员工在公司工作已超退休年龄怎么处理？

签订劳务合同，约定好相关的责任义务。这儿牵扯到地方法规，以及仲裁阶段的一些司法判定问题。达到法定退休年龄的在岗人员与公司的雇佣关系的性质会根据该员工是否享受养老待遇而有所差别，这个养老待遇不仅仅是局限于社保。

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如何正确处理“代通知金”的法律纠纷？

代通知金有两种情形： 第一种北京市的“代通知金”是在《北京市劳动合同规定》中的第40条、第47条规定，是终止劳动合同代通知金。终止劳动合同代通知金是指在劳动合同终止前，用人单位没有依法提前30天通知劳动者的，应该支付没有提前通知的日期对应的工资的赔偿，这是一种赔偿责任。具体条文是《北京市劳动合同规定》第四十条　劳动合同期限届满前，用人单位应当提前30日将终止或者续订劳动合同意向以书面形式通知劳动者，经协商办理终止或者续订劳动合同手续。第四十七条　用人单位违反本规定第四十条规定，终止劳动合同未提前30日通知劳动者的，以劳动者上月日平均工资为标准，每延迟1日支付劳动者1日工资的赔偿金。这是对用人单位没有依法提前30天通知而造成员工的工资损失赔偿，其规则原则是以过错责任原则。 第二种是在《劳动合同法》中的第40条规定的，是解除劳动合同代通知金。第二种全国“代通知金”是新《劳动合同法》中规定的解除劳动合同代通知金。这就是在外企经常流行的遣散费中“N+1”中的“1”。 相关规定： 《劳动合同法》第四十条　有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同： 解除劳动合同(一)劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的;(二)劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的;(三)劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。

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工作问题

1、先说超龄，应该是那种超过60的员工吧，公司签订的应该是劳务合同吧，合同细节有没有约定解除需要提前多久如果没有那么无需提前辞退2、二说体检，员工要体检，这个可以咨询当地职业卫生主管部门该工种是否属于特殊工种，再不济体检下也就几百块钱的事儿3、三说赔偿，员工要赔偿，可以，只要他拿出相关法律规。

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加薪问题

一、给出领导不得不给涨薪资的理由。二、关于涨工资很多人都有给同样的心里，来公司两年多了，凭什么某某的工资比我高。凭什么某某工资涨了我没有等等。马屁好就能涨工资，我想说领导不是傻子，他想让产生业绩给他，应该知道什么样的价位，如果没有的话，那么请好好反思自己。三、是做人事的，平时工作是怎么汇报的，每周汇报一次，或每月汇报一次，怎么汇报的，口头说说还是有理有据有报表，有总结，有分析，有汇总，有调查报告等等。四、给领导沟通目前工作中存在问题及状态。

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转行想从事人事

想从事人事工作，首先要问下自己，为什么要做这个工作，为什么喜欢这个岗位，若尝试做这个岗位具备什么条件，符合这个岗位的要求吗，很多人都想做人事，通过努力也能找到一个平台去学习，但是很多人做了也只是皮毛，没有坚持下去，不管想做什么，首先要意识到自己是否喜欢。决定后首先要找到一家公司提供累计经验的平台，哪怕这个平台给的待遇很低，外行专业做人事，首先理论基础要私下学习，实践经验要通过平台得到锻炼，不要怕烦，怕辛苦，学习阶段只要公司安排的事情积极去做，慢慢的取长补短，都会得到成长。不过目前最大的问题是，能否找到提供学习的平台。

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如何开展人力资源工作？

组织架构画画好，员工手册做一下，算算工资交交社保，平时收收快递做做考勤，差不多了，如果有人员替换的话招几个人。

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首席商务官（CBO)的主要岗位职责是什么？具体做什么？

CBO：BusinessPlan首席商业计划官，是首席财务官的助理之一，专门针对不同的投资人制订相应的BP。岗位职责1．直接参与企业重要事项的分析、决策与营运协调，为企业提供全面深入的品牌战略方首席品牌官面的决策和专业支持。2．负责企业品牌战略制定及品牌传播策略规划与实施，全面提升企业产品品牌知名度与影响力。3．根据企业业务发展战略，制定企业总体品牌市场推广战略策略、媒体传播推广战略策略。4．全面负责管理和指导企业品牌推广部门的宣传推广工作和品牌推广部门的规划与完善建设。5．全面负责与媒体、政府等部门的协调沟通，保证企业品牌形象的广泛树立和推广工作的顺利开展。

