公司以调岗逼迫离职，该怎么办？

先看劳动合同约定的工作地点，如果在约定范围内，薪酬待遇都未变的情况下公司可以调岗的。纠正一下概念：平级调去新店座一样工作职责的工作，如果只变更了办公地点，和岗位调动一毛钱关系都没有。

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离职赔偿问题

没有签订劳动合同，在劳动法的权限内，可是重罪。所以，这种情况，千万不要闹到仲裁或者走任何一项法律程序，单位会非常被动，需要支付双倍工资（从本单位工作开始至离职时，且这个金额是由职工方提供的银行薪酬流水，单位会更加被动）因此，建议可以直接找员工协商，按照劳动法规定，工作满一年支付一个月工资（年度平均工资）的方法，跟他迅速终止，可以避免更多的赔偿。顺便说一句，态度一定得好，先谈感情，再谈钱，如果可能的话，写个推荐信，肯定一下对方的价值，毕竟人争一口气佛受一炷香。

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离职赔偿问题

上策：跟领导或者老板协商，给予一定补偿选择离职。中策：既然公司做不下去了，肯定会有一些违法的地方，比如不按时缴纳社保了，或者加班费计算存在问题，边工作边收集相关证据，去申请仲裁。下策：耗着，公司坐不下了平时肯定没什么事情，公司不愿意给补偿估计也不愿意发工资，到时候可以以公司不按时支付工资为由申请仲裁。

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员工自行缴纳社保要求索赔是否合理？

一、员工在职期间，公司屡次要求员工办理社保转移手续，是否有书面手续，留有工作痕迹。二、员工自己在社保缴纳保险，不愿转到公司来，是否有让员工写书面说明，说明原因并放弃公司参保，虽然这个在仲裁过程中可能会不被认可，但是还是要留存，以备和员工谈判的时候使用。三、可以和员工沟通，适当赔偿一些，毕竟员工这么多年没在公司参保，公司也少花不少钱，又是多年的老员工，适当补偿也未尝不可。四、如果员工狮子大开口，开出天价补偿，那就建议让员工自行去仲裁了，这种情况仲裁也就和稀泥了吧。

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崔老师，新年好！身为科班出身的我，做hr已经身感危机很大，对于适合中国国情的hr，专不专业，考不考证已经无所谓了，不重要了，这个岗位已经在逐步被业务部门或其他部门兼并，我们该在未来如何发挥我们还能有的价值？

要求我们更全面更专业

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员工请假未经批准私自休假，公司能否以自离开除？

1、在oa上填了申请，部门主管有无同意，流程是否走完了，如果都同意了那么没有必要纠结了。2、oa申请没有被同意，公司有无第一时间通知上岗（最好是书面的到岗通知书），并且掌握通知到岗的证据。3、公司有无这样的制度规定，员工这种情况是视为旷工的，旷工达到多少天数是可以辞退的。4、就算有这样的制度，那么这个制度员工是否知道，是否签字学习的。

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招聘问题

第一，稳定目前员工。跟离职的员工沟通离职原因，看是否有公司的问题，如果有的话就及时完善公司的相关制度。离职无非是归结于四个字“干的不爽”，不爽在哪里，这个要弄清楚，从而对症下药，降低目前人员离职率。第二，扩大招聘渠道。根据公司的预算去扩张招聘渠道（网络渠道or猎头），同时将自己沟通过的候选人记录下来，每周、月、季、年做一次候选人分析、面试率、面试通过率、offer率等做分析，把数据给领导看，让领导知道的努力。第三，完善招聘制度。对于招聘需求收集、统计到实施招聘招聘结束，整个流程，不合理的地方做出改善，最大程度上提高招聘效率。

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新员工如何融入到团队中来？

最简单的方法就是，把个人矛盾上升到集体荣誉上，可以组织个团队游戏，设立奖罚标准，让他全力以赴的为这个小团队出力。

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劳动合同期满公司欲与其续签劳动合同

为稳妥起见，还是提前一个月书面通知比较好，如果没有书面通知，员工自己离职后，反诉公司较低劳动条件，要求支付补偿金的话，公司拿什么证明，公司想要维持原条件续签劳动合同呢，劳动合同续签通知书上都明确表明了公司在维持原来劳动合同的条件下续签劳动合同！防止员工后来倒打一耙。

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如何开展有效的招聘工作？

招不到人要找原因薪酬是否符合平均标准，晋升空间是否稳固，福利待遇好不好。发现问题解决问题就会越来越好。

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关于辞职的手续问题

为了更好的防范企业用人风险，用人单位可以在劳动合同中约定，因员工离职，拒不办理交接手续或迟延办理交接手续的赔偿范围。对于已经造成损失的，用人单位可以通过诉讼、仲裁等方式来维护自身的利益。

