应如何化解人员流失的危机？

   1、核心员工的离职，是导火线，也是重要的员工流失起因。   2、企业也要检讨，是否企业的薪酬和绩效有问题，需要重新考虑、调整。   3、当然，员工的要求也有其原因，企业也需要好好与员工交流，有些事只要好好沟通是能够解决的。

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关于《劳动合同法》中劳务派遣的问题

简单点说劳务派遣合同必须要2年以上至于公司间的合同自然是多久都可以，但是时间同步是最稳妥的,如果出现了 说的情况这部分应当在合同当中另有约定的退回劳动者到派遣公司一般情况下操作都是需要支付补偿金的因为名义上劳动者是与派遣公司签订的合同,但时间用工是用人单位,用人单位不可能无理由无成本随意辞退派遣工,这种买卖相信派遣公司也不会做的.

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到底应该如何计算离职率？

说道员工离职率的计算方法，通常大家的第一反应就是用某一段时间内的离职人数除以公司月/年初、月/年末人数的平均数，即员工离职率=离职人数÷平均人数×100%。  比如，假设某公司3月初的员工数为105人，3月末的人数为61人，3月份的离职人数为87人，那实际上就相当于3月份公司还同时补充了61-（105-87）=43人，如果按照上述公式计算，员工离职率=87÷[（105+61）/2]×100%=87÷83×100%=104.82%,，这个结果看起来多少会让人产生怀疑，这样的结果拿到老板面前，往往也是要被骂个狗血喷头的！这样的结果拿到HR专家的手里，显然是要被人笑话的，不是笑话这个公司的员工离职率太高，而是笑话HR太不专业！那么，该如何设置公式，才能科学而准确地计算出员工的离职率呢，将分母定义为累计人数就能解决这个问题了，所谓的累计人数是指本月曾经在册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员工数量与本月离职人员数量之和。还以上面的数字为例，按照这个思路来计算的话，员工离职率=87÷（105+43）×100%=58.78%。  这样计算出来的结果就是小于1的了，因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于100%，不可能出现离职率大于100%的现象。可见，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，不至于遗笑大方，另一方面，员工辞职能及时在离职率上反映出来。因为如果有新加入公司的员工当月入职、并当月辞职的情况，在用以上第一种方法计算时是无法表示出来的，而新员工的流动往往对企业分析员工流动原因有重要的作用。那么如何计算半年或一年的离职率呢？半年或一年的离职率是否等于各个月的离职率的平均呢？我们假设某公司上半年各月的员工进出情况如下： 用两种方法计算如下：  方法一，以离职率等于某一时期的离职人数除以该时期的累积人数计算，则该公司上半年的员工离职率为：上半年员工离职率＝106/(100+113)×100%=49.77%  方法二，以离职率等于各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率为：上半年离职率＝(32.23%+1.12%+13.08%+6.19%+26.05%+9.32%)/6=14.67%  大部分的HR经理可能更喜欢采用第二种方法，因为它得出的结果比较“漂亮”，然而这种方法科学吗？可以从两方面来分析：  1.从离职率的本义看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算出的14.67%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每100个员工中只有15个员工离职，而在该公司上半年其员工的离职人数达106人，是上半年起初100人的1.06倍，因此可以明显感到14.67%的离职率有失偏颇。2.若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的影响。如以上所示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离职人数互换，即一月份为1人，二月份为39人，每月入职的人数不变，按以上方法计算可以得到一月份的离职率为0.83%，二月份为43.82%，上半年离职率平均为16.55%，与前面算出来的14.67%又不一样了。离职率反映的某一时间企业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职有关，而与离职的时间无关。所以，用这第二种方法来计算半年或者全年的离职率也是有问题的！

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裁员，调岗，调薪

调岗调薪属于变更合同，需要员工同意。公司强制是不合法的，可以举报监察大队，也可以仲裁。

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调岗员工不同意的风险

第一，如果劳动合同约定条款中注明了诸如“甲方可以视自身经营需要等原因调整乙方岗位，薪随岗变”之类的条款，则调岗调薪没有任何问题。如果没有此类条款，从劳动合同上讲还是有瑕疵的。不过只要公司不主动提出与期解除劳动合同，就不涉及补偿赔偿的事宜。第二，一般而言，这种补签还是存在支付双倍工资风险的。但是双倍工资也受一年仲裁时效的限制，具体是否需要支付双倍工资以及需要哪几个月的双倍工资，还要从仲裁时效上做具体分析和计算。

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企业需要复合型人才，人才招聘中应重点考虑什么?

储备招聘和外部人才库的建立很重要，同时，内部轮岗培训也可在你们企业考虑一下可行性，作为招聘的补充。

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如何在招聘中招到可以长久留在企业的人?

