员工提出1个月后离职，公司可否要求他提前走？

遇到这样的情况最好是协商沟通，没必要针尖对麦芒的较死理！最好是沟通后达到双方都满意的结果。

1053浏览1回复

员工该不该再离职前，把所有的不满告诉领导？

有些东西你认为不满的未必是多数人的感觉，你要想好把不满告知领导的真正目的是什么？是想发泄一下自身的怨气的话，就没必要了，只能证明你的无能和小鸡肚肠。

965浏览1回复

一份工作坚持多久跳槽合适？

这个没有硬性规定，要根据自己的职业规划来定，如果公司不适合自己发展了，随时可以选择跳槽。

943浏览1回复

如何做工资改革

具体问题具体分析，跟你给的工资分配不均这几个字我没有办法给你一个详细的计划，只能说分配不均那就想办法由不均变成相对均，因为没有绝对均。工资改革是个浩大的工程，前期需要做很多的调查和分析。

954浏览1回复

同行业工资高于本企业工资水平，如何防止人员流失

1、留人薪酬是基础，2、企业文化也是相当重要的。

1000浏览1回复

没人带领情况下该怎么办？

1.把这个当成一个发展的机遇，没有正式的领导主管负责，你可以和董事长助理沟通一下，问问他对你或者你这个岗位的期待，有什么你是能做的，要主动出击去找事情，2.离职。在职场中没有谁是必须带你的，很多时候都是自己学或者偷学，如果你举得在这个公司里面没人带没有什么长进的话，那你还是走吧找一个相对大型架构完整，人员配置齐全的公司这样可能会比较好。

933浏览1回复

如何对中小企业薪酬定级、定薪？

建议，参考同行业，同岗位社会平均水平定基准，然后再设置上下浮动的层级。

1409浏览1回复

同事矛盾如何化解？

建议：1、借机宣扬企业文化，根据相关制度进行处罚。如果不服或再犯，予以调岗，调入部门扔造成不良影响（或没人要）予以辞退。2、建议要区分情况，要根据起因、情况不同处理，不能说打架双方一并开除，这貌似公平的方法其实并不公平。

937浏览1回复

商务刚发OFFER，下午老板说不要了，HR部门该怎么办？

提问问题，要先学会写字，好吗？

1159浏览1回复

请问“995和996，哪个更好招人？”

这个问题很难判断哪个更好招人！喜欢哪一种工作方式，跟个人的职业规划有很大的关系，有的公司虽然是“996”工作制，但是公司其他条件好，可以学习更多的新知识，有发展的空间、办公环境好、离家近等都是候选人考虑的问题。所以说站的角度不同，所要选择的结果也是不一样的。

