入职培训相关问题

设计培训考试问卷，做网上测试评分登记引起重视

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如何在不太了解公司情况的基础上做好培训工作？

我们公司注重新人培训，新人培训主要是企业文化，品牌介绍，新入职职场心态，制度等内容。老人培训少

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关于员工在职期间考学位或者证书都是怎么规定的呢

我们公司对员工的学历和职称是有补贴规定的。我觉得这样可以激发员工的学习热情，将企业团队打造成学习型企业是非常不错的做法。我们公司的补贴标准“：初级50元/月 中级：150元/月 高级：300元/月 至于员工考试每年规定有三天考试假是可以带薪的，但是员工的培训费公司是没有报销的。所以不存在补贴费用这项说法。但是有些企业是与员工签订培训协议，由公司出资培训，那要看是什么样的培训可以与员工约定那个服务期，但是劳动法也有相关的规定。

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专项培训服务年限多少年会比较合理？

合约期限的长短，法规并没有做要求，以劳资双方协商即可。太长太短只是相对的，同时也要考虑培训所需的成本，以及员工创造的价值，来综合考虑。<<劳动合同法>>第二十二条用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。该条款对于服务期限没有明确限制性规定，故可以公司与员工协商确定。另提请注意，违约金额以公司支付的有关该专项培训的全部费用折算为准，而不是由公司来规定具体金额。

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培训时间安排

短期的培训，如只需要一天以内的，一般可以安排在工作日进行；长期的培训，如需要2,3天则需要注意时间安排，可以占用一天工作时间，占用员工的一天休息。一般安排在工作时间进行，有些针对性极强的操作类培训甚至要安排在现场和正常生产时间管理人员的培训是培训内容、课时长度、受众范围等，可以选择工作时间、休息日、工作时间和休息日各占一部分等方式。有些培训甚至要选择在休息日、外租会议中心或场地进行才能更好的保证培训效果。

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培训前期内部调研应以什么形式为主？

首先需要知道调研的对象，比如要培养的是中层员工，那么你调研的主要对象是他的上级主管（可采用访谈的形式），上级主管才知道自己的下属需要提升什么能力。其次再从中层员工中挑选一些代表，进行一个小座谈会（知道他们目前工作中遇到什么困难，哪方面需要提升），可以发简单的问卷，然后再进行座谈。

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培训课件设计

设计好的课程第一，需要培训需求，进行培训调查；第二，组织培训相关的内容，与实际结合的紧密程度；第三，组织培训要知道培训时间的安排，也会直接影响课程内容的设计；第四，讲课的技巧，是培训内容锦上填花；第五，TTT学会应用。

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公司每天的培训和会议较多，工作效率一点都不高

可以学习三星的会议管理：一、凡是会议，必有准备；二、凡是会议，必有主题；三、凡是会议，必有纪律；四、凡是会议，会前必有议程；五、凡是会议，必有结果；六、凡是开会，必有训练；七、凡是开会，必须守时；八、凡是开会，必有记录；九、凡是散会，必有事后追踪；如果做到以上几点我想你们的会议就不会那么多了

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如何解决生产任务与培训工作的矛盾？

1、生产任务忙就是借口，不相信都忙到不能抽出半天时间来培训（甚至更短），要反思一下培训内容是不是有问题，调整改善，使员工、部门更愿意参加。2、把培训计划完成情况作为考核项目考核部门领导，平衡计分卡本来就有学习这一项。3、把培训情况和员工个人晋升情况挂钩，增强个人的强制性。4、当然也有可能确实是生产任务忙，那就要调整培训计划，把培训安排在淡季进行，但总以生产任务忙为借口，是有问题的。培训一定是为了运营服务，不是为了完成培训而培训。在生产任务重的前提下，来做脱产的业务培训必然造成矛盾；最好的做法是调整培训内容和培训手段，将培训安排在一线实操进行，同时可以通过劳动竞赛、产品合格率考核等手段来强化培训效果；培训和业务紧密结合，非为了培训而培训，自然会相互协作。要解决这类问题，还是要围绕员工或部门的根本利益出发，换种思维方式。不要头疼医头，而要头疼医脚。1.培训可以通过在岗训练的方式展开，在生产部展开产品、品质、成本、效率等指标的大比武活动，起个名字叫创新月活动，设立奖项指标，有团队奖、个人奖，部门为了拿到奖就会想法设法的提升那些技能不高的成员的技能，形成比学赶帮超的氛围，这样整体的业绩指标都会大幅上升，员工个人的利益也提升，实现个人与组织的双赢。2.部门主管得到好处，也会配合的填写培训记录，因为也是这种在岗训练--OJT发挥了作用，他也不会产生抵触了。3.在培训管理制度上明确，设立培训课时制，如若晋升、评优等要有一定的培训课时，方能参选。

