HR薪酬福利这一块主要是做些什么的呢？我现在做的是招聘。年后要跳槽，最近看见一个岗位很不错，但是要求做薪酬福利这一块，面试的时候要注意些什么呢？

高级点的有，岗位价值评估，薪酬制度设计，薪酬调查，年度薪酬调整。激励制度设计。

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面试时被问到为何离职于上一间公司是十分普遍的问题，如果能够做到合适应答呢？

我认为还是如实的回答，但是不能太直接了，委婉些更让人接受

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我公司是多种生产经营，岗位很多，约有700人左右，公司没有岗位说明书，在招聘时一般依据用人部门的人员需求表来挑选面试人员，是否有必要建立一个岗位胜任力模型，使招聘人员在招聘时确定标准？这个岗位胜任力模型如何建立?应该是怎样的步骤？

没有岗位说明说的情况下，胜任力模型是存在的，但是一定要书面化比较困难，所以还是建议设立岗位说明书，根据说明书设置招聘标准，逐步细化结构化，最后得出某个职位、某个职群的胜任力模型。然后定期根据业务不断修正。

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签订劳动合同一定要注明的事项，公积金算是要注明的吗？

虽然公积金是法律规定的必须要缴纳的玩意，但是实际上在我们操作的过程中，很多的企业是会忽视这一块的，在加上先阶段法律监管的不力，所以实际上这个公司是很多公司可以的忽略的，如果有员工仲裁，那就补缴好了，反正补缴总部全部缴纳要来的少。但是不可避免的是，这里面还是有法律的风险的！

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对于中层销售经理的岗位，如何设计题目？过程中如何防止冷场，如何评价人员的优劣？考评哪几个点？

在设计题目时，一般应遵循以下几个步骤：确定选题内容——确定选题类型——撰稿——内部测试——收集反馈意见——修改和定稿在设计题目时，一般应遵循以下几个原则： 1. 情景模拟性。无领导小组讨论的特点之一就是它的情境模拟性，所以设计题目必须结合实际工作，去找寻体现现实性和典型性的讨论题材。只要评价中心的取样来自实际的、真实的工作行为，就是有效的、无偏见的选拔工具。案例的数据如果与实际情况有差距，使参与者觉得不符合实际情况，他们会觉得所讨论的材料不真实，无法真正投人。 2. 熟悉性。设计的讨论题目在内容上必须是所有被评价者熟悉并感兴趣的，因为这样才能保证人人有感可发，保证每位被评价者在讨论过程中能够比较充分的表现自己，从而确保评价的公平性。3.具体性讨论题目设计的内容应该广泛而深刻。立意要高，从大处着眼，内容要具体，实在、不空谈。无领导小组讨论是考察考生的素质，而不是考察考生的知识面的广度。一定要避免那些抽象、空洞、言之无物的争辩。4. 难度适中讨论题目要有适当的难度。如果绝大多数人在规定的时间内对材料理解基本到位，就可以认为是难度适中;如果绝大多数参与者没有经过认真阅读，很快就能理解材料，就可以认为难度较低，可以适当增加难度;如果绝大多数参与者在规定的时间内对材料的理解都不到位，那就说明材料难度过大。5. 辩论性无领导小组讨论重在“讨论”。即讨论题目有较多的可争辩点，能够引起被评价者激烈的讨论行为，让他们在讨论的过程中真实地把自我表现出来。通过讨论来观察和评价被评价者的各项能力素质。 6. 多元性资源争夺提和选择题的设计一定要一题多解，每一方案和答案均有利有弊，不能让其中的一种方案具有绝对的优势，如果在很短的时间内就结束了讨论，达成了一致性意见，几乎没有什么讨论，每个参与者没有表现的机会，评分者无从评价。

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我司是服装公司有大量的手工活，暑假将到这里习惯每年聘用满16岁以上的学生做暑假工，这过程当中有什么注意的？

我觉得应该按照正常招聘程序进行，档案、合同、体检这些都应该有，因为他们是未成年人员在工作时间方面应该控制好，最好能到劳动局备案，如果是派遣公司就少了很多麻烦。还需要注意几点1.时间不要超过了44小时/周；2.意外险搞一个；3.不要有打卡之类的考勤记录；4.单独区域划分出来； 

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公司有一名员工因提供入职信息和资料存在虚假情况，后期被我们发现；另外工作也不好好做；整天无所事事的。他处于试用期，我们想辞退他，需要注意哪方面的事情。不提前通知违反法律规定吗？不告知其他员工有没有直接关系？

试工期内，劳动者提前三天提出离职，但劳动法没有规定，企业提前多少天通知员工。原则上，只要证明不胜任或者提供虚假信息，就可以直接通知辞退的，不违反法律。尽量还是告知。

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公司近期在大力招聘业务人员，但待遇及福利多不容乐观。就算招聘到人员，流失率也很高，做过很多努力效果不理想。请问如何避免？

1、疏通各类招聘渠道，丰富现有的招聘模式；2、做好新人培训及3个月安全期的引导工作；3、做好员工在职关怀工作，积极推进员工职业化建设；4、定时开展新工座谈会及老员工回炉培训工作；5、健全完善公司各项人事薪酬管理制度建设，把随意性变为制度常态化。