1013浏览1回复

员工违法薪酬保密制度可以解除劳动合同吗？

这个要看贵公司制定的“薪酬保密制度”是不是以合法为前提了，如果本身公司制定的制度就存在缺陷的话，以这个理由来解除劳动合同就是违法行为。

933浏览1回复

面试时，如何判断一个人是真牛逼还是吹牛逼？

下面是资深HR用多年的工作经验总结出的辨别候选人是真牛还是吹牛的分享： 1、寻根问底“挖”出靠谱信息 大家可能都很熟悉STAR面试法，可是却未必知道怎么用，或许也没有很好的实践过。 STAR面试法：“STAR”是SITUATION(情景)、TASK(任务)、ACTION(行动)和RESULT(结果)。” 举个例子 ： 我们以面试销售人员为例，从这四个方面对候选人行为做出简单的描述。 SITUATION(情景) 如果你想知道一个销售人员过去的业绩好不好，你可能会问：“你过去的销售业绩怎么样?”他可能回答说：“特别好，我年年都是销售冠军”。可能你会很高兴，因为候选人信心满满的回答，证明他能力应该不错。 我们先不去判断候选人是否隐瞒了自己的真实业绩，但我们问出这个问题的评判标准是什么?什么是好，什么是不好?所以刚才的问题就是一个关门式的问题，没有意义。 HR最好问什么样的问题? 应该问——开放式的问题。 开放式问题怎么问?回到前面提到的STAR面试法，要问：你原来公司的产品如何?你负责的是哪个区域?包括可能分不同行业，其他行业的情况是怎样的? 这个环节我们要明白候选人是在怎样的环境中工作?接下来会产生哪些工作行为? TARGET(目标) 上面问题明白之后，HR还可以接着追问，之前公司给你制定的销售目标是多少?KPI考核又是怎样? 因为有的公司的销售目标可能是根据这几年的一个大概数据记录来做统计基础的。 比如公司给他定了1千万的销售目标，他完成了500万。但是另一家公司的产品非常不好，定的业绩目标是100万。所以他500万的业绩与另外一家100万的业绩比自然是非常好了，可实际上，他对公司来说是不合格的。 所以看了候选人的工作情景之后，还要继续看他的工作任务是什么? ACTION(行动) 候选人是通过何种行动来完成销售工作的? 是拜访客户、组织专家演讲，还是公司产品口碑本来就好，很多客户自动上门。不同的行动会导致不同的结果，HR一定要详细询问。 如果候选人可以详细的描述出：我通过什么方式，我组织了什么样的活动，做了这个活动之后，对我所负责的区域销售结果有什么样的影响。 这就是一个比较真实的回答，候选人也不容易隐瞒自己的工作成绩。 RESULT(结果) 一系列询问之后，依然能够判断出他的销售成果很好的话，那我们就可以判断这个候选人是不错的。 这就是一个完整的对过去销售能力的追问。 因此，HR要不断的通过STAR追问来判断候选人每一个维度上的特征，这样就能相对准确的把候选人每一个维度上的真实表现挖掘出来 2、分段式面试更专业 HR的一切行为都代表公司，HR是否专业直接决定了候选人对公司的整体印象，所以HR要在面试过程中展现自己的专业性。 面试其实是一个双向选择的过程，企业和候选人都在互相选择。 如果你的面试过程只是你在向候选人灌输自己的理念，让候选人了解公司的发展空间。那很有可能会给候选人一种并不真诚的感觉。所以要用结构化的面试方式，把整个面试的过程分成几小段，每一段都不能缺失。 比如一个45分钟的面试，最后一定要留出10~15分钟的时间让候选人提问，让候选人问一下他对这个岗位及公司有什么疑问，从候选人问的问题我们也可以看出候选人的侧重点。 候选人可能会问：你们公司的福利待遇怎么样?晋升渠道是怎样的?你会发现，有些候选人关心的是能拿多少钱，有的则是这家公司是否能够长久的发展。 通过候选人的问题你可以更多的了解候选人的情况。 3、专业不够，倾听来凑 很多公司的部门负责人喜欢不停的说，因为这些负责人已经是一些经验丰富、较为强势的人，喜欢给别人灌输思想。 面试一定要倾听，通过倾听才能深入的了解候选人。 与候选人在沟通的过程中，HR除了充当询问者的角色，还要适时的做一名倾听者。我们把候选人吸引到公司来，对候选人的考察无非就是通过候选人的描述和HR的察言观色。 比如行为面试法，HR可以用引导式的问题让候选人说，常常用的词汇有：结果呢?然后呢?最后呢? 一步步将候选人的话匣子打开。让候选人不断的描述过去经历的事情，HR得到的素材越多，越有利于判断候选人是真牛还是吹牛。 有一部分中小企业或者创业企业的部门负责人和老总，可能不太看重倾听这一环节。他会觉得候选人的一句话和一个眼神，都能轻易被负责人看穿。但实际上，基于个人的工作经验和经历去判断一个人，一定会受制于过去的经验，反而无法准确的判断候选人。 因此招聘者应该秉持开放的心态，将候选人过去的行为全部收集下来，再去做一个客观的判断，看他在各个维度上的适合程度，最终再挑选合适的候选人。 4、全方位掌握面试进度 很多候选人非常善谈，但说的很多东西是废话。很容易浪费HR的时间却毫无收获，面试过程也要讲效率，与之相反的还有不健谈的候选人。 对这两种人，HR要想办法控制面试的速度，把握主动权，在有限的时间内探寻到想要探寻的各种信息，然后结束面试。 碰到特别健谈的候选人该怎么办? 一个健谈的候选人，当你让他自我介绍时，他可能会像讲故事一样将他的经历一股脑的泼给你，但是30分钟过去了，重要的信息依然没有掌握。 遇到这种情况，作为HR不能简单粗暴的打断候选人，要用非语言的肢体方式把话题引导到想讨论的话题上来。 非语言的肢体方式怎么用? 当候选人说道:“我工作时如何出色”却并没有讲到自己是通过哪些方式让自己变得出色。此时，HR可以用一个下压的手势并用话语提示候选人说：“恩，你很出色，那你能详细阐述下你的工作方式吗?” 这样通过肢体语言告诉候选人可以调整下交谈方向。 对于不善言谈的候选人又该怎么办? 比如技术人员，技能很好，但是不善言辞。这就需要HR营造出轻松的面试氛围，让他感受到和你聊天很轻松愉悦，他就会慢慢地说出自己想说的话。 当你提出的问题，候选人回答不上来时，HR千万不要流露出：“你不会吧，你看你不行吧。”如果有这样的行为，那么你很可能就错失了一个合适的候选人。 5、由衷认同候选人 面试过程中，HR和候选人的交流可能并不多，但认同候选人却是很有必要的。 因为当HR维护好候选人的自尊时，就算他没有入职到你的公司，他也会在自己的朋友圈、同事圈、各种社交圈子里帮你说话。 维护好候选人的自尊，在面试前HR也有需要注意的地方。比如出门迎接一下，见面握个手，问他路上堵不堵等，面试结束后要由衷感谢他来参加公司的面试。 在面试中，HR还要尽量做到心领神会，也就是同理心。有同理心，也会让候选人感到这是一个比较尽情谊、高素质的公司。 6、像侦探一样观察候选人的非语言信息 举个例子 ： 当HR让候选人说一个之前团队合作的例子，候选人说：我们团队合作非常好，每周会把工作报告提交上去，主管会及时指导。 如果仔细观察之后发现候选人的表情是一种愤愤不平的神态，那你就可以怀疑候选人的表述并巧妙的做一个提问：虽然会有很多合作愉快的时候，但也有不愉快的时候，你能举一个合作不愉快的例子吗? 候选人的话匣子已经打开了，反应出了他和领导之间的一些真实相处情景。 HR要像侦探一样仔细观察和注意候选人的非语言信息。面试过程中尽可能的让候选人放松，就像两个朋友在聊天一样。 让候选人感到你什么都可以和我说，以便尽量挖掘到有用的信息。 以上6条经验，都是一线实战的资深HR多年总结出的宝贵经验，看似简单，但要运用，还需要每个HR好好修炼。

