培训与实效

此类的问题是在实际工作中的工作流程，应从强化工作操作流程上入手，严格相关制度，对于因违反操作漏乘造成的损失公司可以对员工进行经济处罚，从制度上加以约束

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公司加班多，没有完整的时间培训，如何解决此问题？

结合实际情况，争取得到公司高层领导的支持，与各部门的沟通协调完成。加班多不应该成为培训完不成的借口的，方法总比困难多，只有多想办法就可以进行相应的工作的：1、争取领导的支持；2、将培训课程化整为零进行，比如可以利用员工空余时间，哪怕是半小时都可以；3、培训课程要实用，有针对性，不要完全是形而上的东东；4、做好培训的备选方案，A计划不行马上实施B计划；5、培训计划制定前一定要做好与各部门的沟通；6、培训情况与现场管理人员的绩效挂钩。

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轮岗办法如何确定轮岗种类？

如果是对轮岗的人员或岗位进行区分的话，可以再培训制度里面，包含轮岗培训这一形式，分别对需要轮岗的岗位进行分类规定：如：必须轮岗的岗位有哪些，周期分别是多长，哪些岗位之间轮换。内部晋升人才的轮岗有哪些，是哪些部门之间轮岗，如何操作，周期多长，如何考核等等；离职脱密期或者降职的调配岗位有哪些。同样说明操作细则。可以的话，用表格列清。

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小企业如何有效开展HR？

1、根据总部的制度标准，进行合理的筛选，选择实行部分制度，前提是不触犯其他关键制度。2、收集各岗位人员的闲余时间，或者说是适合培训的时间，进行合理安排。3、绩效校标可以根据新成立公司的特点，向总部申请精简校标，进行考核。4、有不方便的地方，看能否申请总部派人过来支援一段时间。一来可以缓解自己压力，二来让总部了解地方的难处和现状。帮助不多吧，也不至于坐在办公室随便发表意见。新公司成立，各方面可能不是很完善，想要完全依照总部来实行，肯定有个较长的过渡时期。

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家族企业管理问题严重，HR无实权工作重该走该留？

虽然没有一个比较专业的环境、缺少一个比较正规的师傅带；但也是一种锻炼，记住我的话：现阶段积蓄力量，骑驴找马，慎重的选择一家新的单位。你这一阶段的经历新单位一定会重视的；时机选在你在这家公司工作2-3年为好、能够利用这两到三年在取得一些专业的资质就更好了。

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培训预算

培训预算法律规定是工资总额的1.5%以上，不过各个企业不同，先要做各项需求调研，然后根据企业实际支付能力制定需求分析报告，然后制定计划和预算，没有通用模板

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关于HR的工作定位

现代人力资源管理已经从传统的强调人与事行政的管理向战略导向的人力资源管理转变。你站在了两个角度来看待人事定位，相对其他部门来说，人力资源首先提供服务支援，比如人力资料的维护、人力培训开发；咨询性资源，对人事管理知识的解读提供参考意见；还有就是控制性支援，在追求公平与一致性原则下，人力资源作出管理控制。

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该如何协助总助做好人员的管理工作

具体问题要具体分析首先，帮助该总助制定科学合理的规章制度。制度要有针对性，老师们那壶不开你就提哪壶。其次，关于老师们懒散，懒散就是经常迟到，缺勤，消积嘛。那就制定明确的工作和休息时间，严格检查，违章必罚。然后与该总助梳理管理业务流程图，谁该干什么？谁不该什么？谁为谁提供什么样的支持和服务？明确各个老师的权、责、利。这个过程也可以让老师参与，听取他们的意见。再次，关于老师挑衅该总助，有俗说的：“嚣张是需要本钱的”。这些老师这么嚣张，你得查一查他们是否真有本钱。没本钱还嚣张的就给我滚蛋。人家老师要真有本事，嚣张一下无所谓，劝该总助提身自己本事，盖过该老师。以德服人，以技服人，以魅力服人。

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中低文化素养入职培训

以初中的文化水平可能听不太懂ISO。他们最关心的应该是“我怎么做才能多拿钱或者不被扣钱”。把合格的成品质量尺寸等尽量数据化给到他们，再示范给他们看，让他们明白达不到质量会被扣钱可能效果会来得更容易些。

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高层对中层培训的方式的利弊

利：省钱、时间灵活、更贴近企业与工作；弊：部分高层自己还处于小米加步枪式的管理，虽然有经验，但理论不足，甚至自我感觉良好。

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如何能更好的衡量培训效果？

思考如下：1、无对照。当初培训目的是什么？达到没有？大家来评。2、建模型。以此次培训为参照，根据各位领导的理解，共同建立起培训效果的分级模型，以后就有参照了，当然需要在运行中完善和修改。3、数量化。培训效果不管哪个考核维度，尽量用量化的数据来表达。

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如何进行培训过程管理？

对于培训过程管理我认为需要做以下几方面：1.实施前教材符合性评估；（需评估与培训计划科目的符合型，计划培训做规划，实际上你做了绩效，否则做了也达不到预期目的）2.培训出勤率的管控；（计划部门全员参与，培训出勤率只有30%，是否会达到培训效果）3.培训调查；（针对每次培训进行，根据调查结果调整培训中出现的不足）4.培训考核过程监控。（考核过程不监控，在考核结果上，实施部门永远发现不了自己的问题，不便于后期纠正及提升） 

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培训评估方式

我们目前仍然采用的是柯氏评估模式，只不过我们会有一个对比而已。作为培训师而言，所有的课程不是只讲一次，可能是多次重复的讲，那么这样就为我们提供了对比的条件。而且我们会要求培训师就每次培训提交总结报告，和改进计划。毕竟人无完人啊，采用PDCA循环模式，将课程完善再完善。同时就同一课程，我们也采用竞讲制度，鼓励全员参与，促使培训师不断提升自我业务水平和授课的能力。

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如何培训、培养员工

培训你可以进行区分：超级员工、管理者，既然是负责这个模块，个人觉得规划思维上面很重要，下面配属了能干的员工就行了，这个能干员工具备：对于演讲与口才方面擅长的，为人处世灵活的，形象气质过得去的，对于培训，我们很多时候会与绩效相结合，因为里面很多结果都会绩效考核相关，那么除了我们在前期的沟通以外，更多的会在以后结果追踪上面，说白了，培训的好坏或者培训做的好坏，还是需要从绩效考核的业绩数据上面体现及前期沟通到位上面，这样的话，部门反馈的信息良好，对于接下来的工作开展帮助是很大的；至于培训：一些相关的课程需要培训：礼仪、演讲技巧，我个人更倾向于我们公司的一个晨会，每天的例会，要求全部人员参加，经常做这个主持人的话，就会在长期中累计经验，就是这样培训出来的，不断是实践中总结；第二块就是专业软件上面：除了我们知道的PPT，还是绘声绘影视频处理方面、声音处理方面，美学（PPT制作需要）方面竞争力更多体现的方式在于我们日常的考核中

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人力管理师证书实际意义？HR新人如何快速成长？

企业招聘时考虑

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