招人和留人，是两个问题。 二者之间虽有联系，但留人的问题，不是单纯靠招聘去实现的。招聘中，我们其实必须搞清楚的是，这个候选人到底看中我们企业的是什么?他现阶段通过职业最需要的又是什么?我们的企业可以有这样的资源满足他吗?如果有，这一切都是合乎逻辑的，则招聘环节还是问题不大的。只有在招聘环节能够找到与企业自身相匹配的人，才有实现第二步的可能性。

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如何解决新老员工薪酬倒挂？

(一)重新审视和调整薪酬体系 薪酬体系要与时俱进。如果是行业原因导致的新老员工薪酬倒挂，企业一定要留住这部分优秀人才，每年定期调查行业情况，定期调薪，个别优秀的人才甚至可以以半年为周期进行调整。 薪酬体系调整要从工作岗位分析、薪酬结构分解、薪酬内外部调研、薪酬定级等重新入手，结合内外环境、企业三大要素(企业性质、行业特征、企业内不同岗位特征)进行变革。HR 要思考的问题：技术序列岗位是否有与员工技能相配套的薪酬等级?技能是否能得到公平考核结果?职能序列岗位是否有与岗位等级对应的职务工资?是否与岗位价值评价相对应?销售序列岗位新老员工是否是同一提成制?底薪的设置标准是否具双公平性?企业的整体福利设计是否与不同岗位性质与特征相结合，具有灵活性与激励性? 注意事项： 1.千万不要为了显的牛逼而把各种看起来“牛逼”的薪酬设计方法全用上; 2.千万不要在刚空降到一家企业的时候什么也不干先开始撸起袖子大改薪酬。可以告诉老板，如果这个问题不解决会产生什么样的问题，如果要解决应该从这几个方向解决，解决之后预期会产生什么样的效果。 那么这时候再去顺理成章的理清人力资源的各种基础性工作，定岗定编定薪定级定绩等等。薪酬就是在其中一个环节，那么就不至于那么敏感了。 (二)建设人才梯队培养机制和一定的员工流动性 企业需要在内部建立起成熟的人才梯队培养机制，可以逐步引入老带新的方式，每年定期引入基层员工，人员流失后从现有员工中选拔，减少核心人才从外部招聘的比例。不要等到员工流失再去招聘同一岗位的人才，这样只能引起企业人工成本的不断增长。 企业要保持一定的员工流动性。站在公司的角度，合理的优胜劣汰一定是必须的，利用绩效考核，利用评优机制等均可以拉开差距。当然，也不能在一年内达到更高，太高的话使得公司整体文化呈现浮躁的特性。 (三)利用合理的薪酬结构及福利设计改变新老员工的激励性 1.可以在每年调薪时适当向老员工倾斜，缩小新老员工的工资差距。 2.设计福利制度。(1)常规的：一般会设立工龄奖，或者满一年可以参加商业保险、年度体检等。(2)重点说的是：构建学习型组织。 每个人的处事风格、价值观，工作方式，都会不一样，那么不管业绩上面是不是体现优秀，都会产生视觉角度不一样，而产生的理解矛盾。 对于这点话，成立企业商学院，每个基础课程，每个岗位课程进行考试：1、通用课程的学习与考试;2、岗位课程的学习与考试。 通过两块进行考评的，打破新老员工的处事风格、价值观、公司方式对比了，而转移到学习力的对比上面，在这个运用可以是精神激励，也可与晋级相关等。 (四)薪酬保密还是不保密? 假如你的薪酬是已经满足了技能工资有依有据、岗级工资有据可查、人才盘点有理有法、那么你当然应该必须公开薪酬的设计与宽带，但不一定完全公开薪酬的金额。 如果你的企业没有做到这样的，请尽量完善，因为企业发展到了一定的程度一定会需要走到这一步，但是不要急功近利。 当新员工的工资被老员工知道时，要解释新员工工资为什么这样定，把新员工的能力和优势展示给老员工看，取得老员工的理解，当然新员工的工作量要和他的工资相匹配。 (五)合理的薪酬配套合适的人才晋级 当我们有了依据有了支撑，就要为优秀的老员工找一条道路，无论是双通道的晋升通道还是表彰奖惩与薪酬激励挂勾，都可以从一定程度上缓解这样优秀老员工不平衡的内心。

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社保、公积金能够转到老家吗？

可以转到老家，不过要是从大城市转到小城市的话，将来的退休待遇会大打折扣，楼上分析的已经很详细了，你可以看一下。

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如何管理好后勤队伍?

