不胜任工作的证据

法律法规并未明确规定，在司法实践中，一般以用人单位的规章制度及双方合同约定为判断标准。现代人力资源管理制度中，通常体现为岗位职责描述、绩效考核标准。 绩效考核是最常用的取证方式，考核的结果也最容易被法庭采信，但需要把握考核的客观性与公平性，尽量减少管理人员主观评价的成分。需要提起注意的一点，考核结果应由员工本人签字确认，即使是员工不服考核结论，也应至少让其签收并允许其保留异议。

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社保转移接续

全部，缴费年限和个人账户，需全部转移、接续。其实，员工发生工作跨省调动，可以暂时不要做养老保险转移，到退休时一并将职业发展中各地缴费帐户，统一向待遇领取地合并（自己根据政策选择）。

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如何处理跟上司发生争执？

如果遇到不讲理的上司必须要以牙还牙，即使被辞退也要给上司点颜色看看。

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最低成本裁员

我做HR几年来，裁员虽然不多，但是我的宗旨是在法律允许的范围内，尽量的为公司和老板节省费用，但是不能违背良心和道德的谴责。

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如何进行离职面谈？

离职面谈的两种情形： 第一种情形： 是员工并不是真正想走，仅仅因为内部矛盾，一时冲动而产生了离职想法，但是意愿并不是非常明确、坚定，只因某件事情的刺激而萌生去意。此时HR部门如能及时出面沟通，晓之以理，动之以情，化解其冲动，往往能使优秀员工回心转意，不至于事情闹大了再无回旋的余地。 第二种情形： 是针对员工已经办理完离职手续，这时期的面谈才称为真正意义上的离职面谈。要做好这项工作并非易事，在实施过程中会遇到一些问题和障碍。 主要表现为： 离职员工有所顾虑，不愿多谈，有的企业会预留奖金，员工离职时，顾虑自己的谈话或许会影响余下奖金的发放，于是闪烁其词，不愿多说。 有的人觉得事不关己，高高挂起，人都要走了，言多必失，中国人典型的“多一事不如少一事”，影响着员工离职面谈的深度交流。 还有一些离职员工，因跳槽到竞争对手那里，离职谈话时，找借口进行掩饰，对有关问题避重就轻，蜻蜓点水，谈不出所以然。 还有些员工因对主管或同事存在偏见，想要破罐破摔，在离职面谈时，添油加醋编故事，让企业花费很多功夫，才能弄清是非曲直。 所以，在选定交流时间之前，HR部门应在离职面谈前做好充足的准备，先了解离职者的基本资料，根据离职者的情况，准备好面谈的话题，再安排面谈的时间和地点。 第一步，离职面谈的准备阶段： 应根据离职者的基本资料分析员工的性格特点，预测和把握其可能的态度，了解员工近来的表现及变化，了解直接上级、同事对其的评价。 梳理可(将)给予员工提供的机会与福利，了解员工享有的权利及应承担的责任等，并针对离职者提出的问题分别展开询问，时间应控制在20 ~35分钟为宜，地点应选择轻松、明亮的空间。 第二步，离职面谈的实施阶段： 第一次离职面谈： 对于主动提出辞职的员工，员工直接上级或同事得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部反应，拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因。 对于欲挽留员工应进行尽量说服挽留，对于把握不准是否挽留的，应先反馈到人力资源部，以便共同研究或汇报，再采取相应措施。 第二次离职面谈： 应由人力资源部主导，主管级以下员工可由员工关系主管或人力资源副经理进行面谈;主管级以上员工(含主管级)由人力资源部经理或以上级别的负责人进行面谈。 原则上企业谈话人应比离职者的职级略高，至少应对等。第二次面谈应技巧性地让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理，创造合作机会。 离职面谈注重“实效性原则”： 应重点考虑面谈的实效性，若HR部门在此过程中，花去二三十分钟时间，仅仅只是与离职员工寒暄客套，做表面文章，那将有可能得不到任何具有参考价值的信息，甚至只是浪费时间，没有进行深度交流，也很难获取对方的信任。离职面谈是一件需要花费心思去做的事情。 离职面谈注重“真诚性原则”： 面谈组织者应将此工作视为管理工作的其中一部分，坚持公正、公平、和平的原则，尊重客观事实，尊重员工的心理感受，了解员工的心理，消除员工的对抗情绪，采用正当且恰当的手段来处理突发状况。 同时，又不能完全顺应离职员工对企业的不满情绪，和离职员工达成共“愤”，应以树立良好的企业文化形象为基准。 离职面谈注重“开放性原则”： 多问一些类似“什么” “如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是用“是”或“否”就可以回答的封闭式的问题，除非你需要对某个观点加以确认。 面谈时还应选好交流的主题，且尽量使之与离职员工利益直接相关，如对跳槽性质的员工进行面谈应重点了解其辞职的原因和想法，究竟是为了个人发展、学习及家庭原因，还是对企业管理模式、管理层工作风格、团队氛围、绩效评价状况、当前职位工作内容等不满。 离职面谈注重“畅所欲言原则”： 在离职面谈的过程中，代表企业与离职者进行面谈的人员应多听少说，给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的时候，应对离职人员进行善意引导或打消他的疑虑，而不是施加压力。 要记住，面谈的目的是探出离职人员的想法、意见和对一些问题的答案，而不是进行说教或训诫。 第三步，离职面谈的统计阶段： 记录好谈话的所有信息，并且检验离职面谈信息真伪，提炼信息输出报表，采取相应改进措施，及时存档。 遇到敏感问题最好记在心里而不要当面记录，等面谈结束后再用书面形式记录下来。通过与助理和在职员工的面谈，验证离职员工信息的真伪，最后对面谈信息进行客观的分析，得出真实的离职动机。最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理工作。 人力资源部门应以月度、季度或年度等为时间单位，将离职面谈所获的信息、数据进行细致分析，提炼出导致员工流失的关键要素，测算出流失成本，综合成离职原因分析统计报表。 通过分析汇总，全面反应员工离职的真正原因、整体人事变动情况以及据此提出的改进公司政策、管理制度方面的建议，报分管领导参考决策。

