女职工在劳动合同到期后向公司辞职随后发现自身已怀孕要求恢复劳动关系，该要求是否合法？

我觉得该要求不具合法性，公司完全可以拒绝该员工的要求，虽然法律上有明确规定女职工在孕期、产期、哺乳期的，劳动合同期限应顺延到该情形消失之时，但该规定并未限制处于“三期”的女职工辞职，至于女职工对自身情况的错误认识，并不能导致其离职意思表示的改变。

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签了劳动合同，但是自签订起没发过工资，没交过保险。现在辞职申请劳动仲裁，我到底算不算是签过合同？

利用法律武器来维护自己的权益是很正确、很理智的做法，签没签过劳动合同你最清楚，一般情况下签完劳动合同，公司会给你本人一份的。

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重大责任事故员工相互扯皮，如何追责？

重大事故员工之间相互扯皮的原因是什么？应该是责任没有明确划分造成的吧！员工的工作责任不能明确是谁造成的？应该是他们的直属领导！这样责任不就清楚明了了吗？直接追究他们的直属领导即可。

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公司只有一份劳动合同，如果辞工算被迫离职吗？

1、企业签订劳动合同的份数是有规定，必须是双方各执一份。2、如果员工的辞退员工，不能因为员工没劳动合同而任意解除与员工。3、企业如果是任意的，而不仅要受到社会名誉的影响，也会受到员工投诉、索赔的后果。

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职业病未鉴定之前医疗费由谁支付？

个人垫付、单位垫付、如都没有能力支付，就医保基金垫付。

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应如何化解人员流失的危机？

   1、核心员工的离职，是导火线，也是重要的员工流失起因。   2、企业也要检讨，是否企业的薪酬和绩效有问题，需要重新考虑、调整。   3、当然，员工的要求也有其原因，企业也需要好好与员工交流，有些事只要好好沟通是能够解决的。

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关于《劳动合同法》中劳务派遣的问题

简单点说劳务派遣合同必须要2年以上至于公司间的合同自然是多久都可以，但是时间同步是最稳妥的,如果出现了 说的情况这部分应当在合同当中另有约定的退回劳动者到派遣公司一般情况下操作都是需要支付补偿金的因为名义上劳动者是与派遣公司签订的合同,但时间用工是用人单位,用人单位不可能无理由无成本随意辞退派遣工,这种买卖相信派遣公司也不会做的.

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到底应该如何计算离职率？

说道员工离职率的计算方法，通常大家的第一反应就是用某一段时间内的离职人数除以公司月/年初、月/年末人数的平均数，即员工离职率=离职人数÷平均人数×100%。  比如，假设某公司3月初的员工数为105人，3月末的人数为61人，3月份的离职人数为87人，那实际上就相当于3月份公司还同时补充了61-（105-87）=43人，如果按照上述公式计算，员工离职率=87÷[（105+61）/2]×100%=87÷83×100%=104.82%,，这个结果看起来多少会让人产生怀疑，这样的结果拿到老板面前，往往也是要被骂个狗血喷头的！这样的结果拿到HR专家的手里，显然是要被人笑话的，不是笑话这个公司的员工离职率太高，而是笑话HR太不专业！那么，该如何设置公式，才能科学而准确地计算出员工的离职率呢，将分母定义为累计人数就能解决这个问题了，所谓的累计人数是指本月曾经在册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员工数量与本月离职人员数量之和。还以上面的数字为例，按照这个思路来计算的话，员工离职率=87÷（105+43）×100%=58.78%。  这样计算出来的结果就是小于1的了，因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于100%，不可能出现离职率大于100%的现象。可见，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，不至于遗笑大方，另一方面，员工辞职能及时在离职率上反映出来。因为如果有新加入公司的员工当月入职、并当月辞职的情况，在用以上第一种方法计算时是无法表示出来的，而新员工的流动往往对企业分析员工流动原因有重要的作用。那么如何计算半年或一年的离职率呢？半年或一年的离职率是否等于各个月的离职率的平均呢？我们假设某公司上半年各月的员工进出情况如下： 用两种方法计算如下：  方法一，以离职率等于某一时期的离职人数除以该时期的累积人数计算，则该公司上半年的员工离职率为：上半年员工离职率＝106/(100+113)×100%=49.77%  方法二，以离职率等于各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率为：上半年离职率＝(32.23%+1.12%+13.08%+6.19%+26.05%+9.32%)/6=14.67%  大部分的HR经理可能更喜欢采用第二种方法，因为它得出的结果比较“漂亮”，然而这种方法科学吗？可以从两方面来分析：  1.从离职率的本义看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算出的14.67%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每100个员工中只有15个员工离职，而在该公司上半年其员工的离职人数达106人，是上半年起初100人的1.06倍，因此可以明显感到14.67%的离职率有失偏颇。2.若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的影响。如以上所示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离职人数互换，即一月份为1人，二月份为39人，每月入职的人数不变，按以上方法计算可以得到一月份的离职率为0.83%，二月份为43.82%，上半年离职率平均为16.55%，与前面算出来的14.67%又不一样了。离职率反映的某一时间企业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职有关，而与离职的时间无关。所以，用这第二种方法来计算半年或者全年的离职率也是有问题的！

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裁员，调岗，调薪

调岗调薪属于变更合同，需要员工同意。公司强制是不合法的，可以举报监察大队，也可以仲裁。

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调岗员工不同意的风险

第一，如果劳动合同约定条款中注明了诸如“甲方可以视自身经营需要等原因调整乙方岗位，薪随岗变”之类的条款，则调岗调薪没有任何问题。如果没有此类条款，从劳动合同上讲还是有瑕疵的。不过只要公司不主动提出与期解除劳动合同，就不涉及补偿赔偿的事宜。第二，一般而言，这种补签还是存在支付双倍工资风险的。但是双倍工资也受一年仲裁时效的限制，具体是否需要支付双倍工资以及需要哪几个月的双倍工资，还要从仲裁时效上做具体分析和计算。

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企业需要复合型人才，人才招聘中应重点考虑什么?