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如何拒绝等待复试的应聘者？

首先，招聘要走流程。也就是说招聘要以招聘需求表填报为准，申报过后要由人资部门总监审批。否者，这样的问题还会发生，而我无法置身事外，怎样处理都会对自己对面试者及对公司的形象造成影响。

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如何高效的招聘人才？

找同行换简历。但是说实话，公司这个态度，是离职率居高不下的一个原因，建议老板改善企业环境吧。

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劳务派遣规避风险

劳务派遣规避风险，正式工可以建立梯队培养队伍，培养对公司忠诚度。

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如何有效开展内部招聘？

内部招聘个人认为有两个问题：1.首先企业本身要有一套合适的内部招聘体系，至少要明确某个岗位可以参加选聘的人员范围。2.要建立相应的内聘奖励机制，即对培养出后备人才的部门个人给予相应的物质或者非物质的激励。

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招聘问题1

服从老板如果可以招聘到合适人选，没有问题，这个条件招出纳，工资给这些，做人资的都应该知道，建议把所有简历总结一下给老板，人力资源招聘第一条：能力大于学历。

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集团性质企业如何做好异地办事处的人力资源工作？

关于集团性质企业如何做好异地办事处的人力资源工作?简单的从四个方面阐述一下： 一、业务水平决定管理水平 这句话本是针对企业的经营管理说的，但是用在异地办事处人资管理上却也非常的贴切，管理是管人，管人是为了创造价值，产生利润，管理只对绩效负责。切莫为了展示人资管理的全面性，对各个办事处搞“一刀切”。 人资管理始终需要为经营服务，当异地办事处处于稳定发展，品牌知名度逐渐成效的时候，需要人资在管理中起到主导作用，以配合业务目标的实现。当异地办事处还处于创业初期，需要人资工作与行政、销售助理的工作合并，保障基本的社保缴纳、入离职办理、合同签订、考勤记录等。 总之，人资管理的水平要依据办事处的经营水平来确定，管理水平高于经营水平不是流于形式，就是要出问题。 二、确定好管理红线 管理红线就是那些“将在外君命有所不受”的异地办事处的“达摩克利斯之剑”。上面谈到异地办事处的人资管理水平要根据业务水平来开展，那么如何确保人力的管理职能不出现偏差呢?这就需要确定公司的管理红线。 管理红线就是公司的雷区，是企业员工的行为底线，绝对不可以碰触。比如招聘的时候总经理与财务负责人不能具有亲戚关系;反腐倡廉方面京东的刘强东这段时间已经做出表率，既然异地办事处天高皇帝远，那么必要的审计工作就到做到位;办事处的人员编制要确定好，不能随意招聘，招聘的审批权限要定好，编制外的招聘出现的话如何处罚等。画好红线就像孙悟空给唐僧画的避妖圈一样，尽管大家管理水平不一，但是不会出现违反原则，侵犯公司利益的事情。 归纳来讲，一般的红线制度会涉及到：亲属回避红线、廉洁红线、安全红线，也可以根据公司具体的经营需要加入涉及的方面。 三、集团要有人资线的年度审计 如果集团已经开展年度的绩效考核工作，那么半年述职和年终述职就必不可少，简单明了的数据支撑，是销售团队好坏的直观评价。同时，可以将人资工作的年度审计列入其中，年度审查可以确保异地办事处在制度执行上的力度，监督规范之下才能确保制度执行不被随意“瘦身” 那么人资年度审计审什么?内容应该根据各个办事处的成熟度来设置，相对成熟的、达到一定规模的办事处，应该就人事权限的违规操作、人事档案的完备、培训业务的开展、绩效考核的数据收集及验收等方面进行审核，还应组织办事处骨干人员及储备干部座谈会，及时发现办事处团队建设中存在的问题、可借鉴的管理办法等。 另外，年度审查要派有能力、有经验、了解业务的人去，人力资源新手的力度不够，或者对业务不熟悉的地方就会被分公司的人给打哈哈糊弄过去，毕竟如果扣掉几分，人家的年终奖也会少很多钱。 四、总部要开展人资业务线的集中培训 通过人资业务线的培训开展，搭建人资管理的企业文化，贯彻人资管理的各项政策。每个季度一次也好，半年一次也好，周期自定，为的是把办事处的人资管理人员紧密的团结在总部人资部门的领导下。 一、可以让人资人员在日常管理中师出有名，有着总部这把尚方宝剑，异地办事处不能随意否定人资管理制度 二、对集团的人资管理思路有清晰的认识，通过集团人资线的培训，加深异地办事处的集团印象，在日常的人资管理中更加贴合集团的企业文化 三、明确各办事处人资管理这一块的负责人(也许是兼职的) 四、提高业务技能，选拔优秀的人资储备人才 以上总结的四点，需要HR认真的贯彻执行，虽然“将在外，君命有所不受”但是只要HR能够贯彻执行，就能加强集团总部与分公司之间的联系，不至于导致“脱节”

