如何有效的在企业内部开展导师制工作？

1.实施导师制的时候，导师有利益吗？导师的工作，有谁来监督？学员学不到东西，部门经理问责谁啊，如何体现问责？2.任何制度，都需要去管理，很多看似人力的问题，其实都是管理的问题。人力没有直接管理权，所以很难看到效果。3.我们企业实施的是训练店模式，也就是从所有门店中，挑选几个合适的门店，所有新近储备店长，进入这些门店实习，店长就是他们的导师，储备店长按期接店，通过我这个部门的考核，比如盘点、督导、访客的检查，业绩水平维持原水平或者增长，这个储备店长就合理晋升，那训练店店长就会获得相应奖励。谁培训合格的得多，获得奖励得也就越多，年终还有一个排名，最高的我们还有一个伯乐奖。其他门店如果也想当训练店，不好意思，就6家店，你得参加考核，通过后，还得训练店店长晋升或者离职。4.我们企业还有一个训练员制度，就是店长（含训练店）培训自己手下的员工，担任本店的训练员，训练员可代替店长培训新员工，让起更快的上手，训练员通过考核，可以获得储备店长的资格。如果从你的店里推荐一个储备店长，经训练店店长培训合格后，你也可以获得部分奖励，奖励是训练店店长的一半。（以上内容，可以参考使用。）

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大学生职业规划有哪些新颖的想法？

你不妨从以下几方面入手，看看是否能够把自己与公司岗位匹配起来：一、你可以用SWOT方法，进行自身优劣点的分析以及你在公司拥有的机会与威胁；二、对公司所提供岗位进行分析，可以明确你的工作方向；三、你做事的特点或是偏好所在（比如对数字较敏感，适合数据分析类的；或是对做图、构图比较偏爱，能够拿出比别人更有特色的设计图等等），再配合你的工作内容给予说明。四、或是说明虽然你的专业可能不是。但你却是从内心比较喜欢做哪样一些工作，如果有机会你也希望去尝试一下。等等通过以上说明，让会议组织者能够明白你的优点与长处，明白你的爱好与特长，这样在以后的工作中也许再有这样的机会时，会把你调整过去呢。

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关于跳槽探讨

提升自己是关键

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面试人事主管

根据人事主管的岗位职责与公司管理现状进行分类回答。

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培训后领导急于要效果怎么办？

培训针对解决什么问题配置了什么样的课程？或者根据什么需求寻找了培训？在这样的情况下，把培训前的问题，和培训后针对这些问题的改善对比，员工有没有改善、技巧有没有提高、差错率有没有下降、服务态度有没有好转等方面进行评估。其实好的培训需求，在设计培训课程的时候就应该考虑到日后怎么评估效果。而不是先培训，再怎么看效果怎么评估。这就说明前期工作没到位。从另一方面来看，培训的效果，基于培训课程本身来说，也要分几个阶段和几个层面去考虑。技巧类的，比较容易直接从操作中看得到，而心态类、通用能力提升类的，我们不一定能马上看到明显的效果，而是要通过几个阶段看员工有没有改善。当然，如果领导要急着看培训本身的效果，那么应当在培训结束后请所有参训人员填写培训满意度调查问卷，收集好进行汇总分析，形成专项报告呈报领导。但是请记住，这个只是针对这次培训本身，而更多的效果体现，光靠这个调查报来评估是远远不够的。

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如何制定年度培训计划

年度培训规划的主体规划为以下几点：①背景分析与需求调查结果分析，也叫年度培训分析。在年度培训规划中，最关键的部分就是年度培训分析的报告。年度培训规划文案的撰写是由培训和人力资源部门来完成。②关键问题分析。对于所提供的培训调查报告要进行关键问题分析，而关键的问题要从组织的战略、资源的建设、绩效的目标、人员成长的培养四个角度出发。③培训目标设定。通过关键性的问题并结合培训需求调查的报告，就要制订企业年度的培训目标。④培训课程安排。年度培训目标制定之后，就是培训课程的安排。⑤行动的计划及相关的预算。制订行动的计划时，要把所有工作的重点都放在计划里，同时还要计算相关的预算。可以是先有计划，再有预算；也可以先有预算，再有计划。⑥预期的效果和评价的方法。企业做培训所要达到的效果是否与预期效果相符，是要通过评价才能了解的。评价的方法包括资料信息分析法、观察法、面谈法、问卷调查法和标杆分析法等等。⑦培训结果的运用。培训完成后，要将培训结果运用到企业的生产经营中，提高企业生产的效率。

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关于培训协议

《劳动合同法》第二十二条规定：“用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。”《劳动合同法实施条例》第十六条进一步指出：“培训费用，包括用人单位为了对劳动者进行专业技术培训而支付的有凭证的培训费用、培训期间的差旅费用以及因培训产生的用于该劳动者的其他直接费用。”  依据1995年10月10日劳动部办公厅颁发的《关于试用期内解除劳动合同处理依据问题的复函》：三、关于解除劳动合同涉及的培训费用问题，用人单位出资(指有支付货币凭证的情况)对职工进行各类技术培训，职工提出与单位解除劳动关系的，如果在试用期内，则用人单位不得要求劳动者支付该项培训费用。因此，企业对员工提供专项费用的专业技术培训，最好是在员工试用期通过后再进行。至于服务期年限，法律没有明确要求，但也尽量合理。