后勤队伍同样要用制度、流程来管人，而不能靠人管人或靠大家自觉，制定合理的考核机制，把后勤工作尽量的量化，不能量化的要进行细化，工作中做有章可循。

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新参加工作的职工和新调入职工公积金怎么缴纳？

2019年1月1日以后新参加工作的职工，以该职工参加工作后第二个月的工资收入计算其缴存住房公积金的月平均工资。 2019年1月1日起新调入的职工，以调入后当月发放的工资收入计算其缴存住房公积金的月平均工资。 提醒：2019年公积金基数提高了，公积金的比例各企业也可根据自己的实际情况进行调整，原来固定的12%，还是有保障的。现在变成了从5%到12%，给予了企业根据经营情况调整的权利。

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小企业的HR如何完成招聘计划?

结合小企业的特点，找到自己合适的招聘渠道。

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员工动态的把握，如何降低离职率

交通不方便、办公环境差，那只有把薪酬福利待遇来提上去了，一定要高于同行业水平，否则留人还是问题。

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老板叫我到对手公司当卧底，去还是不去？

老板为什么让你去做卧底，窃取商业机密吗？我告诉你，如果你一旦失手会身败名了！将来在这个圈子里恐怕不会再找到安身之地。去与不去自己拿主意吧。

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窥探BAT人力资源管理的优点及特色

BAT三家公司人力资源管理各有所长、各有特色，咱们今天来一一看一下： 1、百度的人力资源管理有很多可圈可点之处，百度的人力资源管理有哪些值得借鉴的地方，请往下看： 什么是最好的人? 招最好的人。什么是最好的人?智商最高、成绩最好?情商最高?都不是。 我们认为，最好的人有以下三点： 第一，跟百度崇尚的“简单”文化匹配，这非常关键。 也是我们招人时考核的重点。当这个人跟公司的文化非常匹配，内部沟通成本、磨合成本就会大大降低。 第二，优秀的学习能力。 这对互联网企业来说非常重要。企业每天面临的市场环境、竞争对手格局都会发生天翻地覆的变化，企业使用一个人，用的不仅仅是他经验上的优势，更是他对未来新环境的快速认知、理解、和应对的能力。这样，无论我们面临的竞争对手是谷歌，还是腾讯、阿里，以及我们今天看到的嘀嘀打车，快的，还是美团、大众点评等，我们都能够快速地去应对。 第三，胜任本职工作和岗位要求。 我们曾经争论过，到底是要招最好的人，还是招最合适的人?包括我们后面的职能团队。最后我们认为，我们是要招最好的人。为什么呢?我们还是希望营造一个永远不断上进和自驱的组织。自驱的人，他愿意学习，而且能够快速学习，不断提升自我。 给最大的空间 百度最大的空间是技术 给最大的空间。这里所说的空间，不仅仅是舒适的办理环境，自由上下班，更重要的是给他一种使命感、理想和技术平衡。 任何一个企业，都有好的地方，也有不好的地方。百度的最大的空间，是最前沿的核心技术。很多新入职的员工，之所以选择百度是因为百度是技术的天堂。很多人从腾讯加入到百度，对百度最大的感受和最大的欣赏点，也在这里。 当公司选择让技术成为最核心的竞争力的时候，产品团队和运营团队必然会受到影响。阿里擅长的是运营，腾讯擅长的是产品，百度擅长的是技术，这就是公司的基因。 我们说给最大的空间，我们的空间是很大，某一类人会充分利用空间成长和发挥，另一类人就会受到限制，鱼与熊掌不可兼得。 看最后的结果 看最后的结果，百度是一个结果导向的公司，任何高绩效公司都会追求结果导向，就是以结果来说话，不论资历、年限等等，这件事情最终是不是做成了? 在过去一两年里，百度强调2+X模式的绩效考核，以及人们口中的所谓的去KPI化。 为什么要这样做呢?就是希望真正做到，以对组织的贡献和价值来衡量员工的产出。 2015年初，有些百度员工拿到了高达50个月工资的年终奖，也有10-30个月的不等。但是如果你的结果不好，那么一定不会有奖金。 百度强调的是差异化的文化，以结果来说话。 我们也曾讨论过，要不要给员工提供无息的房贷?这在百度讨论过很多次，最后我们不再去讨论。为什么呢?当你去做一个无息的房贷时，你本质上是希望给大家制造一个普惠的福利。普惠福利是讲究平均性的，每个人都有机会去享受和拥有这种机会。而在百度，我们强调的是差异化，这和我们的文化是不一样的。 通过差异化的管理方式，人才会自驱，自动脱颖而出。 