如何做好员工的住宿管理，降低公司的意外事故责任？

如果企业条件允许，可以建设标准化的员工宿舍，由专人进行管理！

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已发offer但体检不合格，公司能否取消录用？

体检不合格，是否会直接影响今后的工作或者是存在传染性的疾病会影响他人，如果不是尽量留下该员工，下次注意就好了!吃一堑，长一智! 再说，对于这种已发offer再取消录用的做法，是不符合正常录用程序的，也是违背劳动法规定的，会让应聘者既感到尴尬，认为自己被用人单位耍了，更会感觉气愤。 发offer理当在体检之后进行，但是，现实工作中，我们多数HR招聘员工时，体检都是发了offer后或者明确告之应聘者符合录用时才去进行的，我认为，为保证稳妥，在通知发出后，可以明确告诉应聘者：本单位或岗位对身体健康有哪些要求，如果体检不合格，是不能入职的。

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设置部门主任助理岗位的流程？

应该是有部门主任向人事部提出增人申请，人事部门上报分管领导审批，审批通过后，人事部门负责招聘。

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HR如何做好企业规章制度的建立？

HR制定科学合理规章制度要注重以下要点： 1、具有可操作性、可执行性，不存在隐形不公平、不合理之处，不具有可操作性的条款对企业来说越少越好。有企业规定：“员工不遵守执行领导合理指示的视为一般违纪”，何谓“合理”?各有各的说法，实际可操作性极弱。企业一旦按照此条款操作，往往引发劳动争议。因此，规章制度的条款需要可操作性强的表述; 2、完备性：尽可能多地考虑生产经营、员工管理中可能发生的情况，避免发生情况后“无法可依”; 3、逻辑性：特别是在奖惩制度中，对于大错不犯小错不断的员工，采用逻辑递进的惩罚模式，能够达到较好的管理效果。

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公司搬迁人事这边要做些什么?

搬迁的问题，要先请示领导后，再做进一步的工作打算，一般情况下作为公司人事要及时的跟公司核心员工沟通，以大局为重，来稳定他们的情绪波动，关注他们的反应，有必要时赶快汇报给上级领导!及时把问题解决在萌芽状态。 还有就是员工关注的焦点问题包括办公条件、居住条件、通勤成本、薪资福利、社会保险、饮食成本、拟搬迁地的环境等。 人事可根据以上内容，将办公场所和住宿小区效果图发给员工;较多同事离公司新办公地址较远时，可在通勤方面多做考虑;若是跨区域搬迁，则应将薪资福利等确认清楚，尤其是社保和公积金等因城市而缴交水平不同的项目、以及与员工利益相关的落户政策和居住证获得条件等;可实地考察搬迁地周边环境，以照片或视频方式展示给员工。 更多工作隐藏在以上内容后面，如通勤问题如何解决，住宿如何安排，薪资福利如何安排等，既要便利员工、为员工着想，又要控制成本。这对人事是很大的考验。

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在职员工把简历挂在网站上，HR如何应对？

1.自省审视：第一时间从企业自身找问题找原因，看企业对待员工是否做到了公平公正，是否人性化，是否给予了足够的关怀和重视。 2.打探虚实：对于员工在人才网站挂简历的行为，不要过分敏感也不要掉以轻心。碰到这种情况，先要不动声色，看看他到底有没有离职倾向。可以通过向周围的同事了解，查看他的网络动态，咨询领导，了解领导对他的看法，是不是知晓他的异常。如果他的直接领导有表示知晓他的异常，趁机就把他挂简历的事情说了，然后说明一下挂简历是常事，但是也要注意一下。他的领导对他的了解肯定比人资深，工作中注意一下，就能得出比较正确的答案。 3.尊重员工需求的差异性及需求的可变性：每个员工的需求层次是不同的，一定要遵循每个员工的个性特征、家庭情况、发展阶段，结合马斯洛需求层次理论，有针对性的给予满足，而不是千篇一律对所有员工适用同一套激励方案，要与时俱进，注意内外部环境的变化及时调整。 4.提出意见和建议，让领导决策是否留人。基本情况了解清楚后，HR 部门形成一个书面意见，报给上级领导做决定。上级认为这样的人才具有挽留的价值，人力部门就要做好接下来的员工约谈和安抚工作，为挽留人才做努力;公司领导分析后，认为没有挽留的必要，人力部门就要做好人员离职准备工作和后备人才的接续工作。 5.与员工直接沟通：当做好了以上几步的工作之后，对于员工的情况掌握的也是八九不离十了，可以有目的、有计划的约员工谈话。真诚的请员工说说自己的职业规划、职业发展需求以及个人短期规划，结合员工情况给予客观中肯的指导和建议，请员工直言目前工作中存在的困难、困惑以及需要获得的支持和帮助，详细的做记录，承诺员工回复日期，到期给予答复。 6.分析谈话记录，对症下药：从与员工的沟通过程当中，能够了解员工的现在、计划的未来以及发展方向，结合自身企业的性质和实力，确定可行性、可满足的几率以及是否有变通的方法，及时向上级领导汇报情况并提供个人建议方案，获取上级的支持和指示之后，再次与当事人进行沟通协商，尽可能避免无谓的人才流失; 7.做好后备人才培养：对于核心人才核心岗位，不要过分依赖挖角，一定要完善内部培养机制、加强后备人才的培养，确立人才培养晋升制度，将技术人才的晋升、薪酬福利与培养后备人才的数量和质量挂钩，做好企业内部的人才梯队建设，避免人才断层;

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职场困惑(请大家给予一些意见)

