公司慢慢步入衰退期，HR应该如何通过变革来改善困境？

公司步入衰退期的话，如果没有老板的支持，恐怕紧靠HR的力量难以改变现状！一般这种情况的出现往往是关键位置的关键人出了问题，如果清除顽疾，必须先做通老板的工作。

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如何在企业中有效地推行人力资源管理项目?

不知道贵公司是个什么类型的公司，不过今天我和大家聊一下的关于在普通型企业里，人力资源的项目如何推进与落地的方法： 一、明确项目目标与目的 我一直强调强调再强调，在普通型企业中，HR做任何一件“非日常处理性工作”时，要先明确目的。向前连续追问5个为什么,找到最根源的问题，为什么要做?做了以后能解决什么问题?这是最最关键的一条，如果这条没有明确，任何的所谓项目都是伪命题，只沦为“为做而做”。 那么如何明确?包括但不限于： 1、与企业目前的发展战略是否相关?如果相关是可以起到什么样的作用? 2、在企业发展中，本次项目预期影响多长时间的发展与经营战略? 3、项目实施需要多长时间?与企业日常管理有哪些方面可能会有交集?会有什么影响? 4、本次项目预计达到的目的是什么?大约需要多长时间? 5、本次项目需要哪些方面的人员参予?参予的程度在多深?各自的职责与义务是什么? 6、本次项目目标预期偏差 为什么要先明确这些是在做一件事情之前先把为什么做解决。 二、明确项目进程、参与人员、项目授权 项目进程是相当重要的环节，当然还有参与人员与参与度，还有人员分配。这些各位大咖都有提到，没错，我们必须在企业内要组建项目小组。这个小组可以不用和大企业一样一堆人，但至少要包括：”核心高管、分管高管、HR小组、项目牵扯部门最高负责人、一小部分的核心员工“。为什么要有核心员工，是为了在项目执行时更容易推进和更容易被基层员工接受。 组建小组之后必须要由本次项目的最高负责人进行推进和授权。授权就是在本次项目中部分人员的授权会和自己本职工作时的权限不同，仅限于本次项目。这一点很多普通企业在执行项目管理过程中都忽略了，从而导致人员退缩或保持观望态度。项目授权在组建小组之时就需要明确。这一条是为了解决”什么人干、干什么、干到什么程度、能运用多少资源“的问题。 当然此时就可以进行项目进程的设计了。 关于项目进程的设计，最普通的方法当然是各位老师提到的“项目甘特图”最好。各位卡友可以去其他几位老师的文章中看看项目甘特图管理。项目甘特图可以更有效的解决“在什么时间节点完成到什么程度”的问题。而此时我要强调的是甘特图是需要追踪的，在指定专人在项目授权范围内进行追踪并汇报。 三、项目跟进 项目跟进的过程中需要了解的问题是项目小组成员的汇报问题。一种是“根据既定的项目时间、项目条线进行定期的汇报”，这个在项目进程设计是就首先进行解决，定期汇报的时间，汇报的内容是什么。另外一种是不定期的“头脑风暴”，这是在项目进程过程中有项目高层负责人发起，或者由项目进程追踪人发起，因为项目中的重大事件或项目阶段性结果发生偏差需要召开项目碰头会。 定期项目总结会的主要解决：项目是否正常进行、项目各参予人在项目执行过程中遇见的问题、这些问题的解决方式建议与明确解决时间与方法、项目阶段性结果的呈现、项目的进程到哪一个程度，离项目实施目标还有多远的进程，下一步的项目实施重点与需要注意的事项。 不定期项目会议主要解决：项目突发事件的过程、项目突发事件牵涉的人、事、物、项目突发事件或项目期间需要临时解决的非常规性问题、预计下一步的项目调整性措施、项目调整后的预期完成时间等。 四、项目培训与反馈 在此处，我不得不提一下，项目实施过程中最容易被忽略的“项目培训与反馈“。人力资源项目有一个特点，肯定都与人的切身利益有关，因此必须要关注项目过程中的培训与反馈。最佳的项目培训是在项目里程碑阶段，获得了一定的项目结果时，通过项目小组的会议讨论，将项目举证与项目实施下一步的重点还有项目的重要工作都与企业内每一名员工进行传导与培训。可以说，如果要实施一个人力资源项目，中间过程中全员培训个7到8次都不算多的。如果企业人数较多，可以用视频培训或者是当地区HRBP的培训来进行。 仅培训肯定不够，还需要有反馈机制。项目小组通过项目会议以后的”决议与里程碑“必须要在全员建立反馈机制。当然，这里也有技巧，比如公开邮箱等。千万别大咧咧的让员工贴个大字报，这肯定就不合适了。反馈是为了更好的在下一步进行调整，也是为了给员工一个参予的机会，这样项目在最终结果出现的时候，员工会更容易接受。 五、项目结果总结与复盘 当项目已经运行到结果需要进行项目整个过程的复盘。这个REVIEW需要将项目整个环节都进行盘点，时间、参予人、进程、中间遇见的问题、解决的方式、项目结果是否有偏差、偏差在哪里、是否有办法再次解决、项目结果呈现。 在此时，人力资源项目结果应该可以说已经全部呈现在全体员工面前。那么将复盘的结果进行公布也是保证项目可以落地执行的重要环节之一。员工的参与度越高自然接受度也会越高。