两张内部名单：潜力股以及淘汰名单 2012年，360出台了搜索之后，百度陆续出台了几项人才政策和机制，再次焕发百度的自驱和差异化。 在过去，不同层级的人没有晋升年限的限制。现在，在一线员工，如果你在规定的年限内，晋升的层次没有达到公司的要求，我们会自然的让你OUT，要不就再给你一次转岗的机会，如果第二次你没有得到晋升，那就会被OUT。 公司会有一个专门的淘汰的名单。 当然，公司也有一个潜力股计划，如果你成长的非常快速，超过公司大多数人，你就会进入到潜力股名单。公司会给你最多的发展的资源、机会和空间，让你能够尽情地快速的奔跑。 绩效：强制分布 强制分布在很多公司里都会去使用，百度也不例外。 在2012年、2013年，百度面临很大挑战时，我们是怎么做的呢?加大强制分布的淘汰比例。 不是为了保护人才就减免强制分布，而是加大强制分布的淘汰比例。 如果说人才可以分为一分、二分、三分、四分、五分的话，我们拉大了两端的比例空间，挤缩了中间的空间。原来百度中间的空间在70-80%，通过调整之后，中间的空间只有60%左右。我们鼓励更优秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就会被淘汰。 每年，绩效在最后一档的人是要自动淘汰的;如果两年之内，你都处于绩效最后两档，那也是要被淘汰的。百度通过绩效不断地去淘汰人。 当然，如果你的绩效，连续在第一档和第二档，我们会有专门的绩优奖，授予一定的百度股票，激励他更好的拼搏和奋斗。 文化：360度考核 从文化上看，我们每年都会对文化进行360度的评估，来看这些人在文化的表现上是怎样的，如果没有达到我们公司的行为要求，也是要淘汰的。 换句话说，如果你没有达到一个水平，是没有机会被晋升、被加薪、被获得更高的奖励。 所以，文化、晋升和业绩是我们突出促进差异化，让人才脱颖而出的三个最重要的机制。 老人和新人：人才正常迭代 我们内部也讨论过，老人文化和新人文化的问题。老人会忠心耿耿，但是，当他的能力和激情开始走下坡路的时候，我们是选择留住这些老人，还是以绩效为导向? 以绩效为导向吧，他们曾经跟我一起拼搏过;留下来吧，他的能力和激情又达不到公司要求的水准。 我们当然还是选择以业绩为导向。能力不行，自然就被淘汰。 我们正是用这套机制，来使得人才不断地迭代，也只有这样，业务才能保持这样的活力和冲劲。 小马拉大车 在百度，我们有一个做法是小马拉大车。就是让一些能力、经验还没有达到岗位水平的人，去担当这个岗位的工作。如果他胜任了，做成了，我们就给他一个相应的晋升，以此激励他、表彰他。 我们的CEO李彦宏说：“在我眼中，任何一个业务是不分级的，只要你能做到，上亿级的用户量等等，这样一个在业界有显著成就的指标，我都会认为你的业务做大了，会给你相应的认可和激励。” 所以，在百度，没有什么是主攻业务和副攻业务，只要你能把事情做成，就都会得到认可，这就是小车拉成大车。 同事之间互相PK 你跟周围的同事比，你的速度是不是比别人更快，你的业绩是不是比别人更好?通过这样的横向比较，让每个人都感受到，自己在这个组织里面发展和成长的压力。要不就卯足劲往前跑，要不就自动选择退出，这就是百度的理念。 我们希望通过这种方式，让最优秀的人快速的跑到前面去，脱颖而出，停下来的人真的就是“逆水行舟、不进则退”。 从聪明到优秀 聪明人是不是优秀人?在百度，过去我们一直招最好的人，就是我们认为很聪明、能够快速学习的人，但这并不代表，他就是优秀的人。 我们也在反思，什么样的人是我们认为优秀的人?不仅仅是聪明，不仅仅是你先天的聪明，还有很多后天的。 百度有很多员工，因为天生很聪明，往往需要被关心、被照顾，他们必须要成功，不允许失败等等，他必须要有更多的资源去支持。其实当公司变大的时候，往往不是这样的。 我们也去看这些员工的受挫能力、抗压能力、忍受挫折的能力等等，然后让他们在这个过程中不断的成长、快速的提升。 我们内部非常强调从聪明到优秀，也就是说，你不仅仅先天性要好，而是当你和一群聪明人在一起的时候，你要比别的聪明人还要跑的更快。 体制外机制，激发创新 当公司到了一定规模，如何让企业保持创新的基因，怎样能够打破部门的壁垒，让很多有激情的人、有想法的东西做出来? 我们也会担心另外一件事：一线员工是会不断地出现很多新想法，但是我们觉得不靠谱，而公司资源是有限的。于是就出现很多矛盾。员工说，公司不重视创新，不重视一线员工的呼声和好的意见。当然，公司会觉得员工这些想法有的不切实际，对我们没有价值和帮助。 在百度，过去的4年间，从2011年开始，我们做了一个新的尝试。你可以在年初提报一个想法，说我们要做一个什么东西，有什么样的业务目标，用一年时间去达成。然后公司就会去做一个评估，如果觉得方式可行，你就可以组建一个10人的小团队去尝试。 