怎样雇佣那些比“你”优秀的人才？

这个问题答案请你看看： 《奥格尔维法则》 曾经有个公司的领导人别出心裁，在一次高管会议上为每个参会者准备了一个套娃，并且告诉他们： “你们眼前的这个玩具就是你们自己。” 好奇的高管们取下一个比一个小的套娃，看到在最后一个套娃里装着一张纸条，纸条上写着： “如果永远都只任用比自己水平差的人，那么企业就会沦为侏儒; 要是敢于启用比自己更优秀的人，我们就会成长为巨人公司!” 这种“任用更优秀的人”的理论令人格外印象深刻; 而这个别出心裁的就是： “现代广告之父”美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维。 这个理论也被定义为奥格威法则(Ogilvy's Law，也称奥格尔维定律、奥格尔维法则)。 管理学上认为奥格威法则操作实务的关键是找到和留住企业的“关键人才”。 但谁才是那个“关键人才”，如何理解“更优秀的人”呢? 在传统意义里，常把学识、见识、能力、水平更加突出的人看作“更优秀; 但现代商业社会，由于行业细分加剧，在具体领域里的“优秀”有了更加专门化和个性化的要求。 在判定“强者”和“优秀”的时候，有清晰的可界定、可划分、可评判、可量化、可考核的“维度”。 这个维度可以是从业经验、思考能力、处事态度; 也可以是内外气质、谈吐水平、学识多寡，甚至可以是第一印象、相处舒适度、身高体重。 具体是哪个维度并没有限定，但是所有的维度指标都必须围绕一个核心进行： 是否最合适。 某一岗位只提供唯一职务，在给出的5-10个筛选条件里面; 同样维度下，HR和相关部门负责人努力寻找“最合适”的那一个，此时“最合适”也就是最优秀。

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为什么很多HR不招裸辞的员工？

很多HR不招聘裸辞员工的原因，归纳了一些HR同行们分析过的理由，大致如下： 1)怀疑其职场竞争力 有些HR觉得，员工裸辞，就说明其未能迅速找到适合自己的新东家，是缺乏职场竞争力的表现。 还有些HR在面试中会问：那你裸辞了，公司有没有挽留你?如果没有挽留，则可以推断，这个员工其实对于公司来说价值并不是很大。 2)打上“不理性”的标签 求职者A，一心想赚更多钱，贸然离开了原来的铁饭碗，但后来找的工作薪水并不如前; 求职者B，因为工作不顺心，出走国内外游山玩水散心，结果一年半都找不到新工作; 求职者C，因为工作不如意，裸辞休闲后，用完了所有的积蓄，花呗、信用卡各种负债累累，不得不重新找工作还债，但生活质量已大不如前; …… 在HR看来，辞职是一件很需要三思而后行的事情，正因为这种不理性的选择，才给自己挖下了后面的坑。 裸辞是否理性,并不在于裸辞这个行为本身,而在于你自己是否有清晰的想法,是否知道自己想要的是什么。 3)留下不稳定的印象 作为HR来说，他们通常会觉得一个公司的核心人才相对稳定，他们跳槽意愿并不强，并且大多会被公司好好地伺候着。 而对于那些裸辞的人来说，就意味着简历上会出现一段“空窗期”，于是很多HR就开始怀疑他们跳槽的原因，例如是不是能力不足、是不是无法适应公司的人际关系等。 还有很重要的一条就是担心求职者工作的稳定性，即公司雇了你以后，你还会不会像脱缰的野马那样不稳定，哪天再上演说走就走的旅行?

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HR可以没有经营思维，可以谈组织发展吗？

HR没有经营思维，谈组织发展就是闭门造车，凭空而论。

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“大企业病”，怎么治？

要高清导致“大企业病”的多种原因，结合多种因素，根据企业的自身情况，量身而治！

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能否要求给赔偿金？

请你仔细看看相关的法条： 《中华人民共和国劳动法》第26条第（三）项和《中华人民共和国劳动合同法》第40条第（三）项规定：劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的，用人单位可以解除劳动合同并应向劳动者支付经济补偿。《劳动部办公厅关于〈劳动法〉若干条文的说明》第26条规定；本条中的“客观情况”指：发生不可抗力或出现致使劳动合同全部或部分条款无法履行的其他情况。《劳动部关于实行劳动合同制度若干问题的通知》第20条规定：劳动者提出解除劳动关系的，用人单位可以不支付经济补偿金。