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公司人员配置两极分化，应该从哪些方面来完善？

说句不好听的话“你们这家公司继续这样下去，危险了！”公司没有完善的人才晋升机制，员工没有奔头，会不走吗？建议跟老板好好的沟通下，分析一下当前存在的问题，根据老板意思在做下一步的打算。

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应届毕业生的迷茫

公司如果是这样的话，新到员工会没有归属感，没有热情去工作，这样不利于自己的成长与进步。因为是应届毕业生，无论进入什么样的企业，的确是要从基层锻炼自己，既然都是基层，为何不换个公司呢！起点是没有高低之分的，但是成长有快慢之分，时刻记住一点，积累与沉淀！加油！

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招聘问题

1、一般是通过相关专业网站进行招聘，如建筑英才网等。2、也可在当地专业类人才交流会上招聘。3、招聘途径的选择要结合贵单位的岗位职责及要求。

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与原单位解除劳动关系证明的查验及背景调查

首先，需要员工出具与“前任”解除劳动合同的证明原件复印并保留。其次，原件由员工保存，单位留复印件备案即可。最后，背景调查很费时间及精力，建议做个简单的调查即可（非重要岗位）。

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关于中高层的专业人才招聘，是否要走猎头？

建议直接找猎头咨询，他一般会有服务期限，成本的话一般是招聘岗位年薪的20%-30%不等。或者同行业去挖人。

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如何建设公司的人力资源仪表盘？

建设公司的人力资源仪表盘，主要是对人力资源各项核心关键指标的检测及管控分析; 人力资源仪表盘与汽车仪表盘的道理是一样的，实时展示、预警、历史对比等，不同的职位层级对它的功能需求是不一样的。它是用来展示公司部门、员工状态信息，人资某岗位或整个部门工作成效，整个公司、部门或全员的绩效情况、关键信息等。 在学习如何做人力资源仪表盘时，我们需要掌握人力资源仪表盘的一些特点，这里用8个词来归纳它的特点：全面、突出、明确、合理、易读、关联、实用、美观。 全面：仪表盘能全面展示所需要的信息。 突出：仪表盘能将异常数据、极值数据(最大值、最小值)、重要数据展示出来。 明确：仪表盘要明确所要展示的关键信息，不能是数据的罗列让人摸不清头脑。 合理：仪表盘要使用合理的图形图表、合理的结构布局来展示数据信息。 易读：仪表盘要让具有易读性，不能让人猜测或者再去寻求仪表盘数据意义。 关联：仪表盘的数据要紧紧围绕展示的主要信息，数据间有关联或者和关键数据有关联。 实用：仪表盘要结合管理环境，即能展示有用的信息，又能对管理者决策提供依据，只为完成仪表盘而做仪表盘没有丝毫的意义。 美观：仪表盘是多种数据的视频展示，不考虑美观设计会让人眼花缭乱，甚至会让人对仪表盘没有读下去的兴趣，漂亮的仪表盘是吸引人的第一步，但我们也不能为了光注重仪表盘的美观而忽略其它方面。 建设公司的人力资源仪表盘流程， 首先我们要提炼公司三级绩效指标库(公司战略层级核心指标，HR部门核心指标，个人核心指标)。从而理清楚这三级指标的内在关系，并联合各部门对各项指标的意义，核算公式，数据来源等了解清楚，再分清楚哪些是重点考核指标，哪些只是检测指标等。通过这一步，对考核指标就有了一个清晰的分类。 其次，我们建设公司的人力资源仪表盘，肯定是对HR部门的核心指标进行监测，人力资源包含六大模块(人力资源规划，招聘配置，培训发展，薪酬管理，绩效管理，劳动关系管理)等。所以，我们可以分模块来提炼指标(分为可量化的考核指标，不可量化的监控指标)。