招聘与用人部门之间的沟通

只要确定用人部门的要求就好，如果个别理由较为无理的话，可与HR部门领导或负责人沟通；置于薪资问题当然是HR内部商定较妥。

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招聘用人部门总想要理想化的人

1，岗位说明书提前公示；2，人资部门端正态度，充分尊重部门意见；3，采取成立招聘小组，结构化面试，初选扩大范围，集体决定去留，不要形成人资决定用人部门不同意，用人部门看好人资部门反对的尴尬局面；4，为缓解招聘困境，人资部门要改变观念，放权让公司每个人都做招聘专员，优先录用员工推荐人员？（只有员工认可公司才会推荐，忠诚度高，对企业是有利的）。

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如何解决企业留人问题

待遇留人，感情留人，事业留人。要了解80后，90后的想法，尽量提供平台，个人和企业共同成长，营造宽松的工作环境。设定明确的工作目标及对应的绩效。员工关注企业的方方面面，但最关键的应该是三个因素：即薪酬待遇、文化氛围、发展平台，满足这些，员工自然能留下

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关于兼职问题

找当地大学生做。一般大学都有兼职代理，通过代理来发配任务，寻找人员。工资按周或日结，全部发放给代理，由代理同意发工资。注意兼职员工的培训和保密工作。

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施工单位如何防止项目经理撩摊子

不知道你的职位是什么，如果只是hr的话，有些信息可能你没有掌握，根据你提供的资料还不好判断。

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病假工资如何发放？

一个月内累计3天以内是80%.3~10天60%.10天以上40%

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公司年底竞聘方案

1、如果只是单纯的想减轻工作量和打分繁琐的问题，很简单，现在市面上有很多绩效打分的软件也可以自己找机构定制，将问卷的360度打分评价、述职后评分维度都转移到电脑上进行评价，HR只要系统导出，然后简单的整理即可；2、工作业绩这个维度其实可以量化，如果贵公司前期有月度绩效管理机制，到年底前12个月的评价结果都有了，是非常简单可以对每个人进行分析和排名的；如果没有，可能业绩评价也是比较主观的；3、其实年终竞聘是一个过程，每个公司高层或者分管领导心里有一杆秤，他会对一些任命已经有了规划，对于有些公司，年终竞聘有时可能也只是一个形式。所以，对于HR来说，我们只需要设定出游戏规则，找出合理的评价维度，最终形成评价报告即可。具体维度，因地制宜。

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培训计划人员都不配合应如何推动？

有几个点不太清楚：1、你们的培训计划应该是年前就做好计划的吧，而且这个计划所涉及到的部门领导应该都有签字确认的吧？现在是因为什么原因工程部经理拒绝配合？要找到问题的根本；2、你的职位是培训专员，你上面应该有经理以及副总，在工作中遇到问题，首先要给领导一个你积极解决事情的态度，其次，很重要的一点，要学会把矛盾上交，毕竟经理之间协调起来，更好一点。

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如何做好试用期员工的培训跟踪

1、修炼可以设计相关的表格进行跟踪。   2、也可以设计相关制度来规范试用期的培训跟踪。   3、可以用考核制度来规范试用期的培训跟踪。

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一级评估问卷

根据需求来增加培训技能。一级评估是应知应会部分。仅从需要增加哪些技能，减少哪些技能来看，并不是一级评估内容，更像是需求调查内容。

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寻求月度绩效考核新思路

1、工作计划部分太过笼统，不知道公司目前发展处于什么阶段，是否有适合绩效管理的成长的土壤，大老板对绩效考核这件事是什么态度，其他部门主管什么态度，员工构成比例怎么样。2、没有什么更适合全面的考核方式，考核只是工具，考核的目的是什么，不要为了考核而考核，不然劳民伤财。3、能量化的尽量量化，不能量化的尽量定性。

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怎样使用Excel表格快速建立员工培训档案

用vlookup函數實現

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岗位调研该如何与岗位主管沟通？

先梳理出某业务部门的所有岗位和岗位技能要求，用人单位不是有岗位说明书（岗位规范）嘛，就依据现岗位规范，逐项与主管交流，并且与其交流你观察到的员工实际工作流程和工作任务信息

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如何做人力成本分析？

   1、企业每年在制定人力资源成本分析时，必须充分考虑到企业生产、销售的各种因素和行情，否则就不是完整的人力成本分析。   2、在制定人力成本分析时，必须请企业的行家或聘请的专家提出各种方案，并在经过企业上下的讨论、分析后制定合理的初步方案，并经职代会讨论通过后，经张贴后，由总经理审批后实行。   3、如果每年的人力成本分析总是草草地制定。草草地讨论，最后简单地审批后实行，这种方法是要不得的，也是不利于企业积累和发展的。   4、根据我经历过的企业的经验，一般，企业的人力成本率占企业总成本的5-7%为最妥。

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续签劳动合同的日期

新合同开始的日期

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