每年夏天，百度会进行内部评选。只要你对公司远超预期的贡献，就能够得到一个等值100万美元的百度股票的奖励。这就是所谓的体制外机制。因为你在一个正常运作的组织体制内，你是不允许来做这件事情的，因为你有自己的业务目标和业绩要求。 每年八九月份，百度大厦门口的广场，就会举行盛大的派对，对这些优秀的团队进行颁奖，以表彰他们对百度的贡献。 过去4年，一共有11个团队获奖，我们在评选中没有封顶。第一年，只有一个团队获奖。当时，按照标准，是没有一个团队能够获奖的，于是公司为了鼓励大家选择了相对最好的团队。到2014年，我们一共评了6个团队。我们没有说一定选5支团队，或者3支团队，只要符合要求，只要是超预期的贡献，我们都会给予奖励和激励。 创新黑马奖 我们不缺点子，缺的是将想法和创意落实到行动 还有一个人数更少、大家三三两两的组成一个团队，如果有一个好的提议，你可以做成小样，做成一个可以呈现出来的东西，产品或者技术，展示出来。 每周五晚上，如果大家有机会参观百度大厦，我们看到休息区里，摆着桌子、椅子、零食、饮料，然后三三两两的人在那里展示他们的创意，或者成果。周日，李彦宏和我们的技术或者产品高管，会和他们一一地去探，成果和产出将来会是什么样子，并且会在周日的下午，现场评选出这一届大赛的黑马奖，就是我们认为最有闪光点的团队是什么。 这种体制外的机制好处在于，我们往往有很多想法和点子，如果在部门内去提，往往因为资源有限、项目要排期，所以没有办法去配置资源。但是在这样一个长河里面，当你有一个想法，你可以去做成一个小样，呈现出来，让我们的总监、VP看到。这样就能够与业务做一个更好的结合，瞬间变成项目中的一部分。好的创意和想法，在这样一个场合下会被涌现，快速地脱颖而出。 百度从来不缺创新的点子，我们有一个创新的邮箱，每天有无数邮件发到我们的首席产品架构师。新浪做了一个微博，我们是不是要做一个微博?腾讯出了微信，我们要不要做微信?这样的点子很多，但是能否取得真正的成效，还是要落实到具体的行动中，而不仅仅停留在想法阶段。我们内部叫行胜于言。 2、阿里人力资源管理的特色如下： 01、阿里是怎么做新人培训的? 新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。 上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。 阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。 02、阿里打造文化的五大工具 阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具。 第一，文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。 第二，传承布道。阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。 比如阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。 第三，制度与文化的协同。阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，当严重违规的人员被开除之后，阿里一般的做法是，在一定范围内为员工还原事情本来的真相，而不是让谣言继续传播。 第四，固定仪式。每年的5月10日，是阿里集团集体婚礼的日期，无论多忙，马云都会亲自来主持婚礼。事实上，5月10日对阿里有着重大意义，这一天是阿里战胜“非典”的日子。 除了集体婚礼之外，这一天还是阿里开放日，在开放日，阿里员工可以带家属一起上班，也可以带上自己的宠物一起到公司。更为有趣的是，2009年的员工大会，阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧—白雪公主，马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。 阿里巴巴员工大会 第五，故事传播。阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传播者。新员工入职之后，一般都会听到几个故事，有的是当年创业艰辛的，有的是努力工作的。除了讲述之外，阿里还会将自己员工的故事拍成视频，给其他员工做激励。 03、鼓励轮岗 在阿里巴巴的管理体系中，对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，即30%是最有潜力的，60%是潜力一般的，10%是没有潜力的。 