1292浏览2回复

员工离职公司要求承担全额五险合理吗

一、如果你们在该员工入职的时候已经沟通好，不满当月出勤半个月不给该员工承担社保，那么他离职的时候他应当承担社保全体费用。二、社保已经缴纳了没有关系啊，他不是上半个月就已经离职了吗，社保减员的日期到月底呢，公司正常减员就行。这样就不用员工自己承担了。

934浏览1回复

如何判断某个岗位员工的工作量

首先你得知道他们的工作内容以及完成每项工作的大概时间，当然这个不能按轻松的状态去判断，要以很紧张的状态。举个例子：例如我们的工程人员，每天要三小时采集一次设备运行数据、还有临时性的业主家庭维修，估计下来，一天需要三个人才能完成，一个运行工负责大型设备数据采集和设备巡查，两个维修工负责日常小区的电路和业主家维修。按照这个工作量，你们就可以根据你们的工作时间段来安排人员了。

1500浏览1回复

关于储备干部培训、绩效考核、薪酬福利方面的问题？

针对学历与不良作风的最好是选择拓展培训对人的感受与改变多些~对内部选拔的话，原则为业务能力强的、有上进行、可以培训的人才先进行一批；面对这种情况的话，内部培训的效果综合上不会很好~但不是约对的，关键在于公司的培训机制如何与员工的接受能力的情部而定。建议还是先外部培训；关于培训的话，针对不良作风与公司的规章制度当然要结合企业的文化、制度等进行了落实到实处比较好；对拓展的话，我们这边有一家仝博很是不错，你可以了解一下；考核。首先成本考虑；可以挑选一些接受能力强、综合水平高的进行培训，可以降低成本；其次，利用培训心得给予言传身授达成培训共享的效果，再次，培训后给予心得体会与正规或非正规的沟通；最后，通过培训后树立一培训管理建议体会，让培训或二次培训的总结结合企业规定一下大家可以接受的培训管理制度或结合企业的规章制度进行编制；通过第六点建立可接受的薪酬福利制度与晋升制度，要达成共识，方好落实生根，当然可以持续改进。

1122浏览1回复