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异地中高端人才怎么招聘？

1. 提高电话邀约的水平。1.1 选择合适的时间通电话，通常选9:30-11:00，14:30-16:00或利用晚饭后时间打电话，避开在路上、吃饭的时间。遇到开会的时候，可再约时间。1.2 有些人员不便于请假但又对岗位感兴趣，可以在晚上或周末的时间联系。1.3 对于求职者提出的问题，只要不涉及公司和岗位机密尽量向其作说明，体现耐心、周到的一面。同时向应聘者描绘公司发展的前景，也不能言过其实。1.4对应聘者的学习背景和工作经历简单沟通一下，评估判断应聘者不适合就直接淘汰。如果判断尚可，就在电话中予以初步肯定，增加他来公司面试的信心，留下乘车方式和联系方式。1.5 约定面试时间后，发邮件或短信通知，便于应聘者查看交通路线，体现出礼貌、专业、细致，提高应聘者的好感。2. 优化几点面试策略。2.1 对于外地的应聘者来公司面试，若因路费问题来厂面谈意向不大者，可考虑给予凭票据报销单程路费。2.2 面试地点的灵活应对。对于较远的城市人选，如东三省、北京、太原、西安等地，建议选派一位高层领导担任面试官，人力资源部配合，选定5名左右人选后在适当时机共同到人选所在地面试，确定经理人选后再邀约到公司实地考察，增强信心。对于外地应聘人员，尽量一次面试完成，减少多次往返，减少人才流失1.1 对于已经面试的人员，面试官应在2天内作出决策，以便于给对方答复，提高效率，降低跟踪的工作量。1.2 合理安排面试时间，缩短投递或搜索简历及面试之间的间隔，让应聘者在较短时间内接到面试通知，防止应聘者求职其他企业造成人才流失。

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面对“不靠谱”的用人部门面试官，HR该怎么办？

“不靠谱”是因为标准不统一,没有明确的面试评价标准!HR必须要给业务部门面试官一个统一的面试评价标准，结合企业战略，从任职资格、胜任素质等角度提炼出各岗位统一的、明确的面试评价维度。

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五花八门的测试，HR如何在招聘中运用？

hr如何在日常招聘工作充分而恰当的使用这些职业测评工具呢?今天跟大家说说一些使用人才测评系统的方法和技巧。 首先自然是要选择一个正确的、可靠的人才测评系统。现在互联网上的职业测试系统非常多，其质量水准也是参差不齐。许多hr不明就里拿来就用，殊不知，乱用这些不科学的测评系统不仅不会有帮助，可能还会引起应聘者的抵触，起到反作用。所以选择合适的职业测试工具非常重要。至于如何选择，人啊人论坛里有一篇帖子专门介绍选择的方法，这里不多赘述。 有了合适的测评工具后，我们开始说如何使用。有人会问：是先做测评再面试，还是先面试再做测评呢? 这虽然是个很简单的问题，但却关乎到企业测评方面投入的成本。一般的企业都是先做测评再进行面试，这样做的好处是通过测评，就可以筛选掉一大批不合格的应聘者，减轻了hr的工作负担，面试官在面试的时候通过测评也可以更全面的了解应聘者。这是大部分企业使用的流程，但是这样做的话，就会有大量的测评资格被浪费掉，大家都知道，一般测评公司给出的套餐在测评数量上都是有限制的，这样一来就增加了企业的测评成本。另外还有一个原因，一上来就要求应聘者做测评，会让部分求职者感觉不舒服，感觉得不到企业尊重。所以这样的方法适用于中大型企业，预算高，招聘数量多，企业品牌受到求职者的青睐。 如果是先做面试再用测评呢，这样一来，可能hr会比较辛苦，但适用于预算较少的小企业。尤其是在一个岗位多人竞争，且hr存在选择困难症的情况下，面试后再让候选人做测评，通过结果选择理想的人选，这样再合适不过了。 还有一个问题就是，职业测评报告具有多大的可信赖性呢?换句话说，hr是不是要完全依靠职业测评报告来进行判断呢? 这个的话，任何一门科学，都具有可信性和可疑性，职业测评报告固然具有可信性，但hr也不能完完全全依靠它做判断，最好的方法是，hr依靠自身的工作经验，再结合测评报告，考虑诸多因素，选择一个适合公司，公司也适合他的求职者。

