关于集团层面与分子公司层面的薪酬管理问题

针对这种情况，可以购买一套人力资源工具，集团总部可以实时查看各分子公司的所有薪酬数据，如成本明细，这样不用线下层层审批，避免引起各分子公司的反感。

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人事任命书

1、写所有的职务； 2、公司有新的人员职务变动，宣读是为了让大家清楚新的人事分工及隶属关系。 任命书格式可以借鉴一下： 人事任命书 为适应新形势下公司经营发展需要，经公司管理层会议决议，决定对以下同志进行新的人事任命，现予以公布： 任命_______同志为事业部总经理，主持事业部的日常工作; 任命_______同志为事业部副总经理，负债协助总经理完整任务。 任命_______同志为人事部总经理，主持人事部的日常工作; 任命_______同志为人力资源部经理，主持该部门的日常工作; 以上任命决定自发布之日起即开始执行。 总经理： (印章) 年 月 日

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新员工面试问题（普工）

 第一步：起——提出问题   对应聘者来说，行为面试的首要难题是在面试的初始阶段还不太适应回忆自己过去的经历。那么，这时提出的问题最好是其工作经历中发生的相关事件，如：个人成长的关键阶段、与目标岗位接近的工作经历、工作岗位或角色发生变化、重大项目或重要的工作事件、获得的表彰或荣誉、应聘者在自我介绍时着重提到的经历等，这些应聘者都会记得比较清楚，也容易说出来。如果有一个事例使应聘者逐渐进入状态，整个行为面试就容易开展了。当面试官从这些方面切入话题进行发问时，需要注意以下几点：1.面试提问前，先要进行寒暄，营造面试氛围，消除应聘者的紧张和焦虑情绪，引出面试主题，让他讲真话。方法有很多种，可以进行简单闲聊，或先让他“做一个简单的自我介绍”，或“讲述一件工作中印象最深刻的经历”。2.引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告，一旦发现应聘人员的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。在应聘人员详细讲完一个工作事件之前，不要让其转移到别的话题上。3.如果面试者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。   对于一些面试官而言，接下来最大的难题是如何提问。如果面试官了解了行为面试的句式是如何构成的，提问就变得简单了。表1至表3就是笔者总结梳理的情境化行为面试的几种标准句式。   相比之下，句式三比句式二更加情境化，更加突出情境中的矛盾冲突点，更容易让应聘者找到回忆过去行为事件的感觉。   总体来看，这三种句式没有绝对的优劣之分。但是在同一次面试中，提问句式不应过于单一，可以几种句式搭配起来使用。   需要注意的是，如果应聘者对其中的某个问题回答是“以前从来没有遇到过”，这可能有三种情况：一是其缺乏从事该职位的相关经验和背景;二是该问题不是该岗位遇到的典型情境;三是应聘者故意回避该问题。针对第三种情况，提问应当更有技巧一些，应当先挖个“坑”给应聘者跳，比如我们可以这样来提问：通常在与人沟通时，并不是所有的人都那么好相处，在过去面对这样的情况，你是如何沟通的?   第二步：承——追问细节   在面试过程中，常常会碰到一些非行为面试的描述语句。如以下关于团队合作性的事例回答：这样的事情是很多的，我基本上都是和同事一起完成工作的。我这个人不会和同事发生争执，基本上都是大家一起做，也没有什么矛盾。有时我们也会加班，其实大家在一起都还是比较愉快的……   通过上面的回答，根本无法判断应聘者的合作性问题。所以在面试中一定要进行追问。通过行为细节的追问来了解事情的来龙去脉，以此判断应聘者的能力水平和验证事件的真假。追问的基本原则就是STAR原则(背景、任务、行为、结果)。为使追问内容更加标准化，笔者将STAR细化为表4中的内容。   行为面试的关键点是行为表现。而不同情境下人的行为是不同的，因此了解行为的背景信息十分关键。通过关键工作事件了解应聘人员素质，包括背景、个人的行动以及后果;了解应聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在当时情景中究竟是如何做的;尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要依赖他们自己的总结。   在实际的面试中，当发现应聘者使用表5中的描述词语时，要进行追问。   第三步：转——转移过渡   在面试过程中，一般需要考察应聘者多个指标，列举多个行为事件，面试官需要提多个问题，进行多次追问。而在这其中，怎样进行话题的衔接、转移，怎样进行面试节奏的调整，也是一个关键部分。特别是随着面试时间的推移，面试官可能会发现，还是需要干预应聘者的谈话，因为他可能已经在前面几个问题上花费了太多的时间，如果一直这样下去，这位应聘者可能会占用其他应聘者的时间，或者你事先准备的问题会无法全部提出，就不会达到结构化行为面试的要求。   转移过渡并不太难，最好是在应聘者停顿的时候使用表6中的方法，有礼貌地打断他，顺利实现转移过渡。   第四步：合——整合评价   当面试提问结束后，就进入最后的整合评价阶段，这对于很多面试官来说是一个挑战。作为评价者，应认真研究和掌握面试评分过程中的各种评分技术及相关的、应该注意的问题：●紧扣评价指标和标准进行评分。在面试前，面试官一定要深刻理解面试的评价指标和评分标准，要避免光环效应、第一印象、似我效应等误差。如果多位面试官同时参与，面试前还要对目标岗位要求、面试题本和追问思路、评分标准达成一致意见。●区分哪些是“规定动作”，哪些是“自选动作”。应聘者描述的行为事件里的行为是评分的重要依据，但是在使用这些“行为证据”的时候，还要注意进行区分。某些行为是公司制度和流程的“规定动作”，应聘者采取的这些行为并不能代表其能力高，但是如果没有这些行为，则说明应聘者能力低。而反映应聘者能力的，就是那些制度和流程没有明确规定的“自选动作”。●符合正态分布。当面试人数较多时，可以按照正态分布的规律规定优良中差不同评分等级人数的比例，给面试官评分一个把握的尺度参考，以防止评分过于集中或极端，减少组间差异。   此外，在评分时，需要谨慎对应聘者描述的负责事件进行评价。在这些负责事件中，往往隐藏了很多求职者的价值观、求职动机、性格特征等因素，是务必深入挖掘的，但是不能因为有失败事件就把人“一棍子打死”，而应当重点关注应聘者能否从失败事件中吸取教训，并且在之后有明显改善。

