公司组织员工旅游，有一部分人不愿意参加。怎么办。

这个需要在组织前就考虑到，首先最开始组织的时候应该广泛征集意见，看看大家真正希望进行旅游或者拓展的地方是哪。后期一定要关注大家的心里，在组织过程中要尽量为大家安排好，让大家感觉是用心在组织一次活动。最后要把活动上升到一定高度，不能光是旅游，旅游跟家里人去不好么，要上升到企业文化的层面，是团建，围绕一个主题

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一点困惑:

这个还是要看自己的实际情况。首先自己要始终坚定在人力方面去发展，不断的通过业余时间去补充所处行业的相关知识。另外在一线期间，自己多用心去了解发现企业的人力资源问题，独立思考如果自己是HRD会如何解决，在一线的锻炼一定会对未来在企业的发展有所帮助

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关于社保补缴的问题

影响最不好的就是可能会去医院看病无法用医保。建议与公司协商，毕竟是公司的问题，能把之前忘了的一个月社保补上是最好的。如果是外地人，社保的连续缴纳是非常重要的指标

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中英文两份劳动合同约定不一致，应以哪份为准？

案例解析：原劳动部办公厅《关于贯彻〈外商投资企业劳动管理规定〉有关问题的复函》（劳办发[1995]163号）对此作出了明确的规定：“企业与职工签订劳动合同，必须用中文为正本。”我国一些地区的地方性法规对此也作了更加细定：“劳动合同应当用中文书写，也可以同时用外文书写，双方当事人另有约定的，从其约定。同时用中文、外文写的劳动合同，内容不一致的，以中文劳动合同为准。”显然，本案中的该外籍员工与企业之间关于工资的劳动合同条款出现不一致后，应该以中文劳动合同为准。可见，凡是劳动者劳动合同有中文和外文版本时，当两者发生冲突，要以中文版为正本。劳动者签订中文、英文两份劳动合同时，也应注意两份合同内容是否相符，以免造成损失。

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员工社保问题

如果是员工申请，企业批复同意的事假。既然劳动关系存在，企业承担部分应该由企业方承担，但是请假时可与其协商，只要达成一致费用承担即可。

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常驻外地销售人员社保缴纳地问题

用外包，一般省会城市都能交，个别偏点的地方还是看外包的实力了，每月交手续费，价格可以谈，该交保险了，就把名单提交给外包，让他们联系业务人员提交资料办理，只是交钱、对账稍微费点劲，习惯了的话还是很方便的。

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严重失职造成的重大损害，该如何认定？

　　根据法律规定，劳动者严重失职，给用人单位造成重大损害的，用人单位有权单方解除劳动合同。实践中，如何认定劳动者失职行为，以及其是否达到“严重”程度，以及如何认定“重大损失”，就成为争议的焦点问题。根据本案所描述的情况来看，潘某在工作中，将英文单词拼写错误，看起来是微不足道的失职行为，但其一字之差却造成表达意思截然相反，给客户的公众形象造成较大的负面影响，遭到客户严重投诉，并因此而给展览公司造成直接经济损失达4万元的重大损失。该展览公司据此解除与潘某的劳动合同符合法律及其规章度的规定，无须支付赔偿金。故对于潘某要求公司支付违法解除劳动合同赔偿金之诉讼请求不合理，仲裁应不予支持。　　案例延伸解读：劳动合同法相关条款解读　　《劳动合同法》　　第三十九条劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：　　…　　(三)严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；　　因劳动者具有法定过错行为，用人单位可以单方解除劳动合同，这是用人单位用工自主权的体现，是用人单位的合法劳动权益和企业自主权的重要内容之一。但是，根据本法律条款规定，只有劳动者的过错行为达到法律上认为的“严重”程度，并且造成“严重”损害后果时，用人单位才能够行使单方解除权，且无须支付经济补偿。　　对于什么情况才构成严重失职和严重损害，法律并未明确规定。实践中，应当根据劳动者职责范围、工作内容、失职行为本身的恶劣程度，以及其失职行为对于企业经营所造成的直接负面影响等相关因素综合判定。尤其需要当心的是两个极端。一个极端是有的用人单位滥用单方解除权，将劳动者并不严重的失职行为作为辞退的借口。

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老板让做薪酬改革和激励方案，求详细实操方法

这个问题不是三言两语能说清楚的事情，我感觉你要找个薪酬绩效专家来帮你了！ 建议你观看一下儒思创始人崔晓光的《全面战略薪酬体系设计案例课》https://www.ruthout.com/master/5537.html 视频，或许会给你带来灵感！

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半年总结正确的打开方式，HR该如何出色完成？

个人认为半年工作总结最好包括以下三点： 1、半年时间内的工作分析; 2、全面客观的复盘; 3、总结半年来获得的成绩与预期目标之间的差距，以及实施过程中遇到的困难和完成这些事情时积累了哪些经验等。

