层人员被授予股份期权。（三）价：初始授予股价按照2009年度每股净资产确定初始授予价格，但股价增长模式不采用净资产方式，采用经邦股权激励五步法中的股价确定原则。（四）量：根据五步法，该公司设计股权激励，拿出总股本的20%，即200万股授予。（五）时：采取循环激励，即每年授予100万股的方式；每年的100万股，再分两年行权。行权比例6：4。根据经邦五步法初步设计了股权激励方案，减少了公司高级管理人员的短视行为。该方案由于分两年来授予，分步行权，只能执行其中的一部分，高层管理人员只有在增加股东财富的前题下才可同时获得收益，从而与股东形成了利益共同体。这种剩余索取权驱动高层管理人员不断努力提高公司业绩，最终达到股东和高层管理人员双赢的局面。稳定并吸引优秀人才。该方案通过每年循环授予的方式，一方面激励公是现有高层管理人员勤勉工作，另一方面也可吸引外来优秀人才加盟。通过循环授予，该方案成功解决了其他企也由于一次性授予而不能给后进的高层管理人员以激励的局限性[7]。采用五步法后，该方案的另外一个好处就是以净资产确定初始价格，而非一直按照净资产价格确定每年股价，从而更好体现了激励成长性的特点。各种模式的特点和公司如何对口选择1．股票期权  以未来二级市场上的股价为激励点，不需要企业支出大量的现金进行即时奖励。所以股票期权特别适合成长期初期或扩张期的企业，特别是网络、科技等发展潜力大、发展速度快的企业采用。一方面，这种企业股价上升空加大，将激励对象的收益与未来二级市场上的股价波动联系起来，能够达到很好的激励作用，并且股票期权实施的时间期限一般比较长，一般为5－10年，所以对留住人才和避免管理层的短视行为具有较好的效果。同时，这种企业本身发展和经营的资金需求比较大，需要尽量降低激励成本，而股票期权不需要企业现金支出，所以比较受该类企业的欢迎。当然，其他企业也完全可以采用这种模式，目前股票期权是上市公司采用最多的一种股权激励模式，占到80%以上。2．限制股票   限制股票的特点是以公司的业绩为股票授予的条件，所以将公司的业绩与激励对象的收益联系的特别密切。只有公司业绩达到预定要求，激励对象才可以免费赠与或低价授予股票，才能抛售股票。否则激励计划取消。该模式在成熟型企业中能收到更好的效果。因为该类企业在短时间内股价上涨空间不会很大，所以激励对象的收益更多的来自于股票本身而非股价的涨幅。3．股票增值权股票增值权的授予不会影响公司的总资本和所有权结构，不涉及股票来源问题。但股票增值权大多是现金兑现，所以对企业资金压力比较大。所以适合于现金充足、发展稳定的成熟型企业。4．虚拟股票/分红权该模式实际上是将奖金延期支付，其资金来源于企业的奖励基金，其发放不会影响公司的总资本和所有权结构。，同时虚拟股票受市场的影响小，只要公司有好的收益，被授予者就可以通过分红分享到好处。但跟股份增值权模式一样虚拟股票模式也需要公司以现金支付，公司的现金压力较大，所以适合于现金充足、发展稳定的成熟型企业或非上市公司。

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薪酬专员如何向上发展？

第一 的主要工作是薪酬体系的建立与完善吗，还是只是针对于每月的考勤汇总计算薪资。第二，有没有分析绩效这块，绩效是薪酬体系中的比较重要的模块。如果没有那做主管与经理就有点困难。第三，全月薪酬起伏点的比较性与工资控制这块有没有分析。

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员工产期离职

1、要离职，必定有原因，作为HR要先了解原因，也体现对一个初为人母人的尊重与体谅；2、如果她真的想离职，那就让其亲自到公司来办理相关交接手续，仅是打个电话办理离职，电话有录音吗，万一以后有纠纷取证也麻烦，如果实在是不方便，她可以委托其家人办理跑流程，她本人在离职单上签字；3、她只要按正常流程办理离职手续，该给别人的就得给人家。不然会有更多隐患；4、如果她不愿配合，要提前告之她，产假工资将暂停发放，直到其补办完相关手续再补发；5、这种敏感问题，还是低调处理，不要触动员工脆弱神经。

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个税的计算方式是什么？

应交个税＝（当月薪资收入-<由个人承担的五险一金>-3500）*适用税率-速算扣除数。这个A应该是扣完五险一金的工资。

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社保卡转移问题

1、社保卡从太原迁回大同，是不可以操作的。当地的社保卡目前仅限在当地使用，好友的社保卡是在太原办的，但目前工作地在大同，所以由大同的公司会在去社保局办一张大同的社保才是；2、如果迁回单位都需要什么手续，从哪迁，一般不叫迁回，叫做转移，目前四险是不能转移的，仅有养老可以转移，若是在太原缴纳过养老保险，那则需要将太原的养老保险转移至大同；若没有缴纳过养老，在大同的公司正常开户缴纳社保即可；3、工作两年多了，这期间单位扣的钱是不是在学校的卡上，如果不在，那这些钱哪去了，在大同的公司连续服务两年了吗，扣的钱因为险种不同，钱的去处也不同，养老、医疗、生育、工伤由单位缴纳的社保直接到国家统筹的账户上，养老、医疗、失业的险种由个人缴纳的，养老、失业都进入个人的账户，但不能提取现金；医疗的个人部分医保中心会每月将个人所承担的部门打入个人的社保/医保卡（一般打的金额都高于自己所承担的医疗费用）。

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