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HR离职后 不主动退群，HR是否可以直接清除？

我一般是直接清除的。。也许人家只是遗忘了这个群

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HR年龄大如何成长

还是建议系统学习一下，考取证书吧，同时可以在基础岗位历练一下

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工资条上的哪6种收入不用缴纳个税？

楼上牛逼，我还以为楼主说的是专项扣除呢

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一级评估后，要对教材等进行修改？

一级评估就是反应层评估啊。如果你的调查问卷或在面谈时有人提出来教材有问题，那就修改。关键看教材是否真的有问题，培训前就要对教材审核，还要让授课的人试讲。

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如何提高应届生的培训工作效果？

1.作为培训工作的首要点是要有针对性，针对性就需要我们对培训对象进行基本的情况了解，根据培训对象的特点和接受程度，并结合公司培训目标和要求，进行培训内容和课程的安排，对应届生的培训也是如此。要先做好应届生基本情况调查和摸底，结合90后的特点和接受能力，进行针对性的培训，以提高培训的效果，培训方式上，多些互动性强、讨论话题为主的培训，调动学生主动参与；2.从学生到准职员的身份转化需要一个过程的，不仅是身份上重要的还是心理上的转化和适应。在进行培训时，要安排一些诸如：职业道德教育、办公礼仪、职场人际关系、公司执行力、公司发展史、公司企业文化的起源和定位等方面的培训内容，帮助应届生逐步适应和融入工作环境；3.岗位技能培训最好以实操为主，方面学生学习和记忆，并在培训过程中，给予学生自己动手操作的机会，并适当进行现场点评、指正和鼓励，帮助学生树立工作信心；4.最好建立起三级培训体系，从公司入职集中培训--部门岗位职责和工作流程培训--实际岗位技能操作培训相结合，逐级深入，加大培训力度和部门配合；5.在条件许可的情况下，将学生实习培训纳入考核体系中来，培训成绩作为实习转正的考核指标之一，提高学生主动参与培训的积极性。　　

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KPI绩效考评中，各个绩效考评指标的权重如何设定？

业绩，经验、同行参考、内部实际情况等因素综合考虑后决定的

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工作五年以上的老店长，如何才能能够改变意识？提升工作态度？