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聚焦人才发展，HR如何做好员工的职业生涯规划？

你先考虑一下你能在公司带多长时间吧！你给员工做了职业生涯规划，员工就能按部就班的走下去吗？尽扯淡。

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绩效考核更注重结果指标还是过程指标？

不同的绩效考核方法所关注的指标是不同的。

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HR搬员工椅子拍老板马屁，员工开怼反被开除？

作为一个员工肯定不知道HR的辛苦，HR给老板搬个椅子也是人之常情，最基本的礼貌而已！不过因为这点小事情开除员工有点得不偿失。

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HR不可不学的战略分析工具有哪些？

战略分析工具是企业战略咨询及管理咨询实务中经常使用的一些分析方法。战略分析的目的是通过一定的手段和方法从复杂的信息与线索中，清理出重点影响客户战略形成的因素，以便于下一步的战略选择和制定。 战略分析工具 1.PEST分析 P----Political E----Economic S----Social T----Technological PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评估企业战略的基本工具。PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况不同需要顾问根据需要自行选择。 2.波特的五力分析 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此分析行业的基本竞争态势;企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的。 3.利益相关者分析 是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织， 以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的影响。 4.竞争者分析 是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己的战略方向当战略措施 。 5.价值链分析 价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。 6.雷达图 可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财务分析的重要工具。 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以发现其财务与经营状况的发展变化方向。 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。 7.因果分析 是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略问题的思考方法和实用工具。 一般采用头脑风暴的方法，提出原因和结果，列出能想到的所有因素，然后将这些因素梳理并归结到少数几个主要因素及众多更小因素的集合之中。 在此基础上形成图表，在对图表仔细分析后，可以帮助企业形成清晰的计划。 8.关键成功(KSF)因素分析 关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有重大影响条件、变量或能力等特定因素。 9. 结构-行为-业绩模型(S-C-P) SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架：确定关键问题，突出信息差距，理解S、C、P之间的联系。 10.内部因素评价矩阵(IFE) 对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。 11.外部因素评价矩阵(EFE) 通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。 12.内部-外部矩阵(IE) 内部-外部矩阵用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究。 1)内部-外部矩阵用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究。 2) IE矩阵基于两个量值，即IFE加权总分作为X轴以及EFE加权总分作为Y轴，分数分为三个等级：3.0-4.0代表强势地位、 2.0-3.0代表中势地位、 1.0-2.0代表弱势地位，在两个数轴上的3个等级形成了9个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在矩阵上属于哪个方框。 13.SWOT分析 是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。 14.战略地位和行动评估矩阵(SPACE) 是在 SWOT分析基础上，通过确定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。 战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤 1)确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个。 2)分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为 -6～0。 3)根据实际情况对每个要素进行评定。 4)按各要素的重要程度加权求出代数和。 5)根据上述结果做出战略定位和评价。 15.波士顿矩阵 是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。 16.通用矩阵 又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。 17.V矩阵 是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。 18.EVA管理 即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无常，是管理人员的利益与股东利益相一致。 19.定向政策矩阵 是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区的真实性。 20.产品--市场多元化矩阵 Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域实施不同的战略。 21.影响力分析 是一个思考行业结构、外部环境及影响行业盈利性趋势而得出的结论检验列表。供应商之间的力量平衡影响着行业的根本经济。 在多数的有关项目中，建立一个对客户所在行业的基本理解。帮助你判断公司是否能获得它们为客户所创造的价值，或者这种价值是否能与对手竞争。理解产业价值链的经济特点——即供应商、竞争对手、客户——能帮助设计基于竞争优势的战略。 22.平衡记分卡 以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程和创新与学习四个方面的系列具体指标(即成功要素)，并设置和考核四张记分卡。 23.麦肯锡7S模型 指出企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(structure)、制度(system)、风格(style)、员工(staff)、技能(skill)、战略(strategy)、共同的价值观(shared values)。 24.客户经济价值(EVC)分析 客户经济价值(EVC)是对某个给定产品的价值评定，这个产品是在特别的应用中提供给特定客户的。这是价值通过产品的全部成本和利润与另一个"参照"产品的比较而计算出来的。EVC是生命周期成本减去初始成本和售后成本，加上增加价值。 25. 5Cs模型 应在形势分析完成之前，要能很好地产生和估计战略选择。显示了战略和战略选择并不需要仅根据打击直接的竞争者来制定。避免了依靠明显的诊断隐含的构造或直觉来产生替代的战略。为客户产生战略选择提供了一个充满活力的基础。 26.以市场为导向的公司战略(MACS) 以市场为导向的公司战略(MACS)是一个与价值创造潜力有关的矩阵。它提供了一个简单的显示装置，能包含为公司控制的市场概念和财务重建的价值。它总结了许多基本的分析和帮助明确能为客户创造出最佳价值的公司战略。 横坐标：每一个业务单元 纵坐标：能增加每个业务单元价值的客户相关能力 常用的战略分析工具： 一、PEST分析 二、五种力量模型 三、利益相关者分析 四、竞争者分析 五、价值链分析 六、雷达图 七、因果分析

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在HR眼里，自我介绍环节真的鸡肋吗？

不鸡肋啊，我觉得很重要

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经济补偿金代待通知金

1.关于经济补偿金，“经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。”2.关于代通知金，是指解除合同要提前三十天书面通知本人，未提前三十天通知的要支付一个月的工资。参看劳动合同法第四十条，四十六条。至于在什么情况下才支付还是看看劳动合同法吧，涉及的情况主要是解除劳动合同时会出现。3.代通知金没有明确的说明是上个月的还是解除前十二个月的平均。经济补偿金是该员工解除前十二个月平均工资。经济补偿金月平均超过当地职工月均三倍的要按三倍支付，即经济补偿金免征个调税（2001年9月10日财税[2001]157号财政部、国家税务总局《关于个人与用人单位解除劳动关系取得的一次性补偿收入征免个人所得税问题的通知》对有关问题作了进一步明确。

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