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降低成本的方法

1、调整组织结构，提高工作效率； 2、提升员工素质及工作技能，调动员工能动作用； 3、建立有效的激励机制，调动员工积极向上的动因；

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如何有效提高 部门之间的沟通效率

建议：8个人的部门当中应该有部门的主管或是部门负责人吧，由部门负责人通过部门微信群或是邮件、QQ群的方式告知大家沟通的重要性，要注重团队协作等等，先把这层意思铺垫开；同时，有一个在群里负责日常沟通活跃的人，每天负责发个天气预报啊，公司动态啊等等，让大家多多发现你的存在，相信会有效果。

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如何进行评价中心？

人才评价中心是基于多维度、多方法、多面试官参与的，运用与目标岗位工作具有高度相关的情景的测评技术，而不是仅一项测评方法或一名评价者。 人才评价中心的设计，基于胜任力设计评价中心，步骤如下： (一)建立胜任力： 人才测评指标的来源(胜任力模型建立) 测评指标=胜任力具体项+测评行为/测评标准+评分方式 (二)测评指标的选择： 1. 选择候选人的行为能展现的指标，同时，便于观察。 2.根据使用评价中心的目的选择合适的测评指标。 比如：晋升或选拔，选择的测评指标应能反映候选人所具有的素质是否符合岗位最需要的，或是未来一段时间内具有的绩效、潜力等。 为培训诊断或人才发展，选择的测评指标应能反映候选人现在具有的素质。 3. 选择能够在短时间内，能通过对行为的观察进行测评的指标。 (三)测评指标的数量： 基于评价中心的目的不同，基于面试官对测评指标的有效评价能力不同，选择的测评指标数量不同。 经研究表明，测评指标为3个-6个时，评分一致性都很高，测评指标为9个时，评分一致性很大下降。 建议 ，一般测评指标数量不超过7个。 (四)合理整合测评方法： 把岗位类型、测评指标、测评方法特征、测评目的充分结合确定测评方法。 比如，培养下属这个指标，通过上级与下级一对一的方式开展较多，比较少通过团队会议开展，因此，用角色扮演的测评方法比有领导小组讨论更合适。 经研究表明，选拔或晋升通常采用3个-6个测评方法的组合，培训诊断、人才发展通常采用5个-10个测评方法的组合。 一个测评方法也可以测评多种胜任力，同一个胜任力也可以在多个测评方法中进行观察评价。 (五)测评指标权重： 不同胜任力在工作中起的作用和重要性是不同的，可设置不同权重。 (六)评分方式： 等级式评分：对每个测评项进行评分。如设置优、良、中、合格、差，分别对应不同分值。 层差式评分：对每个测评项进行评分。根据不同的测评答案设置具体分值或分值范围，答案越贴近，分值越高。 排序评分：将候选人在各测评项的表现从高到低排序，每个名次对应具体分数，依次相加，得到总分。 行为评分：根据岗位特性，提炼出关键性、具有代表性的行为特征，作为评价标准，给予对于的分数。 总体评分：对每名候选人的整体表现给出一个总分。 (七)面试官的选择和培训： 培训内容：了解岗位职责、任职标准、胜任力，了解评价中心中选择的人才测评方法、原理、题目设计、测评操作程序和方法、行为观察、记录行为、评分方法等。 (八)正式实施： 面试官观察、记录、归类、总结、评分。 观察候选人的言语行为、非言语行为或候选人和其他人的互动行为。 记录候选人具体说了什么，做了什么，而不是记录对行为的判断。 对收集的信息进行归类，以判断候选人反映了何种胜任力。 总结候选人的行为表现。 面试官用统一的评分标准对候选人进行评分。 (九)评价结果： 1. 为避免偏差，测评正式实施后，面试官可以对每个测评指标的评分进行充分讨论，尽量达成一致。 2. 面试官根据讨论结果，确定对候选人的评分。 3. 按计算规则确定总评分后排序。其中总评分计算规则可以是：取平均数、加权等。 4. 对候选人的表现进行逐一、充分讨论，如果面试官意见不统一，要充分交换意见，减少分歧，确定评价结果。