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应届大学生集训怎么能体现创新性、降本控制、改造性

是不是可以考虑开一系列的“新老员工交流会”？邀请在公司成长快发展好的往届高校毕业生现身说法。这是我们公司应届大学生入职培训的保留项目，效果还不错的。另外，也可以考虑大学生自主管理，团队PK等方式。不是拓展，拓展的成本不低呢。是在入职培训期间可将大学生分班分组，给各班/组充分的自主管理权，但要营造一种团队与团队的PK文化，比如过程中的各种小评选活动。

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如何做好培训主持和讲授工作？

做培训实施工作，首先要调查培训需求，然后是培训开发。而对于个人来说，当你真正了解内部的需求的时候，可以开发一定的培训内容，更多的时候是利用好集团内部的资源；任何一个管理者都可以成为培训师，需要你充分调动去发现，当你不再是紧盯着主持和讲课，而是关注更多人的需求，辅助更多的管理者去讲自己最拿手内训，你也可以开发一定难度的课程。真的你自己会充实，也很多人觉得培训是真正的福利。

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如何提高新员工培训的投入产出比

建议如下：1、对培训内容标准化，将每一个岗位的新员工必学必会的知识进行整理；2、将标准化的教材在发给各老员工学习，并明确具体的教育方法；3、实行培训跟踪计划，对每一阶段的培训完成与否进行确认及监督；4、对新员工的培训情况及时进行考核确认；5、招聘时尽可能地安排统一入职。

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如何制作培训积分

培训初始，建议先做一下培训需求调查，了解一下不同层级的员工的不同培训需求。然后根据培训需求调查结果，撰写不同的培训方案，培训方案中当然可以包括培训积分奖励，积分奖励计划可根据不同职级员工不同的奖励积分、不同的奖励计划。如达到一定积分并通过培训考核的员工可以优先考虑晋升、提职；如达到一定积分并通过培训考核的员工可以优先参加公司组织的外部培训；如达到一定积分并通过培训考核的员工人力资源部有比较具体的物质奖励；如通过自己学习取得某种规定证书的员工可以有相关工资提升奖励。关于提高培训积极性的办法还有很多，请根据自身企业特点进行考量，希望量身定做出来合适的培训积分奖励计划。（注意，奖励效果要定期回顾及向公司领导汇报，以作为今后预算的准备）

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销售人员培训

这属于HR对培训工作掌控力度不够的问题。如何掌控呢？首先，应该有一个适应公司具体情况的培训制度，内容不再赘叙，这方面的资源很多。其次，摆正HR在培训中的位置。通常HR只负责一些基本的培训，其他专业培训都是下放给各部门的，但并不是说就不管了，我们起到的是监督和协调的作用。协调场地、人员、时间、监督课件质量、讲师质量、培训纪律和培训效果，按时间来说又可以分成培训前、培训中和培训后的监督。现在，我们来说销售人员培训的问题。   第一步，根据培训制度，制定《员工个人培训计划》，让HR经理、销售部经理审批。   第二步，根据培训计划，到培训产品知识和市场专业的时候，人事部填写《培训需求申请单》（以后流程顺了这个单应当由销售部门填写），落实讲师、场地、时间。最好事先针对每门培训课程都有个《培训课程审批表》，确认课件内容、授课方式和考核方式，由分管销售的领导和人事部领导审批。   第三步，培训中。准备场地、器材、签到表，偶尔还巡查一下纪律，还可以拍个照留念。培训完可以马上发一张《培训满意度调查表》，收集反馈信息。   第四步，监督培训结果。无论何种考核方式，都必须有输出。理论培训有考卷或课堂笔记，实操有实操跟踪表之类，由培训讲师判卷，完成后由人事部统一收集。   最后，本次培训完成，人事部写培训报告上交领导。

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怎么制定岗位分级标准？

做一个岗位价值评估。岗位价值评估有很多工具，你可以到资料库里面找或者百度去搜。另外，岗位价值评估是针对岗位的，评估的对象并不是现在任职的员工，这点要注意。因此，你们在培训工作上，一方面要结合岗位需求，另一方面还得结合员工绩效及需求。

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