储备招聘和外部人才库的建立很重要，同时，内部轮岗培训也可在你们企业考虑一下可行性，作为招聘的补充。

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如何在招聘中招到可以长久留在企业的人?

招人和留人，是两个问题。 二者之间虽有联系，但留人的问题，不是单纯靠招聘去实现的。招聘中，我们其实必须搞清楚的是，这个候选人到底看中我们企业的是什么?他现阶段通过职业最需要的又是什么?我们的企业可以有这样的资源满足他吗?如果有，这一切都是合乎逻辑的，则招聘环节还是问题不大的。只有在招聘环节能够找到与企业自身相匹配的人，才有实现第二步的可能性。

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如何解决新老员工薪酬倒挂？

(一)重新审视和调整薪酬体系 薪酬体系要与时俱进。如果是行业原因导致的新老员工薪酬倒挂，企业一定要留住这部分优秀人才，每年定期调查行业情况，定期调薪，个别优秀的人才甚至可以以半年为周期进行调整。 薪酬体系调整要从工作岗位分析、薪酬结构分解、薪酬内外部调研、薪酬定级等重新入手，结合内外环境、企业三大要素(企业性质、行业特征、企业内不同岗位特征)进行变革。HR 要思考的问题：技术序列岗位是否有与员工技能相配套的薪酬等级?技能是否能得到公平考核结果?职能序列岗位是否有与岗位等级对应的职务工资?是否与岗位价值评价相对应?销售序列岗位新老员工是否是同一提成制?底薪的设置标准是否具双公平性?企业的整体福利设计是否与不同岗位性质与特征相结合，具有灵活性与激励性? 注意事项： 1.千万不要为了显的牛逼而把各种看起来“牛逼”的薪酬设计方法全用上; 2.千万不要在刚空降到一家企业的时候什么也不干先开始撸起袖子大改薪酬。可以告诉老板，如果这个问题不解决会产生什么样的问题，如果要解决应该从这几个方向解决，解决之后预期会产生什么样的效果。 那么这时候再去顺理成章的理清人力资源的各种基础性工作，定岗定编定薪定级定绩等等。薪酬就是在其中一个环节，那么就不至于那么敏感了。 (二)建设人才梯队培养机制和一定的员工流动性 企业需要在内部建立起成熟的人才梯队培养机制，可以逐步引入老带新的方式，每年定期引入基层员工，人员流失后从现有员工中选拔，减少核心人才从外部招聘的比例。不要等到员工流失再去招聘同一岗位的人才，这样只能引起企业人工成本的不断增长。 企业要保持一定的员工流动性。站在公司的角度，合理的优胜劣汰一定是必须的，利用绩效考核，利用评优机制等均可以拉开差距。当然，也不能在一年内达到更高，太高的话使得公司整体文化呈现浮躁的特性。 (三)利用合理的薪酬结构及福利设计改变新老员工的激励性 1.可以在每年调薪时适当向老员工倾斜，缩小新老员工的工资差距。 2.设计福利制度。(1)常规的：一般会设立工龄奖，或者满一年可以参加商业保险、年度体检等。(2)重点说的是：构建学习型组织。 每个人的处事风格、价值观，工作方式，都会不一样，那么不管业绩上面是不是体现优秀，都会产生视觉角度不一样，而产生的理解矛盾。 对于这点话，成立企业商学院，每个基础课程，每个岗位课程进行考试：1、通用课程的学习与考试;2、岗位课程的学习与考试。 通过两块进行考评的，打破新老员工的处事风格、价值观、公司方式对比了，而转移到学习力的对比上面，在这个运用可以是精神激励，也可与晋级相关等。 (四)薪酬保密还是不保密? 假如你的薪酬是已经满足了技能工资有依有据、岗级工资有据可查、人才盘点有理有法、那么你当然应该必须公开薪酬的设计与宽带，但不一定完全公开薪酬的金额。 如果你的企业没有做到这样的，请尽量完善，因为企业发展到了一定的程度一定会需要走到这一步，但是不要急功近利。 当新员工的工资被老员工知道时，要解释新员工工资为什么这样定，把新员工的能力和优势展示给老员工看，取得老员工的理解，当然新员工的工作量要和他的工资相匹配。 (五)合理的薪酬配套合适的人才晋级 当我们有了依据有了支撑，就要为优秀的老员工找一条道路，无论是双通道的晋升通道还是表彰奖惩与薪酬激励挂勾，都可以从一定程度上缓解这样优秀老员工不平衡的内心。

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社保、公积金能够转到老家吗？

可以转到老家，不过要是从大城市转到小城市的话，将来的退休待遇会大打折扣，楼上分析的已经很详细了，你可以看一下。

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如何管理好后勤队伍?

后勤队伍同样要用制度、流程来管人，而不能靠人管人或靠大家自觉，制定合理的考核机制，把后勤工作尽量的量化，不能量化的要进行细化，工作中做有章可循。

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