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如何避免内部推荐形成的“小团体”？

把好“任人唯贤”的这一关，就避免了“小团体”意识。

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如何配合业务部门进行技能培训？

一、业务部门到底需要何种培训？要回答这个问题，需要去实际了解一下业务部门的工作实际状况。业务部门的核心工作是做业务，做业务也就需要围绕客户的需求而动。 二、怎么给到业务部门需要的培训呢？需要从如下几个方面入手： 1、捋流程，找重点， 要为业务服务，就要针对业务实际，那首先要做的就是看业务人员的工作流程到底是什么，是按照何种方式流转的，在这个流转过程中，有几个关键点。比如网销人员，通过电话邀约，然后和客户面谈，最后签约的，那他们的流程重点可能就是：电话确认、需求挖掘、需求匹配、线下带看、协助认购、最终签约。一共是六个关键流程点。那我们要做的就是如何深挖这六个关键点。 2、挖重点，找痛点， 找到关键流程点，接下来就是深挖重点，怎么深挖，就是从业务人员的痛点开始，因为痛点是源于业务人员对关键流程点的把握不到位造成的，找到痛点，捋出先后，匹配到业务流程上去对照，这就为从不同角度去挖掘每个关键节点，找到了差距找到了基础。 3、设疑问，找答案， 设置什么疑问，就是把这些痛点转化成问题，比如业务人员有时候很长时间都没有打电话，具体了解后，才知道他们没有客户，这样即使有了产品，也没有人可约。这样就出现了一个问题：如何提高业务人员的客源量？注意，这个问题不是泛泛而谈，需要深挖业务流程，再具体流程中去找答案，这就是专业课程，而非通用课程的原因，因为他的解答方法是自身独有的数据。 4、转课程，快复制， 找到了痛点，分解出了每个痛点的解决方法，接下来才是编程课程。而这个课程需要注意的就是要具备“简单、直接、有效”的特点。 5、建机制，保永续， 这种培训方法虽然有效。但最大的一个隐患是如果没有一种机制保证，将很难永续。