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HR如何完善企业的用工风险，降低员工的仲裁率？

身为一名HR，学好劳动法显得至关重要，只有学好了劳动法才有能力为企业制度完善的规章制度，不仅能避免不必要的用工风险，还能最大程度上保护企业利益不受损失 。

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聊一聊引导技术和教练技术在培训中的应用？

【引导技术】在团体辅导中，引导技术的使用具有如下功能： 1、促使成员更好更多地参与团体; 2、协助那些在团体中分享、表达有困难的成员，使其从交谈中获益并提升自信心; 3、促进成员在团体中更深层次的自我探索; 4、团体焦点转移和保持的一种有效途径。 引导技术的运用 一、分析成员沉默的原因 对于团体中保持沉默的成员，领导者最好先分析沉默的原因，然后决定是否进行引导，以及如何引导。一般来说，成员沉默行为的可能原因包括： 1.恐惧心理有些成员很想发言，但是出于担心、害怕其他成员的看法或评价而表现出沉默行为。领导者需要引导这些成员来发言，并协助他们去觉察和验证自我预设的团体反应的非真实性。 2.正在思考与体验这种情形是指在团体进行过程中成员在思考或体验团体的互动。这种沉默其实是一种正性的和有意义的，成员需要反应与思考的时间，但要防止拖延的时间太长。领导者可通过成员的面部表情来判定，并可借助于点头、手势、口语的陈述来鼓励成员发言，比如：“请说吧!”“你好像在想什么，能不能和大家分享一下?”“你似乎对某些事有些感受，有没有任何你愿意分享的?”“似乎我们的讨论与你有些关系，说说看。” 3.沉静人格团体中有些成员天性文静，不喜欢说话，即使面对家人或朋友也是听多于说。领导者需要有足够的认识和认真地评估，如果会使这些成员感到不舒服，则不需要尝试引导其发言，否则可能会让引致他们的退缩行为而更加沉默。 4.心不在焉在团体进行过程中，有些成员的心思会放在团体之外的某些事情上。领导者邀请这些成员谈谈他们正在想的事情，会有助于他们将注意力重新转回到团体之中。 5.缺乏心理准备成员的沉默行为可能是因为缺乏心理准备，尤其是在教育团体、讨论团体和任务团体中。这些团体往往会有指定的作业必须在下次聚会前完成，假如作业没有完成，可能就无法参加团体。对此，领导者与其引导成员发言而停止沉默，不如引发成员完成作业的动机。 6.厌倦或困惑当团体焦点没有趣味，或已经停留在某个成员、主题上太久时，成员将会感觉到厌烦而表现出沉默。面对这种情况，领导者要及时调整团体焦点来打破沉默。成员不确定团体正在进行的状况，又不说出来或要求澄清，则会表现出沉默。成员感到困惑时，可能会行为退缩或对领导者产生不满情绪。领导者需要洞察这种沉默，并引导成员改变。 二、沉默成员的引导方法引导沉默成员的发言是一种艺术。这种艺术性表现在：领导者在允许沉默成员出局的同时，大部分的成员是参与分享的，要避免沉默成员成为团体关注的焦点。有技巧的领导者经常可以巧妙地不使沉默成员感到明显的强迫或压力，而能够自在轻松的说话、分享或表达自己。一般来说，引导沉默成员发言的方法有： ①直接询问法。领导者直接询问成员是否有话要说; ②活动导入法。运用配对、绕圈发言、书写活动; ③肢体语言导引法。 领导者借由简短的目光接触邀请成员谈话，再借由目光转移给成员隐退的空间，例如：领导者同时邀请二三位成员发言，然后注视其中一位似乎愿意表达的成员。 【教练技术】起源于美国，95年传入国内并在深圳得到推广。最早，由所谓的一二三阶段的生命动力体验式培训而来，事实上，所谓的生命动力培训并不是教练技术，而只是将教练技术应用在了培训过程中，用来促进参加者的培训学习效果。教练技术一项通过改善被教练者心智模式来发挥其潜能和提升效率的管理技术。教练的结果在于追求内心变化和成长，正直且健康拥有强大能量场的人身上会得到明显的体现。对于期待提升业绩、融洽人际关系、追逐职场梦想、期待开发领导力以及想要重新设定人生目标的人，教练技术无疑会成为强大的推动力。

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