《入职登记表》设计

1、是否和以前的公司解除合同2、是否有正在生效的竞业限制协议3、是否有过重大疾病或遗传病史4、是否接收背景调查最后本人保证以上所填信息均为真实信息，并愿意接受公司在必要条件下的背景调查，如出现信息不实之情，本人愿意接收公司的辞退，并放弃所有补偿。

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求招聘方案（流程）

招聘计划：第一、渠道汇总：汇总招聘渠道，并详述其特点；第二、数据分析与渠道优化：浏览量（点击量）/人流量-合格简历数-邀约成功率-到场率-录取率。分析并选取合适的渠道配置；第三、时间管理：结合每个步骤的特点，制作时间表，选取最优方案，为完成工作做指导。第四、列举过程控制节点和要点，优化流程，做到高效；第五、“这月任务是20人”，建议以15-30天为一周期，对以上步骤进行反馈；第六、PDCA，完善招聘方案，闭环。

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请教两位牛人：在招聘方面遇到一个瓶颈，我公司从事家具行...

不过是专业性要求很强的销售管理岗位。我采用的是“线上线下”齐上阵，分析该岗位“上中下”关联公司，通过直接间接的方式挖掘你所需要的人才。你只采用了网络招聘，那么如果老板很重视的话，可以试着通过猎头来寻聘。

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电话销售渠道

1、网络招聘；2、现场招聘，人才交流会；3、报纸招聘；4、校园招聘；5、业内人士介绍

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社区证明需公司出函如何处理？

可以在《录用/入职通知书》上备注：请该应聘者提供身份证复印件、照片资料及员工所在社区《个人基本情况证明》。同时保留审核相关资料真实性的权利，如信息不全或不符合公司某录用条件的，公司有权取消员工的最终录用。等等类似内容。署名******公司人事部员工可以凭着此通知书去社区开证明了希望对你有所帮助

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关于长沙HR招聘问题

一是现场招聘会，比如贺龙体育馆、湖南省展览馆、长沙红星人才市场、智通人才市场等；二是网络招聘，湖南人才网、前程无忧、智联招聘等在长沙的口碑都还不错；三是招聘QQ群你在QQ上群查找，一搜一大把。四是招聘报纸，你和相应的人才市场合作，一般会提供给你相应位置刊登招聘信息。五是新媒体，比如微信、手机软件客户端发布招聘信息；六是与猎头合作（针对中高端管理岗位）；七是满街的小广告或在车站等人群密集处派发传单（一般被认为是骗钱坑人或影响市容的）；八是自己公司的专场招聘会，一般大一点的公司可以这么操作把人约到公司里面来；九是从竞争对手或同行业挖人，我就曾看到有家公司负责招聘的人直接举着牌子在同行业另一家公司的斜对面招人；十是内部介绍和推荐。前两种我认为应聘者用得多点。至于具体数据哪种途径应聘者用得最多，我就不清楚长沙有没有机构做过调查了。有时候应聘者多没有用，重要的是招聘效果，比如到岗率才是王道。

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老师，问一下新员工培训时需要各部门负责人都参加吗？如果...

1、不需要其他部门负责人参加。一般情况下，新员工培训是不需要其他人员参加的。2、可以参加的情况简单说明。新员工培训可以有公司级、部门级和班组级三个层次，部门级和班组级当然可以由各部门负责人参加。3、人事部门的培训重点。在新员工培训时，人事部门一般是进行企业简介、组织结构、管理制度、薪资后勤宿舍、6S等安排管理规定。