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如何在两个月之内搭建好公司人事行政的框架 ？

先构建组织架构，确定部门、岗位及人员定编，然后根据定编人员落实招聘

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HR岗，能否三十而立？

你说的这个三十而立是不是有点大了，事在人为，有的30岁到了总监的位置，有的还是个专员，你怎么看呢？

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世界500强常用的七个管理工具是什么？

七种国际流行的高效率处理工作、事情的原则和方法，通过学习这些方法让你的工作变得有条不紊，可进可退。详情如下： 1 “SWOT分析法” Strengths：优势 Wea.knesses：劣势 Opportunities：机会 Threats：威胁 【意义】帮你清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 2 “PDCA循环规则” Plan：制定目标与计划 Do：任务展开，组织实施 Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查 Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划 【意义】每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。 3“6W2H法” What：工作的内容和达成的目标 Why：做这项工作的原因 Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人 When：在什么时间、什么时间段进行工作 Where：工作发生的地点 Which：哪一种方法或途径 How：用什么方法进行 How much：需要多少成本 【意义】做任何工作都应该从6W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用6W2H，能节约写报告及看报告的时间。 4“SMART原则” Specific 具体的 Measurable 可测量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time based 时间的 【意义】人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。 5“时间管理-重要与紧急” A、重要且紧急 紧急状况 迫切的问题 限期完成的工作 你不做其他人也不能做 B、重要不紧急 准备工作 预防措施 价值观的澄清 计划 人际关系的建立 真正的再创造 增进自己的能力 C、紧急不重要 造成干扰的事、电话 信件、报告 会议 许多迫在眉睫的急事 符合别人期望的事 D、不重要不紧急 忙碌琐碎的事 广告函件 电话 逃避性活动 等待时间 优先顺序=重要性*紧迫性 【意义】在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。 6“任务分解法[WBS]” 即Work Brea.kdown Structure，如何进行WBS分解：目标→任务→工作→活动 WBS分解的原则： 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成;每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。 WBS分解的方法： 至上而下与至下而上的充分沟通 一对一个别交流 小组讨论 WBS分解的标准： 分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚 【意义】学会分解任务，只有将任务分解得足够细，你才能心里有数，才能有条不紊地工作，才能统筹安排你的时间表。 7 “二八原则” 巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。 举例说明： 80%的销售额是源自20%的顾客 80%的电话是来自20%的朋友 80%的总产量来自20%的产品 80%的财富集中在20%的人手中 【意义】这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。

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想换工作怎么做？

30岁，是女性最易出现职业困惑的时期，生娃、升职还是生产？迷茫期再加上在职场是继续一条路走还是转换车道的问题？做为企业HR招聘时是否录用最大的顾虑就是这类问题，但作为生涯规划师，你的问题需要单独考虑。目前30岁，在做咨询，不知道是哪方面的咨询？以前在其它公司做主管，是哪方面的主管，职业是否有连续性？目前为什么想换工作？是否不适应？加上你目前的年龄还有生育计划，各方面需要分析自己目前的状况，综合权衡。1、是否换工作两个思路：（1）为什么想换工作呢？对于换工作有什么期待？先了解清楚自己想要（你的价值观是什么）的和目前工作中出现的问题及你能做到的，也就是你的优势，找差距，寻方法，定计划，小步走。（2）除了换工作，针对目前工作出现的问题找突破点来解决，工作中是没有成就感还是感到不满意？工作是否能胜任？若能胜任，是出现了倦怠，寻求工作之外或工作中可再发展的地方，学习，提能力，积累到一定程度可转换为新的职业；若不能胜任，就需要了解公司对于该岗位的要求，你自己目前做到什么程度，还有多大的差距是需要去提高的，结合不足学习提升技能，伴随着能力提升可以胜任工作，你会获得成就感，很多问题随之自然会发生转变。2、生娃还是生产？

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企业员工职业规划

职业生涯规划如果公司没有一定的支持条件，最好不要贸然开展，很容易流产的。一般职业生涯规划会和人才梯队建设计划一起做。做的过程可以简单介绍如下：一、画。这个工作主要是要完成对于关键岗位的界定，岗位胜任力的模型的建设，职业发展路径的规划，梯队岗位后备人才的确定。二、划。这个阶段是划分后备人才能力发展规划，后备人才与梯队岗位能力差距，满足能力发展的培训规划。三、化。标准化、系统化培养后备人才，关注能力变化定期评估能力发展，职业变化。

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大公司如何留住、识别优秀的人才？

一、留住优秀人才的方法 1、表示尊重，拿人当人; 2、着力打造一个成长的环境，成长空间很重要; 3、提供持续学习培训的机会; 4、凡事要及时给出反馈; 5、薪酬和福利要高于市场和行业水平; 二、识别一个人是不是优秀的，不管是中级人才、高级人才还是低级人才，很简单，就是多看。 人的优秀是一种习惯，优秀的人会一直优秀。如果一个人大学也好，找工作也挺好，在企业里也是优秀员工，那么他做事情也比较容易做成，创业也能做成功。有些人天生对自己要求就比较高，他做什么事情成功的可能性都比较大。你就要去找这样的人。

