离职人员不发放绩效工资

劳动合同中与员工确认工资是由工资和绩效工资组成，属于工资的，按规定是要发放的。离职员工，按照实际出勤天数发放相应的绩效工资。

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企业文化表格设计

1、根据你对老板了解，梳理一些他喜欢的文化理念出来比如团队协作，执行力 2、明确企业愿景，使命和价值观 3、企业文化不是靠调查来得出结论的3、根据公司的现状来建立，从局部开始 。

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招聘技巧与方法有哪些？

招聘技巧：制定年度招聘计划；保障全面畅通的招聘渠道；提前为企业储备人才；利用好招聘成本； 常用的招聘方法就是：内部招聘和外部招聘。

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员工部门内部调动

1、生产部门的小组成员，一般会依据生产任务灵活调动，如果对于薪酬计算、考勤管理上无大的影响，可每月月末向人力资源部发送变动，做好备案。2、调动表，人事档案备注等等。

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如何开展STAR面试技巧？

什么是STAR法则? STAR是四个单词的首字母缩写，S表示situation，就是情况，T表示task，就是你要做什么，A是action表示你做了什么事情，R就是最后结果(result)。意思就是说你在面试的时候，你要把什么情况，做了什么task，你在中间承担了什么事情，最后结果是什么要说清楚。 STAR法则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。 首先要了解应聘者工作业绩取得的背景(SITUATION)。通过不断提问与工作业绩有关的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。 其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务(TASK)，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验。 再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动(ACTION)，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。 最后，才来关注结果(RESULT)，每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。

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招聘面试中行为事件面试应该注意哪些事项？

行为事件面试法( Behavioral Event Interviewing，简称 BEI)，最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。它通过一系列问题，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。这些问题都是类似于"您那时是怎么想的?"、"接下来您采取了什么措施?""您当时对他说了些什么?"等，以获得具体而详细的信息，然后通过对这些所收集信息的比较分析，可以发现面谈对象的一些素质特点。 当BEI用于面试时，在正式面谈之前准备好提问的题本(即面试的提纲)是非常有必要的。科学地设计面试问题对整个面试的成功有很大的作用，可以增加面试官提问的针对性，避免问一些与目标职位胜任特质无关的问题，提高面试的效率和效果。 更重要的一点是，要设计行为性问题，即所设计的问题都是关于应聘者的行为特征。既然是面试，就是一种考察，也是一种评估，必然需要保证面试者用人的标准得到贯彻，面试的人都受到了同等"待遇"，从这两点而言我们都需要围绕着组织关心的能力指标进行问题题本的准备。 需要指出的一点是，面试的过程是主考官和面试对象之间的一场"斗智斗勇"的角力，主考官除了需要提前作好充分的准备，也需要随机应变，根据对方的反应调整自己的问题和策略。比如，对于高层领导者的"战略思维能力"和"团队领导能力"是经常的考察重点，我们会有一些常用的一般性问题，但是随着面试对象的反应，我们的问题也出现了调整，所以整个过程是"半结构化"的过程。