每位主管都要给自己的下属打分，并根据361原则对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。这样的方法，能够让主管对下属的关注提高60%。 阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗，这就意味着，一位员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。 阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以每天对其员工进行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次评价。 每年，阿里巴巴都会有20%的人被评为优秀员工，这个比例是有严格讲究的。贾老师坦言，一个企业的优秀员工，20%的比例是最适合的。这20%的员工将成为公司的正能量，这部分正能量又会影响着60%的人跟随过来。 同时，优秀员工和普通员工之间的收入设定了较大的差距，这个差距激励着60%的员工向前冲，整个人才体系形成一个逆流，不给不思进取的员工留下温床。此外，这个差距也激励着最优秀的那层员工不敢去作弊。 相反地，在贾老师看来，一个企业一旦有15%的员工是负能量，那么这个企业就会非常危险。负能量员工的比例一定要控制在10%以内，适时地干掉5%最负能量的员工。 在阿里巴巴的每个业务部门，都相应地设立了“政委”这个角色，“政委”的主要任务就是传播阿里巴巴的价值观。员工的价值观在一定程度上决定了员工的工资、奖金以及晋升。 阿里巴巴将员工的能力评价分为三层，包括价值观、专业能力和流程能力。其中，价值观的审核占据了基础能力的75%，其次是流程能力的15%，以及专业能力的10%。 04、相信员工 每天9点上班的阿里巴巴，电梯最拥挤的时段却出现在9点半到10点之间。在阿里巴巴，员工并不强制打卡，这就是为什么在上班时间在咖啡馆和健身房还能看到阿里员工的影子。 “企业文化是习惯，企业文化最终是落实在行为当中的”，贾老师认为，“在企业管理中，硬的东西需要软的来管，而软的则需要硬的来管，文化是软的，行为是硬的”。 正如马云推崇的太极运动，讲究的是阴阳调和。 或许在大多数人的观念里面，民营企业的企业文化大多数是由老板决定的，但在阿里巴巴的管理中，他们所遵循的是“企业文化体现在员工行为上，需要发挥群体的力量。”这就是为什么阿里巴巴集团的BBS已经成为了阿里最重要的文化阵地。 在阿里巴巴集团的管理文化中，很重要的一条是相信员工。公司对员工迟到并不敏感，包括简短的审核流程，背后就是对员工的信任。 更具体的做法是，阿里巴巴对加班的员工提供免费晚餐，但是享受免费晚餐并不需要上级的审核。当然，不需要审核的免费晚餐自然会有人蹭吃，但阿里巴巴的管理哲学是选择相信员工，“天天蹭吃又不加班，自然会有人说你”。 另外一个不需要审核的福利是，只要怀孕的员工，每人可以领两件孕妇装。“企业文化落到实处就是相信员工，相信员工是很重要的企业文化。” 05、阿里人才管理秘籍 ☑ 人才观 “人才可以培养出来的。”什么是“培”?“培”就是多关注他，但也不能天天去关注，因为一棵树，水多了死，水少了也死，如何关注也是艺术。什么是“养”?就是给他失败的机会，给他成功的机会，你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让他一辈子喘不过气来。”——马云 ☑ 招聘战略 在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳，招什么样的人，怎样培养人，如何考核人，都坚决彻底地贯彻这一原则。 ☑ 员工培训战略 “一个公司要成长，主要取决于两样东西的成长。一是员工的成长，一个客户的成长。我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员工，培训客户。"——马云 诠释企业对新员工进行入职培训的目的： 新员工培训的策略--“五行拳”： ☑ 马云的用人观 “阿里巴巴是靠团队打天下的，而不是靠个人英雄主义。”——马云 马云能认识到别人的长处，了解自己的不足和需要帮助的地方。互相弥补的心态很重要，否则会有怨气和冲突，这是组建团队的关键。 ☑ 员工激励模型 激励对象最好是全体员工，使每一个员工都紧紧和公司捆绑在一起，特别是关键人才，更是要强调“我的就是你的，你的就是我的”，这样才能留住人才。 ☑ 员工管理 马云注重给员工提供一个良好的成长环境，一个广阔的成长空间，能让他们心甘情愿地留在自己的公司，为实现百年企业的梦想而共同奋斗。 ☑ 员工考核 优秀人才通常都希望自己的成果能得到别人尤其是上级领导的认可;而不努力的员工则是希望谁也不知道。 