一、老员工即带您的人，有了危机感，他怕有你就不会有他的存在，因站在他的角度来说，他目前为止还能完成工作量，哪怕加班到晚上10点也可以。所以不会教你真正有用的事情。二、还是回到你自身吧。作为有职场经验一年的人来说，还是很嫩的.思考自己到底要不要留一睐。跟领导来一次谈话，说出你对岗位二个月来的总结，谈你的看法，岗位工作量是不是真正需要二人来分担，谈话也能进一步得知领导的安排以及自己的去留。三、关于试用期长短，在入职的时候应该就有讲明白的，若你不能接受就不要入职，这是公司的规定，每一个都应该遵守。

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请教一下，如何做好招聘费用预算？

招聘预算是根据招聘计划、和选择好招聘渠道的价格计算出来的。想要精确的计算，需要知道公司的往期数据、行业数据、环境数据、渠道数据，还有经验。 1.明确招聘计划。招聘计划是招聘预算的必要条件，招聘计划的制定需要跟公司的老板，各部门负责人沟通，还要了解明年公司的发展情况。 2.做好之前 12 个月的招聘数据分析，包括招聘岗位，人数，招聘渠道，招聘渠道的数据分析(比如参加面试/电话邀约比例)，各种聘比(根据公司需要)，离职/流失数据，当前的招聘渠道收集，所有的岗位都可以用哪些招聘渠道。 3.计算招聘费用，做出招聘预算表，报领导审批，交财务部备案。不同渠道的招聘费用，在计算过程中，需要区别对待。 实际发生费用：(1)渠道费用;(2)招聘应酬费用;(3)人员调岗，是否将调薪作为招聘费用，可与人事经理沟通确认;(4)内部推荐，根据企业实际情况酌情参考即可;(5)外地招聘，若企业在总部以外地区，是否需要人员出差，到当地进行人员筛选，差旅、住宿等费用也应含在招聘费用中。 潜在发生费用：(1)新人试用费用，经过总结去年招聘情况与用人部门入离职人员对比，则有可能推导出某部门可能产生的额外费用;(2)人员调换费用，由于业务调整或人员结构优化等问题，对于现有岗位人员进行调换，可能产生补偿金或培训费用等，若被调换员工未能达成协商一致，而引起劳动仲裁，企业还有可能存在律师费用等。 跨业务发生费用：跨业务发生费用，一般产生于商务合作中。比如，校园招聘，对于学校就业办老师关系维护的费用;制作招聘宣传册而发生的制作费用; 总部当地外出招聘产生的本地交通费、餐费等。 4.了解财务部对预算的管理办法，做好预算管控。预算做好以后，要进行管控，每一个渠道，每一笔费用，都要按照预算来支出，如果发现问题，需要及时调整或者分析，如果超支的话，需要考虑有没有可能降低其他预算的开支情况。 招聘预算有可能发生在招聘的整个流程，在制定招聘费用预算时要有理有据，不夸大不超支，将费用控制在合理范围内。

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员工 何去何从

1、单位搬迁异地，要看迁址本身给劳动合同履行带来的影响。如果搬迁使劳动合同从正常角度看无法履行，就属于法定的“客观情况发生重大变化”，劳动者可以拒绝继续履行并提出解除劳动关系，此时可以要求经济补偿; 2、经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算;不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。

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事前领导全权放手，汇报时却又各种挑剔该怎么办？

领导安排工作后全权放手，或许是考验你的工作能力，当你完成工作后向领导汇报时，领导指出缺点和不足应该是很正常的事情，应该欣然接受，即使领导内心感觉你做的很完美，亦不会在这个时候直接表扬你！听话要听音。

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如何做好分、子公司的绩效管理？

先梳理公司内部分、子公司的绩效管理方案。如果要统一管理分、子公司的绩效，建议用专业的绩效管理软件进行管理。

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怎样制定售后技术支持岗位的考核指标？

对客户进行满意度调查饿，从专业度，响应速度，服务，态度等角度对技术人员进行考核。

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蓝瘦，香菇

1、办公室人员工作饱和度不可能100%，忙起来忙得个要死，也有空闲的时候。天天要下车间，且规定数量质量，肯定要影响本职工作。只能说不忙的时候去车间帮忙。但是不忙的时候我宁愿充充电，学习学习什么的。这样下车间去干活，感觉工作超级没劲。2、这个帮忙做是免费的。我加班做自己的本职工作也是免费的。3、明明是生产超多的，明明是有很大操作工缺口的，就是省钱不招人。4、裁员也不提。加工人也不提。都是要花钱的。可能是逼迫我们自己走，省钱。5、这个可不是让我们去实践出真知，这个是让我们干活，是高薪劳动力。6、总之，民营企业的老板太任性。他觉得好的就留下，不好的不想花一毛钱就让人走。能压榨的极尽可能压榨。

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要更专业、更系统，做好六大模块的事情是必须的，但是HR...

HRM不过是中低端的HR，做的还是6块中比较通俗的几块，绩效、培训、薪酬和招聘，当然有的HRM可能还没那么多。其实HR在后期是一个要求很高的岗位，但是在幕后默默无闻。因为后期的员工关系，人资规划是对HR的考验。这已经不仅仅是要求对HR本身业务的熟悉了，你需要了解整个企业的背景，文化，战略方向，并配合做出相应的人资规划来辅助企业前进，创造出属于企业的特色文化来有效的带出一批组织人为企业卖命、奋斗。所以个人认为终极目标其实是一个全才，集职业经理人、销售、行政、HR一体的全才人物，所以很多的HR出身的牛人最后都走上了自己创业的道路。

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员工转正问题

办理延长试用期手续。首先HR与员工沟通，再跟用人部门负责人沟通，确认继续试用的原由，再与员工协商，签订延长试用期说明。

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