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小公司如何吸引人才？

小公司或者创业公司留人难，这是大家有目共睹的，如果想更好的吸引人才，可以试试以下几点方法： 1、原始股权激励； 2、合伙人机制； 3、丰富团队建设； 4、做好培训发展；

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人力资源咨询公司和劳务派遣公司一样吗？

人力资源咨询公司相对负责的方面比较全，包括人力资源六大模块的各个模块，主要是服务于企业管理层面的相关工作，对于一些人资问题提出方案及解决办法建议策略的，更多的是针对与宏观角度，多方面，系统化的分析问题。一般人资公司服务的企业也都是一些比较大型的企业集团类的公司。劳务派遣公司更多的是涉及部分内容，如人员招聘配置，劳动关系方面的，主要是做人员招聘输出方面的工作，针对的是劳动密集型企业偏多。选择什么样的公司，还要看你自己的自身情况，个人建议在你初出茅庐的时候不防先去学习了解最基础的部分，然后根据接触的选择自己想要规划的方向历练一下，丰富自己，再去比较大的地方沿着规划的道路发展，进入更加细致规范的人力资源咨询公司、

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HRBP的九大核心职责是什么？

HRBP在三支柱的核心职责是什么?可以从九个方面的核心职责去阐释,要去推动所在业务领域里的组织变革并负责职能落地： 1、业务规划与落地 一是根据公司发展战略和人力资源政策，与业务部门协同沟通，组织业务部门理解公司战略并制定业务经营计划。 二是负责根据业务经营计划来拟定所在部门的人力资源规划。 三是负责推动所在业务单元的人力资源规划的执行与落地。 2、组织变革与组织落地 这部分要求HRBP基于业务的发展要求，按照公司的人力资源规划来结合。 通过组织结构设计方法，去推动所在业务领域的人力资源规划的实现。 3、组织文化建设与落地 要求HRBP基于公司企业文化建设负责所在团队的文化宣贯和团队文化建设，并负责公司文化在所在组织的落地。 4、职位设计与岗位配置 要根据人力资源规划结合定岗定编的方法，来帮助业务部门形成职位的设计数量、职位说明书，推动职位分析工作。 5、员工学习与发展 要根据人力资源规划结合员工发展的需要，推动各业务部门开展员工学习与发展体系建设。 比如员工发展通道的建设、标准设计、任职评估、培训路径等，这些都是核心工作。 6、绩效和薪酬 要求HRBP基于组织绩效目标和精细化要求，负责所在业务系统的组织绩效和个人绩效体系设计，围绕个人绩效体系来做落地和执行。 同时要求基于公司整体的薪酬策略和预算，细化所在业务领域的薪酬体系制度，包括不同职位的薪酬结构设计。 7、干部管理 根据公司干部管理要求，负责所在业务领域的干部管理及落地。包括干部的培养、任命、后备干部的储备等等。 8、业务变革和推动 业务变革的推动与协同，要求HRBP参与公司级的变革。同时负责公司级变革的所在业务领域的具体的落地。 9、产品部门和业务部门的协同 一方面是人力资源内部三支柱之间的协同协作，一方面是负责了解业务部门需要，并负责根据公司的人力资源的产品来负责策划定制。

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为什么好的HRBP都懂招聘？

1、招聘是一个窗口，能看到业务和趋势变化 招聘是一个开放性的工作，岗位理论上永远处于空置的，你永远不知道下一个人会长什么样，尽管面试过程千篇一律，但每个候选人的故事和经历从不重复。 招聘的HR，多少也是懂业务和懂行业的，不懂你就无法与人才进行合适的对话，在跟人才对话和团队岗位匹配过程中，你是能够看到业务和趋势变化的。 只是这种变化感知，有的人只是碎片化的积累，而有的人能进行系统化整理。 为什么我们建议HRBP不要完全放手招聘工作，因为招聘是HR与业务最亲密接触的“高频窗口”。对于窗口型工作，普通的HR保持对业务的嗅觉，而厉害的HR培养出洞察力。 2、招聘是一座桥，拉近不同团队和leader距离。 招聘是一个被动需要的工作，只要公司持续发展，就会有旧人走新人来，这些工作得有人做，差别在于，做的人是在追着需求(流程)跑，还是需求(流程)推着人在跑。 作为HR，平时其实没有太多机会深入跟业务领导，公司高管打交道，招聘和面试算是一个非常好的场景，好的管理者还会给你足够的尊重，不过，这个尊重有可能不是来自于你，而是来自对招聘工作的尊重和对未来人才的尊重。 HRBP千万不能小看招聘，很多HRBP开始追着做组织诊断、氛围调查、价值观落地的工作，但客观来说，这些工作一开始短期都是看不到结果的，而招聘恰恰相反。

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