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个人成才奖如何在教育培训经费中列支？

1、请问贵公司的个人成才奖是通过外部培训机构来实现的吗？如果是的，有发票是最好不过的了；2、如果是公司的管理费用或者人工成本支出的话，根据实际情况列明细。

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对于公司流失的人才，企业如何再吸引回来

对离职人员进行回访，首先要了解离职回访的目的，一般有三个目的：一是了解离职人员离开公司的真正原因，从而进行针对性的改善，减少人才的流失；二是希望离职回访，希望离职人员能再回到公司工作；三是通过离职回访，表达对员工的关心，离职员工可以宣传公司的下面形象，还有可能介绍其他人员来公司。通过上述的目的，我们可以发现，对离职人员回访时间不要拖的过长，而且在形式和问题设计上，都要注意一定的技巧，因为我们要收集离职的深层次原因、我们要吸引他们能回来、希望能给公司宣传正面形象。对此，个人建议：一、如果是一次回访建议在离职一个月的时间，如果是多次，建议离职一个月时间、离职人员在公司转正后的时间、转正后工作一两个月时间。在这些时间节点进行回访，可以与在本公司做一个明晰的对比，员工对两个公司的对比、两个公司的优势和劣势等。二、回访形式建议是电话沟通为主，邮件、短信或面谈为辅。面谈是最好的，但是现实情况限制，能实行的可能很少，电话沟通可以听出对方的语气变化等，比邮件或短信的内容要生动很多。三、问题设计哪怕是回访离职真实原因，也不建议直接询问，可以通过轻松的聊天方式逐渐了解、和他所任职公司对比等得出答案。1、直接询问类有没有找到工作？什么工作？公司如何？福利是否满意？环境如何？氛围如何？上司如何？多长时间转正？……通过这些情况，了解他对现工作状态、环境的评价，在询问中，可以通过某一问题对他任职公司和你们公司的做一对比。2、听取建议类可以说明公司的一些现实情况，听取他的看法。例如公司的环境、上级管理、员工之间的关系……通过了解他的看法，引导他谈对公司不满意的地方和离职的原因等。3、给予建议类对离职员工的发展、生活中的问题、工作中的问题给予一些建议和意见，表达对员工的关怀。问题不是唯一的，需要抓住重点、根据实际情况对问题进行设计，也有可能在回访的过程中，所准备的好多问题都没用上。四、需要对HR和回访者进行培训，培训的内容包括回访话术、问话的艺术等。五、回访的问题进行汇总分类后，才能明确知道如何分析，现在谈还为时过早。

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对于培训期新人自离严重的问题如何解决

1.培训期新人自离个人认为原因更多应从招聘面试环节去找；2.公司制度企业文化，心态等的培训可以独立出来由HR部门来做而不是穿插在产品培训中，同时产品的培训应当由营销中心来做。对于产品营销中心比HR部门更清楚更了解；3.新人不同时报到可以视人数一周或者两周定期集中进行培训，另可指定老带新。

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如何做好培训

你三个问题的顺序应该倒着来，首先你得先去了解你们内部的培训需求，根据调查出来的培训需要去做你们公司的培训规划。你所做的培训规划是切合他们的实际需要来做的，内部培训时相信配合度会高很多的。再一说，如果这个培训规划是你们内部需要的，那所选择的培训项目也应该是符合企业目前发展的需要，以此去向你们老板推荐吧。

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企业内训如何筛选好的培训机构与讲师课程

请外部讲师来企业内训可以从以下几点考察。一、评估一下自己单位一直合作的培训机构的培训水平。老合作单位沟通相对容易，也较为了解企业的情况。二、如果没有合作单位，就找一下当地或者行业内比较有口碑的培训机构，口碑好的，相对水平也比较稳定，比较保险。三、请兄弟单位推荐。咨询已经开展相关培训的单位推荐。四、上述三种都没有的。培训单位直接上门推销的，你可以要求试听一下对方老师的课程，这个特别关键（其实基于任何一种情况，试听都是很重要的）。

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培训效果怎样做？

可以进行问卷调查，绩效结果对比。

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培训的方案

我们对新进员工的培训一般会从规章制度开始，然后是部门规定、企业文化、礼仪礼节、沟通技巧、销售技巧、商品陈列等系列培训下来的，这一系列的培训一般需要二个月时间，特别是销售技巧与商品陈列是需要细分的课程。

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高层培训如何跟踪落实培训效果？

1、首先确定培训目标，即培训评估衡量的基础，说白了就是你的培训目标是否达到预期要求2、确定培训前的基础数据，如个人信息等3、培训期间的数据，如学员的反应和满意度，学习情况4、培训后的数据5、培训结果可以带来的价值标准6、确定培训成本以及与预算的差距7、按照培训结果计算回报率大体是这几个方面，当然老板更感兴趣的肯定是与利益金钱相关的，可以在这方面着重数据突出，获得老板对你的好感及认可度

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