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社保与劳动合同一直得不到，想要离职了该怎么办

直接到当地仲裁机构仲裁即可。

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如何进行校园招聘？流程都有哪些？

做好校园招聘，你需要了解： 一、前期准备工作： 1、公司决策层依公司中长期战略规划明确公司次年的战略规划; 2、各职能部门负责人依公司战略规划进行内部人员盘点及提出次年人力资源发展需求; 3、人力资源部负责人依公司战略规划审核各部门提交的次年人力资源需求，并提出合理化建议经决策层审议通过后制定公司次年人力资源发展总需求; 4、人力资源部对人力资源发展总需求进行分析，提出合理人才分流招聘渠道分析建议，并制度招聘计划与费用预算; 5、确定校园招聘方针与目标，联系目标园校(确定校园的生源情况、就业情况，企业相关竞争对手企业的招聘情况)，与校园确定招聘推广方案与招聘时间、宣讲地点; 6、人力资源部准备校园招聘资料：招聘宣传资料、海报、求职登记表格、公共测试题、专业测试题(用人部门提供)、制度校园招聘流程、宣讲人确定。 二、校园招聘： 1、公司宣讲(一般由公司的高层或人力资源负责人担任)：详细介绍公司信息(公司的发展、产品及市场现状、公司的政策、福利)，招聘职位信息及职位发展空间; 2、简历投递：针对意向同学进行现场沟通，接受投递简历; 3、简历刷选：根据公司招聘要求，对投递的简历进行初步刷选(专业性较强的，建议由用人部门参与); 4、笔　试：对简历进行筛选OK的同学进行笔试。笔试分两部分，一部分是由人力资源出的公共内容，主要测试同学的公共知识、行为倾向、个性、对待事务的判断等;另一部分是由用人部门出的专业内容，主要是测试同学们在校期间的专业理论水平及对前延学科趋式的分析与判断力; 5、小组讨论：约1个小时，分为两部分：前20分钟可以讨论公共内容，主要由人力资源部对同学进行沟通、分析、总结等语言表达能力的测试，后40分钟可以讨论专业型的问题，负责现场负责招聘的人员，不需要进行太多的讨论，只是偶尔进行一下必要的提示，引导同学们向公司需要的方向进行(相关讨论主题应是前期准备工作中做充分的准备); 6、面试：以用人部门为主，进行专业知识的面试，人力资源部负责对公共内容进行面试。 三、招聘后继工作： 1、招聘小组进行讨论，确定录用人员名单; 2、人力资源部负责与学校及被录用的同学进行联系; 3、确定被录用同学的入职时间及相关手续的办理; 4、总结校园招聘的失与得。

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如何转行做HR

建议看看：《人力资源新手成长手记》是2014年2月1日清华大学出版社出版的图书，作者是涂熙！《人力资源管理从新手到总监：案例解答精选》出 版 社：北京时代华文书局 作者是李志勇

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KPI绩效考核体系的建立

KPI考核需要先从公司整体发展战略上设置公司KPI指标，然后再逐级分解到各部门各员工。所以大前提就是你们公司是否有明确清晰的发展战略目标。

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培训师需要注意哪些细节？

请看一下成为优秀培训师的11个技巧： 1、值得尊重的榜样：培训师需要具备很高的素质，高尚的道德、职业修养、价值观等，而且具有责任心，使命感。 2、目标导向贯穿始终：说不如做，说的多，有时候会偏离大的方向，从而忽略了主题和重点，因此要能够清晰的告知学员，你在分享什么?训练的目的是什么?不能顾此失彼，否则到头来，学员们什么也学不到。 3、讲话不超过40%的时间：尽量控制培训的时间，不要为了表现，而去说一些无关紧要的内容，控制自己的表现欲;培训师的角色，就是去做一个主持人和协调者，把更多的舞台留给学员，学员参与的越多，收获的也就越大。 4、鼓励积极参与：人都是不一样的，有的性格外向，有的就比较内敛，这些人就会比较被动，在培训的时候，都是处于观望状态，如果培训师注意到这点还比较好，能够及时的调整培训方式，给予那两个学员一些反应时间，;如果培训师没有注意这个细节，或依赖于学员自觉参与，那恐怕会使现场比较冷。所以，优秀的培训师善于调动学员的激情。 5、很强的主动沟通：想要扩大培训效果，培训师就应该让学员主动出击，包括开场前，小组活动中，休息时间等等;对学员给予尊敬和关注，他们会非常配合培训，从而扩大培训效果。 6、擅长引导讨论：有些培训师在安排小组活动以后，就坐在一边不管不问，有的出场休息，到时间才会进场，可以说，他根本不知道大家关注什么，有什么问题，解决问题的程度如何，有哪些需要帮助等等，这样培训出来的效果肯定差。 7、指导学员：优秀的培训师在培训学员时，会及时的发现学员的需求，如员工的长处以及短板，能够及时的提出来，这时学员们也会积极的配合，在培训中也能学到更多的知识。 8、灵活调整方式：学员的需求是各种各样的，有的人喜欢启发性的，有的人愿意表现、分享等等，即便是同一个题目，每一场的学员需求都不同，所以这就要求不认识就非常高的灵活性，在满足培训目标的前提下，还能满足学员其他方面的需求。 9、控场能力：大家都喜欢讨论、互动，怎么控场是一门学问。总不能讨论完了就不了了之，虎头蛇尾，低培训师的可信度。这时候培训师可以提出一些专家性的角度，来说明对待这个问题的看法。 10、专业点评：培训师不仅仅是个主持人!需要有一些略胜一筹的地方才能令学员信服，讨论、辩论等形式尤其需要培训师及时画龙点睛。 11、积极寻求反馈：并不是培训完了就完事儿了，还需要对学员进行培训调查，哪点培训的好，哪点培训的不到位，通过学员的反馈，对自己的培训加以反思，并制定出更加完美的培训方案，态度是决定性成功的因素之一。

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