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我现在编写英文培训补助流程，不知道大家公司是否有此项补助？大概补助金额多少？

原则上员工自己承担费用，公司补贴最多一半就可以。我认为流程要写清楚几点：培训时间，培训机构选择，培训效果如何判定，如公司补助***，员工是否需要签署为公司服务**年的协议，并且协议约定如果提前离职每月退回公司多少费用。

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关于人才储备方面的，，我现在店面不缺人，但是会在3月份进行大调整，会有一批人换掉，所以现在我就要抓紧招人，但是招的人又不会等公司很久，我只能让他们参加培训，但是培训又最多只有五天，这样怎么留住人？

可以考虑一岗多人，师带徒等。提高薪资或者奖励金

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近期打算开展有关于办公室日常管理制度的相关培训，但是纯粹的开展制度类的培训，罗列条款的方式肯定是不合适的，在组织类似的规章制度宣贯培训该怎么进行的？

个别培训办公室管理制度采用的方式：真人演绎式。用同事表演，表演出上班上网购物、办公区吃东西、长时间打私人电话、下班后不关灯关电脑、在办公区奔跑大声喧哗等不文明行为，旁边有人跟进讲解，此种行为可能引起的后果和受到的处罚。同时，另外有同事示范正确的办公礼仪和行为。非常直观，大家易于接受，影响深刻。

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公司属小微的生产型企业，管理人员都是跟随公司多年的老员工，管理方法很大一部分全靠自己模索，我想问通过什么样的培训模式能让这些管理人员的管理水平得到更大的提升？公司想给管理人员进行培训（特别是生产和仓库这块的管理层），但一时找不到合适的培训机构和有效的课程，该怎么做？

针对这样的企业，涉及的人数不多，建议是生产和仓库的主管人员送出去参加相应业务培训，回来后由他们培训下属人员；第二个办法是可采用走出去参观并借鉴其他企业的先进管理经验。如果企业领导愿意出钱，可以组织此类管理内容的内训，由老师前期与企业相关人员对接，了解企业的问题所在，然后针对性地讲解，相信效果会更好。

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第四级评估怎么考核？

培训效果四级评估模型。 1、反应评估（Reaction）：受训学员对培训的感觉，直觉如何？2、学习评估(Learning)：受训学员学到了什么？ 3、行为评估（Behavior）：受训学员在受训后有哪些行为改变？ 4、结果评估（Result）：组织或受训学员的绩效是否有所提升或改进？ 5、结果评估（Result）：组织或受训学员的绩效是否有所提升或改进？

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　　本公司为五金加工企业，有名员工入将近４年，近期因身体不适到医院检查，检验结果为疑似尘肺，但是公司在做第三方环境检测报告中该岗位不存在粉尘职业危害因素。据悉该员工挖煤有十几年，现在非要说这个岗位有粉尘危害，让他患上尘肺。要求公司带他去疾控中心做粉尘职业病体检。应如何处理？

1.带员工去职业病疾控做个职业病鉴定，鉴定结果会告诉你什么原因导致的（主因/诱因）；2.公司举证，不存在职业病的因素报告或不存在导致此员工患职业病的原因；3.可建议员工申诉上一家企业；4.对于某些岗位还是做好入职体检。5.如果无法举证或证据不足，公司按标准承担相关费用。

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我们公司是一家乡镇企业，由于离城区较远，招工难，特别是技术人才和管理人才招聘难，没有完善的薪酬体系，除普工是计件工资外，其他技术人员、管理人员都是拿固定工资，绩效考核也难以推行，对那些诚实劳动的人就显得不公平，多年的这种模式已完全不适应现代企业管理，改变很艰难，如何合理设计薪酬？

对于小企业而言，确实没有必要建立完善的薪酬和绩效体系，费事费力，还可能应为执行的问题，效果不见的很好。所以建议实行计件的暂时不动，其他你按如下的思路试一试：1改善薪酬结构，增加考核部分1.1薪酬结构。年总收入=月收入*12+年终奖1.2年终奖的标准为：3个月工资2年终奖的来源2.1可以利用每年薪酬调整的机会，将调整的全部划入年终奖。按上面的薪酬结构，年终奖占总收入的3/15=20%，如果每年增长10%的比例，第一年年终奖约为1.2个月工资；第二年就达到2.52个月工资了；以后的增长补足差额0.48月后剩余就变成了全额增长，总收入的20%为年终奖。2.2也可以将调整的一部分划入年终奖，一部分用于月工资的增长，如果每年增长10%，将5%用于年终奖，相当月0.6个月工资。以后参照这个比例增加。3年终奖的考评思路3.1如果人数很少，大家的表现老板或者领导非常清楚，就非常容易操作。3.2制定一个简单的考核表，考核项目不用太复杂。3.3对于按2.1的方式建立的奖金，考核结果一动要正态分布，优秀的和差的占少数，不然制度没法推行，犯众怒！也可以考虑经过考核以后大家那不回所有的调整额，建议根据预测将调整比例适当调高。3.4对于按2.2的方式建立的奖金，年底按总额将奖金提取，然后按考核得分，在全员内部进行分配。

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