留住好的优秀员工，淘汰差的员工，绩效考核是很有效的方法。良好的绩效评估系统，可以使企业甄别出优秀的人才，并因此使双方都大大受惠。 ☑ 培训企业“干部” 一个企业发展到成千上万人的规模，没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。领导要真正树立威信，希望自己制定的东西能够顺利实施的话，就要有一个班子，有了班子，才能群策群力。 ☑ 留才策略 阿里巴巴在整合雅虎中国的过程中，合理安置了雅虎中国的优秀人才还发明了被人津津乐道的留人四宝：远景吸引高管;事业和待遇留住中层;不变薪酬福利安定员工;注资员工，感情银行。 ☑经济危机下的人力资源策略 一场金融危机让一些企业因为财务状况紧张而大量裁员时，也有许多企业开始悄悄吸纳人才。 3、由三个故事来看腾讯人力资源管理： 腾讯是依靠互联网产品起家并实现盈利的，稳定而有竞争力的团队打造了互联网传奇，腾讯对于人才的理念和理解也有一套自己的体系，那么腾讯的人力资源是怎么做的呢?腾讯的人力资源管理和其它公司有什么不同?腾讯高级副总裁，人力资源负责人奚丹用三个故事分享了腾讯如何用产品思维做人力资源。 腾讯HR有一个很有特色的要求就是，像产品经理一样思考。 第一个故事：从安居计划谈如何挖掘用户需求 腾讯的经营理念是：一切以用户价值为依归。做产品首先要了解用户。HR最重要的用户是员工，挖掘员工真实需求也是所有HR工作的基础。奚丹分享的第一个故事是腾讯最有名的福利——安居计划，看HR是如何挖掘员工的真实需求的。 缘起：数据分析揭秘流失率最高的群体 对员工流失情况做数据分析是腾讯HR日常重点关注内容之一。2012年的结果引起了HR的特别关注：有一个群体流失率非常高，达到普通员工流失率的3倍。这个群体就是毕业进公司满3年的毕业生。大家都知道，优秀毕业生是腾讯人才重要来源，会得到非常好的待遇和大投入的培养资源。毕业生从进公司到独当一面，平均需要三年时间。入职3年的毕业生，正是投入大量资源刚刚培养起来的骨干。从表面的离职原因来看，排前三位的理由有三个：继续深造，职业发展和家庭原因。真实的员工需求真的是这样吗? 调研：深入访谈追踪原因 HR团队针对核心毕业生做了深入的电话访谈，收集第一手真实的信息，发现了一个没想到的关键因素：丈母娘。2012年前后刚好是深圳房价快速攀升的阶段，虽然腾讯加薪幅度在互联网公司里面算比较高，但房价涨幅仍然远高过这一数字。毕业三年又正好到了结婚年龄，很多学生选择回到家乡或二线城市，虽然待遇没有太大变化，但是可以马上置业，满足丈母娘结婚必须有房子的要求。 解决关键问题：安居计划 了解到真实原因，怎么解决?HR和CFO一起进行了头脑风暴，发现了三个关键点：第一，基于投资回报和公司薪资增长判断，这些孩子将来一定可以买得起房子，需要做的只是提前这个周期;第二，如果买房找银行贷款，以毕业生的情况贷不了很多钱;第三，腾讯账上有很多现金，本金和利息成本是腾讯在人才保留上可以承受也愿意投入的。 基于这样的分析，HR推出了“安居计划”：公司拿出一笔基金，免息提供给符合条件的员工，帮助员工提早买房。这个举措的效果特别显著，实施几年之后再看数据，在人才竞争非常激烈的外部环境下，参与安居计划的员工流失率不到1%。既对公司保留人才起到重要作用，也为员工带来实实在在的价值，在员工一生中比较关键的时刻起到了帮助。 关键启发之一：腾讯是第一家推出安居计划的互联网公司，最初推出这一方案正是源于对员工需求的深入挖掘。用产品思维做HR，要从表面现象挖掘根源，找到员工真实需求，才能采取真正有用的措施解决问题。 第二个故事：从企业文化培训谈让用户参与 跟员工切身利益息息相关的事，不是老板拍脑袋，不是靠HR的经验判断，而是让员工参与进来。就像做互联网产品一样，用户参与设计很重要。很多时候我们以为自己做得是聪明的决策，实际上的真实效果需要用户反馈来验证。奚丹分享的第二个故事是关于腾讯如何做新员工的企业文化培训，如何把企业文化培训从被动灌输变为主动参与。 传统“洗脑式”企业文化培训 每个公司都有新员工培训，一项重要任务就是“灌输”公司企业文化，俗称洗脑式培训。腾讯的文化没有那么强势，但文化又很重要。腾讯最早的新员工培训，也是以灌输式的企业文化课程为主。这种方式偏向于单向说教，HR一直在琢磨怎么样让新员工来了之后真正理解腾讯文化是什么，可以快速融入。 主动参与：寻找腾讯达人 负责内部员工培训的腾讯学院牵头，做了一个小小的改变，把授课的时间缩短，增加一项课后作业：“寻找腾讯达人”。要求新员工在几天时间里任找一位公司老同事访谈，挖掘他们身上最能体现企业文化的故事，回来后分组讨论和分享。小小的改变带来非常大的变化：过去的新员工特别是技术员工比较害羞，只是跟自己团队交流，有了达人访谈之后变得非常主动。