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招聘技能-如何掌握结构化面试？

结构化面试具备两个特征，即拥有标准的面试问题和标准的评价系统。在结构化面试中，面试官会按照特定的顺序问一系列预先设定的问题，这些问题都是经过工作分析，主要考核与工作紧密相关的胜任能力，并且所有的回答都按照相同的评分系统进行打分。所以相对而言，利用结构化面试来甄选人才更加可靠和有效。 那么，如何开展结构化面试? 01树立正确的招聘需求 在非结构化面试中，面试官脑海里只有一个模糊的理想候选人画像，觉得他需要具备这些能力/素质，但是无法确认哪些能力/素质才是优先考虑项。结构化面试将他们关注的重要特征列成简明的清单，然后针对这些关注项去开发问题，并提问。 结构化面试的第一步，就是进行工作分析。它需要识别在该项工作中获得成功所需要的能力或素质。如果这个招聘岗位并不是全新的，可以借鉴JD来获得这些信息。 除此之外，面试官还要识别公司内所有员工都必须具备的通用素质，比方说智力和价值观等等。通过定义这些通用素质，来确保团队的一致性。 在收集到完整的需求清单后，面试官就需要在上面进行筛选。因为并不是所有的能力/素质项都需要一一考察。在挑选需求时，你要思考三个问题： (1)、这项能力/素质可否通过其他方式进行评估?比方说工作样本或背景调查。如果可以，那么这项考察就没必要单列在面试流程里了。 (2)、这项能力/素质是不是一定必须具备?比方说，会计需要具备社交能力么?可能需要，但不是必须的。你可以在另外一轮面试中，考察这些次要因素。 (3)、候选人在工作中能够达到这个能力/素质吗?这主要指特定的知识和技能，而非个性。原则上我们招聘潜力，尽量避免因为候选人没有具备某些知识和技能而拒绝他。 确定完必须的能力/素质项，接下来就是清晰地定义它。你不能说“候选人需要具备出色的编程能力”，那到底是使用哪种编程语言?要达到怎样的标准?需要定义得非常清楚。就算是抽象的软技能(如人际交往能力)，也不例外——这些定义在一些胜任力词典中能够找到，你无需重新开发。 02开发面试问题 1、为主要的能力/素质项开发问题 要为每一项你想考核的能力/素质项开发面试问题。这些面试问题都要与工作相关。面试官可以参考一些资料，也可以和用人部门负责人一起开发。每个问题都必须与特定的招聘需求有关联。 一般面试中存在两类问题：一类是与具体角色相关的面试问题。这类问题取决于岗位的性质和需求，通常由用人部门经理开发开发;一类是评估通用素质的问题。这些素质要求公司内所有员工都具备，通常由HR部门进行开发。 与角色相关的面试问题包含两类：一类是一些与工作相关的概念、法律和工具等常识性的硬技能。它通常不会进入到面试流程，而是利用笔试或是工作样本来进行评估甄别;一类是评估人格特征与抽象技能的软技能，比如考察领导风格，通常我们会采用行为面试法或是情景面试法来进行评估。 而评估通用素质的面试问题也包含两类：一类是考核候选人对公司及行业的了解;一类是考核候选人的文化适配性。这些都可以通过行为面试法或是情景面试法来进行评估。 行为面试法，主要是探索候选人与特定要求相关的经历，以过去反推未来。情景面试法则是假想与工作有关的场景，从而检验候选人的行为。 这两类问题都是不错的选择。相对而言，情景问题比较好回答，通常比较少追问。为了避免伪装的可能性，情景问题的设置，应该尽可能让候选人左右为难。如果候选人有比较丰富的工作经验，运用行为面试法会更好。 在这里要特别提一下STAR面试法。首先要了解应聘者工作业绩取得的背景(Situation);其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务(Task);再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动(Action);最后，才来关注结果(Result)。一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息。 2、 学会使用追问 结构化面试不会有太多即兴提问的空间。如果候选人回答得不够清楚，你可以通过追问来进一步澄清。 这时候，面试官提问的方式就很重要。如果在提问的过程中，面试官表露出他对问题的预期，那么聪明的候选人就能很快捕捉到这一讯息，伪造答案，给出符合面试官期望的“正确答案”。举个栗子，面试官想要问候选人如何处理一个难搞的同事，如果他这么问，“在冲突过后，你有没有非常生气，并且告诉你的老板?”听完这个问题，候选人很清楚该怎么回答。 3、询问适当数量的问题 对于每一项主要的能力/素质项，多问一些问题，有助于我们更清晰地了解，可以的话，问3个以上的问题为最好。当然，由于面试时间的限制，我们不可能将所有的精力都专注在一个点上，具体问多少问题，要根据所考核的能力/素质项的重要性而定。 4、面试问题的排序 面试问题的排序取决于你想首先评估哪些能力/素质。 一般硬技能可以通过笔试或是工作样本等手段来进行评估。如果还不能评估，那么就通过提问来考察。如果他们不能胜任，那么对文化匹配的评估也就毫无意义。 考核完硬技能，再询问软技能的问题。通常先问与角色相关的能力/素质，然后再询问通用素质。考察时，通常先从候选人的成就和兴趣切入，而非错误和失败，如此能够营造比较好的沟通氛围。 03建构面试评估表 1、开发评分系统 评分系统对确保客观的面试决策至关重要。一般每个问题会设置5分或是7分为满分，然后准确定义评分的等级。在为每个等级分配分数时，有明确与工作相关的标准，如此能够有效地避免面试过程中的偏见。 定义等级可以从“不满意”到“满意”，从“低”到“高”。可以指定每个等级的一般定义，比如“不满意”就意味着候选人“从不或很少呈现这项技能”或是“要非常严厉地监督/指导，才有可能达到这些技能要求的最低标准”。具体的打分的分值，取决于面试官对候选人答案的评价。 2、选择评分表 面试官可以根据自己的需求选择合适的评分系统。无论是等级打分，还是正反两级都可以作为面试的评判标准。

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