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招聘评估如何开展？

招聘评估建议从以下三方面开展： 1、企业需求分析：招聘工作的整体诉求? 对企业HR来说，开展招聘工作的第一步就是要分析企业需求，即企业在招聘工作上的整体诉求，有哪几个岗位需要招人、招多少人、想招什么样的人才。 2、企业自身条件分析：砝码有多少? 招聘是企业与人才的双向选择。企业希望通过招聘招到优秀的人才，而人才同样希望找到适合自己，为自己提供施展才华、发挥能力的平台，以获得更高薪、更大发展。所以，从求职者角度来说，在招聘中，企业更像是市场上的“商品”，求职者会依据自己的需求、企业的条件来做出选择。那么，从这一点来说，企业为了招到合适而优秀的人才，需要对自己的条件进行分析。在这里，也就是要清楚自己吸引人才的砝码有多少。 企业在招聘中的砝码有薪资福利、职位待遇、公司规模、未来前景、公司口碑、老板魅力、公司位置、候选人个人发展前景等。对自身砝码的评估非常重要。通常情况下，企业有多大的砝码，便能吸引多大能力的优秀人才。当然，企业要想招到高端人才，砝码也要是高端的。然而，很多企业在招聘中并没有注意到这一点，自身条件和候选人的条件并不匹配，自然招不到合适的人才。 3、职位要素分析：需要怎样的人才? 对招聘岗位做好职位要素分析非常有必要，这样才能清楚地知道岗位需要什么样的人才，这个人才要具备怎样的素质和能力才能胜任工作。在明确岗位需要怎样的人才之后才能统一考核标准。 通常情况下，对一个职位进行分析，要分析这个职位要求知识、技能、自我认知、社会角色、动机、工作条件等。这些都是一个职位所要具备的要素。比如说销售岗位，它比较重要且基础的职位要素就是进取心、目标意识、善于同人交往、沟通能力强、抗压力强;比如技术岗位的职位要素，就是操作能力强、善于发现、爱好专研、学习能力强、善于解决问题，有的岗位会在人际交往能力方面做出需求。 在确定职位要素的手段中最为有效的手段即是以同岗位上最为优秀的任职员工为参考标准，分析优秀员工所具备的能力素质，这就是我们常说的胜任力模型，又叫胜任特征，它是指能将某一工作中能够带来的绩效高、成就卓越与绩效低、成就一般的人区别开来的深层特征。在企业内部的同一个组织、部门中，岗位不同，对员工具备的胜任力内容和水平不同;同时，在不同组织和不同行业中，相同或者类似的工作岗位上，员工的胜任力特征也不一样。 在分析出一个岗位所需要的职位要素之后，企业就需要将这些职位要素罗列出来，然后按照必要程度和重要性进行排序。因为对于候选人来说，很大可能是他没有完全具备应聘职位上的所有要求，但是这并不意味着他不适合，只要他具备基础且关键的素质就能胜任工作，对企业来说就是合适的人选。

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发展型的企业该如果制定人力资源规划？

1、这种情况下，人力资源部仅仅需要做些辅助性的工作，如梳理工作流程（人资方面的），配合业务部门开展工作即可。关于人员规划，关于组织架构，只有在明确了公司的发展方向，战略方向之后才会需要梳理。2、根据业务方向，向老板确认人员补充情况，是现有人员兼职，还是补充，还是先规划，每个部门人员只要确认编制就可以了，不需要过多的做人才盘点，能力盘点。

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薪资的计算方法

出勤天数比例=21.75/当月应出勤天数； 缺勤扣除工资=(基本工资+绩效工资)/21.75*缺勤天数*(出勤天数比例)； 实发工资=基本工资+绩效工资+补贴部分(餐补，车补，通讯补等)+税前增减项金额-缺勤扣除工资-税后减项金额-五险-公积金-应交个税；

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面试录用的问题

1、引入式问题； 2、行为式问题； 3、智力应变式问题； 4、动机式问题； 5、虚拟情景式问题； 6、压迫式问题；

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人才梯队建设

1、人才体系应该包括，人才选拔流程、人才培养流程、人才考核流程、制度保证、组织保障、跟踪机制、沟通机制、调整、淘汰机制等。人才选拔，基于现状可能没有有效的选拔方式与手段，可以采用最基本的可能也是最不准确的民主测评的方式，现把人才队伍拉起来，后期通过人力资源体系的完善，把绩效的考核标准纳入进来，逐步实现人才队伍的调整。人才培养：可以从寄出到高级操作，比如从统一的理论学习到逐步的交流研讨、岗位代练等，这个样没有多少成本，还能起到一定效果。

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公司名字更改

可以要改。补偿N可以就职，工龄重新算。

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出差途中发生交通事故

一、如果交通事故是员工的责任，即员工存在过错，可以由员工承担或企业与员工共担；二、如果员工无过错，建议由企业承担。

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员工不接受内部人员调配被辞退，公司是否合法？

1、劳动合同的变更是指劳动合同依法订立后，在合同尚未履行或者尚未履行完毕之前，经用人单位和劳动者双方当事人协商同意，对劳动合同内容作部分修改、补充或者删减的法律行为。劳动合同的变更是对原劳动合同内容作部分修改、补充或者删减，而不是签订新的劳动合同。原劳动合同未变更的部分仍然有效，变更后的内容就取代了原合同的相关内容，新达成的变更协议条款与原合同中其他条款具有同等法律效力，对双方当事人都有约束力。2、案例解析：本案例中，李某等员工的仲裁申请要求是合理的，会得到仲裁委员会的支持。

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请教牛人关于离职分析中发现的问题点如何落实？

1、要得到领导支持；2、要有切实有效的对策；3、将对策要指定相关担当人；4、对策实施要进行跟踪；5、要将对策完成情况与否纳入到个人考核之中；

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