在公司电梯里、食堂里羞涩的技术GG都会主动和老同事攀谈，了解了腾讯老故事的同时，让新人对公司的文化有了更深的感性认识，同时也建立新人在公司里的广泛人脉。 关键启发之二：企业文化培训从“告诉你腾讯文化是什么”变成“请你去主动寻找”。用产品思维做HR，要变被动为互动，让员工参与其中，理解和收获才会更大。 第三个故事：从绩效体系优化谈灰度试错，敏捷迭代 互联网公司变化频繁，产品迭代周期快，组织和人相关政策的变化必须跟上业务的节奏。奚丹分享的第三个故事是腾讯绩效体系优化的故事，如何在一家两万人的公司推送运行十几年的绩效体系改革。 更有弹性的考核体系：四档变五档 腾讯早期的绩效考核分四档，SABC，S最优秀，C最差。当时企业处在快速发展阶段，需要员工更有紧迫感。但随着公司快速发展，很多业务成为行业第一，管理者和HR都希望把考核更弹性化。考核结果从四档变成五档，从而肯定大部分员工的表现，只让头部和尾部凸显出来，好的表彰和发展，不好的鞭策甚至淘汰。 一年半完成三轮灰度迭代 旧的绩效体系运作十几年，根深蒂固，改变有很大困难和风险。HR思考能不能像做游戏产品一样，先灰度测试，慢慢磨合之后，把实践中发现的问题逐步解决，再逐渐放大。因此在四挡变五档的变化中共做了三轮灰度迭代。 第一轮，腾讯HR一直遵循那句话“先尝自己出的狗粮”。所以考核变革先在HR自己团队300人试点。试点过程中发现，方案设计的再完美，和员工真正的感受还是有差别，这一轮试点收到很多吐槽，根据槽点又对方案做了修改。 第二轮，寻找典型业务部门3000人的团队试水。又发现了很多问题，比如业务对HR术语不理解，也有一些新的矛盾等等。基于这些反馈再次对方案做了一轮优化。 第三轮：全公司推广。经过两轮试水，在全公司推广时虽然还是会听到一些不同声音，但已经大大降低了对新体系的不适应或者排斥。 绩效考核一年一次，通过历时一年半的灰度迭代，HR缩短了一半完善管理工具的历程。 关键启发之三：运行的十几年的绩效体系必须变革，要快也要稳。用产品思维做HR，小步快跑，灰度迭代，既能响应业务需求又能不断纠错完善方案。 腾讯人力资源管理的其他理念和故事 文化排在管理第一位。互联网公司行业和人员变化很快，规章制度没办法第一时间覆盖所有可能出现的问题，而文化就成为最有效的手段，可以统一大家思考问题的方式，覆盖所有灰色地带的阳光。大家有统一的价值观，即使没有明文规定出现某个事情怎么办，也会朝一个方向去思考和努力。 选人是HR最重要的前线工作。腾讯的用人哲学是“强将精兵”，控制人员规模，前瞻的基于公司发展做全球优秀人才扫描。比如今年启动的全球AI人才mapping,派HR参与全球顶尖的AI会议，拜访AI领域最好的高校、研究机构、高科技企业，收集了几千人名单，和几百个华人建立了直接的联系。虽然AI领域具体的招聘需求尚不明确，但是要传递一个信息：我对你很有兴趣，时机成熟时候就会考虑邀请你。互联网业务有时是比较混沌的状态，布局要趁早，如果想的非常清楚才开始招聘时机就错过了。 围绕业务发展培育人才。腾讯学院有非常完善的培养体系，领导力培训、专业类型培训、新员工培训等。在促进业务发展方面培训也起到很重要的作用。比如移动互联网大潮来临时，腾讯做了组织架构调整，希望所有事业群都具备比PC时代更强的移动互联网能力。腾讯学院在当时推动了全员的向移动互联网转型的培训，进行了一系列课程开发和案例采集，帮助公司有转型意愿的开发快速转型到移动互联网开发，确保公司核心人才的能力发展。 舍得花成本留人。腾讯一直有一个很强的理念，在财务能支撑的前提下，希望把公司最大的投资放在员工身上。无论调薪、奖金、股票授予，都做积极的投入。今年腾讯18周年，在讨论给员工发什么有纪念意义的礼物时，HR有一个想法：有没有可能给全体员工发股票。这个想法源于一直以来的遗憾，腾讯这么多优秀一线员工，很多人还没有腾讯的股票。没想到老板也主动提出了这个想法，而且把HR原本建议的股数提升为300股，投资员工的力度和决心大大超出最早的方案。全员发了股票之后有很多有意思的事情，很多员工真把自己作为股东看，言行也发生了很多变化。因此，在员工身上的投资最有价值，会让每位员工对公司真正有参与感和主人翁精神。 马化腾曾经说过，对腾讯来说，最重要的不是业务和资金，业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整，而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财富。用产品思维做HR，背后的理念正是源于把人才视为最重要的财富的初衷，像做产品一样围绕员工的利益和价值持续打磨人力资源体系。赢得员工，才能赢得未来。

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