例如：招聘配置模块-入职率，离职率，招聘任务达成率，培训发展模块—培训计划达成率，新员工转正率，储备经理占比等，薪酬管理模块—工资核算准确率，人事费用率，人工成本占比等，绩效管理模块—核心指标达成率，绩效考核覆盖率，人均效能等，劳动关系模块—事故率，劳资纠纷发生率等。大致是这样的，每个行业略有区别，可以对自己公司的考核监控指标进行调整。 最后，人力资源仪表盘的模板设立及日常监测输出，这一步我们可以利用最基本的EXCEL表格，当日这个对HR的EXCEL操作技能要求较高，你需要设计好模板，包括数据源，透视分析表，展示区域等。网络上也有些类似仪表盘模板可以用来参考。这一步重点是要让自己的模板简单实用，方便操作，因为是需要每天，每周，每月定期输出给领导们看的，所以如果不形成有效的模板，会耗费你很多精力。 另外，如果是互联网公司或者IT部门技术牛逼的，你也可以找公司技术部门给与支持，帮你编程在操作。当然，最好的是公司有实力开发自己的HR管理系统或者OA系统，通过技术实现实时监控，

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人力资源规划

这个要结合自身企业的实际情况，根据企业的发展战略规划，方能做出符合企业的人力资源规划。

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绩效管理设计

首先要明白绩效管理是什么? 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 其次企业绩效管理实施的原则： 1、清晰的目标。对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰，目标引导行为。 2、良好的职业化的心态。绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核.。 3、与利益、晋升挂钩。与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。 4、具有掌控性、可实现性。绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。 再次要找出当前绩效管理存在的问题，最后制定科学的绩效管理计划。

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薪酬绩效设计

中小企业的薪酬绩效设计简单的4步法： 1、对企业的组织架构和岗位进行分析; 2、对岗位按高中低进行分类; 3、设计薪酬模式和考核方法; 4、按上述的设计形成制度，并按制度运行即可;

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员工信息管理

这个问题如果不想借助人力资源管理工具的话，可以在会议上强调要求一下，或者通过OA或邮件下发通知。

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如何拓宽招聘渠道?

招聘会还是有一定效果的。大型招聘会参加的人也多。不过招聘会上应聘者背景比较复杂，可能在筛选过程中需要多做些工作，尤其针对稳定性这部分。

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公司人员流动大，HR一直忙于招聘应该如何解决？

如果你再继续忙于招聘，公司的人员流动还会继续恶化！俗话说“病从口入”，我感觉你们的原因出在你招聘把关不严上，想解决这个问题，必须要从招聘上进行改观，希望你多找一下自身招聘的弊端。

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融资方面的人员如何招？

多渠道发布招聘信息，可以考虑招收一些应届生或实习生，发动员工或自己的朋友介绍。可以因应公司的薪酬水平适当放宽对应聘者的要求，同时可以增加完成任务的激励奖金。

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