这部分老店长估计都是老资格，有些甚至是和老板一起打天下的哥们同学朋友，不否定他们对于公司的发展曾经做出过贡献，激情过也辉煌过。人是有惰性的，但是企业不能有，否则是要掉队的，甚至是昙花一现。公司要想继续做大走远就不能允许固步自封，也不能允许阻碍的人存在。要想解决这个问题得先弄明白这部分人为什么没有了积极性？我们认为无非有以下几点：一、工资福利没跟上，低于同行同岗工资水平，心中不平；二、个人心理作怪，吃老本，摆老资格，我就这样你奈我何；三、小富即安，我觉得现在这样就挺好的；四、公司绩效考核体系有问题，无考核压力；五、人资规划、培训开发机制有问题，人才梯队建设断层，晋升通道不畅，老的下不去，新的上不来。　　　　如此对症下药即可。但是做这些之前要先弄明白一件事，为公司为什么不想流失这些老员工？如果是因为老板情感，那就建议老板调岗部分人，可以调岗不调薪，如此可警示其他人，也不失感情。

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如果制定企业的薪资标准!

薪资方案的设计有一定的流程、方法、原则等。就这个问题而言，首先你要弄清楚老板的意图，对计划主管涨还是不涨，涨多少，不涨怎么解决，这很关键。先弄清领导的意思，再设计方案，汇报领导，确定方案，这是民营企业的一大特色，老板拍板。眼下你最重要的是琢磨透老板的意图，很关键。

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工程技术人员薪酬

抽成，按照项目完成的业绩进行抽成，这个项目类的，周期比较长；第二类日常事务考核，按照周期长的，分成周期，形成短期目标，以这短期目标进行考核抽成

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公司薪酬方案.

企业的薪酬方案既要体现出行业的特性，同时必须满足老板的现实需求。

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法定节假日安排加班的，超过8小时外的时间

根据《劳动法》第四十四条和劳动部《工资支付暂行规定》第十三条规定，用人单位安排劳动者法定休假日工作的，应当按照工资额300%支付工资报酬。工作时间超过或者少于8小时的，应当按照实际工作时间，以小时工资标准支付工资报酬。 《劳动法》 第四十四条　有下列情形之一的，用人单位应当按照下列标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬： (一)安排劳动者延长时间的，支付不低于工资的百分之一百五十的工资报酬; (二)休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的百分之二百的工资报酬; (三)法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的百分之三百的工资报酬。 劳动部 《工资支付暂行规定》 第十三条 用人单位在劳动者完成劳动定额或规定的工作任务后，根据实际需要安排劳动者在法定标准工作时间以外工作的，应按以下标准支付工资： (一)用人单位依法安排劳动者在日法定标准工作时间以外延长工作时间的，按照不低于劳动合同规定的劳动者本人小时工资标准的150%支付劳动者工资; (二)用人单位依法安排劳动者在休息日工作，而又不能安排补休的，按照不低于劳动合同规定的劳动者本人日或小时工资标准的200%支付劳动者工资; (三)用人单位依法安排劳动者在法定休假节日工作的，按照不低于劳动合同规定的劳动者本人日或小时工资标准的300%支付劳动者工资。 实行计件工资的劳动者，在完成计件定额任务后，由用人单位安排延长工作时间的，应根据上述规定的原则，分别按照不低于其本人法定工作时间计件单价的150%、200%、300%支付其工资。 经劳动行政部门批准实行综合计算工时工作制的，其综合计算工作时间超过法定标准工 作时间的部分，应视为延长工作时间，并应按本规定支付劳动者延长工作时间的工资。 实行不定时工时制度的劳动者，不执行上述规定。

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员工福利和薪酬架构PPT制作

把员工福利和薪酬架构分两块内容来做。即员工福利做份PPT，薪酬架构做份PPT。1.员工福利：此PPT重点强调新增加的福利内容，可用深色调进行突出显示，可把这个福利分成1.2.3三类，让员工看到PPT后一目了然，很清楚；2.薪酬架构：突出强调薪酬结构中新增的内容，需重点宣讲的内容，可用深色调进行突出展示，让员工很清楚薪酬架构变更内容。切忌把审批文件内容复制到PPT上，用自己理解的语言进行阐述，分清楚主次，重点及非重点。

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