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地产公司培训问题

小评：对于柯氏评估方法在公司培训效果的运用，一般都在第一、二层次的评估，没有做第三、第四层次的评估，意思就是说：“没有办法”对员工培训后在工作岗位上行为的改变和对企业经营业绩带来的变化进行跟踪，且很多第一、二层次的评估也流于形式。走流程；2、考夫曼模型     考夫曼发现柯氏四级评估模型存在某种缺陷,于是对其进行修正和增补。他将柯氏的一级评估定义给予扩展,并增加了第五级评估来论证。这里重点描述第五点：  五级评估,即社会效益评估：评估的是社会和客户的反映,以及利润、报偿情况。3、菲力普斯的五级投资回报率模型     菲力普斯在柯克帕特里克的四级评估模型基础上,增加了一个第五级评估,形成了一个五级投资回报率模型。     以上我们在平常的运用经常会见到的评估模式，都是在最初的柯氏模型基础上发展起来的，比如：考夫曼模型、菲力普斯的五级投资回报率模型等，那么都是在考察员工的反应、学习情况以及执行情况和带来的效益，而这个都是：   1、清晰明确、执行快速----一张表格可以搞定评价收集与汇总；   2、简单粗糙、易于操作-----几个文员就可以发放、收集、统计完；   3、做减法----填写了一次又一次的培训评价，烦不烦啊、躁不躁啊；  4、针对性强------听你课，看你人，看你顺眼，评价就高点，看你不顺眼，不好意思，低分或者为0，看的是我心情； 2、具体你们又是怎么做的？做的效果如何？          一般的我们引入的是创新模式-----积分式管理；      我们知道美通社2011年的一个调查称：19%美国员工具有高敬业度，而中国却只有6%，大概是这么表述的意思，那么这个就可以从中看出推动员工敬业的关键因素是什么呢？企业文化，好，那么这个企业文化对于我们目前培训有什么影响呢？有的     我们是不是经常遇到：1、分析环节，没有主动分享的；2、培训中没有激情，；3、没有请假就缺席的培训；4、由于种种原因缺席的培训；5、迟到，早退，未请假中途离场的培训；6、培训中做无关的事情：画画、玩手机游戏、看空间、玩微信等；我相信，很多企业都是在这么做：     扣钱、乐捐，反正就是“钱”，还是“钱”，没钱解决不了问题了；  时代在进步，那么衍生了很多问题，比如说：1、员工反对扣钱了--------------------------都是打工的，你没有必要断我财路吧；2、处罚的成本比不处罚成本高多了--------情绪安抚成本、沟通成本；3、层级关系、权利变成了家人、朋友、兄弟到支持、关心与认同；       那么在这样的趋势下，对于的处罚机制来杜绝我们上面的问题，根源上面，是不可行的，怎么办?我们也是在不断的摸索中前行，那么对于这些问题通过一些小方法进行调和： 1、积分式，这个游戏规则里面只有奖励，没有处罚，只有长期累积，没有清零，当然，你离职了，这个会给你保存三年（公司规定相关文件保存有效期为三年）； 2、积分是月度公开、会议结束前公开，透明的，可以随时在我们的公共平台上面查询到； 3、你会说一线员工对于这个无所谓，计件员工对于这个无所谓；那么我们会告诉他，这个与你今天中午在食堂能否领取到水果，平时的特别福利能否享受到、月度、季度奖励、内部超市的免费购物（一定限额）、内部资源的获取是息息相关的； 4、这个积分是与福利相结合的，与你的努力相关，与你的上进行息息相关的； 5、日、周、月、季度、年度标杆的挖掘与累计，结合客观数据（第三方获取），类似绩效数据库的建立与获取方式同步进行；  举例子：我们的培训积分，那么按照季度学习计划进行，完成按照项目获取积分10-30分不等，如新进人力资源储干学习计划积分式图表：达标打钩，并以批注做总结汇报，分别累计分数

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关于培训协议

1、方式方法不限的，只要符合签定服务协议的要求；2、员工违反服务期规定，企业当然有权进行索赔。

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小公司培训怎么搞

培训分全员培训和部门内培训：全员培训：针对公司的企业文化、简介、发展历程、规章制度、行为礼仪等；内部培训：对于完成该岗位工作应达到怎样的要求、如何操作、考核指标有哪些等。关于培训时间尽量不要占用员工的个人时间，如此会提高员工培训的积极性，培训讲师看公司选择内部员工还是外聘讲师，可以在公司内容成立专门的培训小组。

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给公司高层发年薪的相关制度及协议

对方提高薪的要求，你们可以用高绩效要求来回应啊。具体的内容我没有，大致给你个建议：比如要8k一个月，没问题，每个月发5K，年底达到什么业绩，一次发齐所有的，不达标，按照比例发。

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咨询如何提升员工生产效率?生产效率提高后该如何奖励？

（1）岗位内容的设计方面。俗话说熟能生巧，岗位工作内容的设计可以在很大程度上提升员工的生产效率，目前大多数生产型企业也都是这么做的，将产品生产整个环节设计成一条生产线，每个员工只负责生产线中的一个或几个工序。如此，时间长了，员工的熟练度自然就上去了，生产效率也会跟着上升。但是生产线模式忽视了员工本人的感受，从长远来看，不利于员工的身心健康和职业发展；（2）薪酬体系的设计方面。计件工资目前是比较普遍的做法，让大家在一定的时间内可以生产更多的产品。除了采用计件工资制，鼓励员工提高生产效率外，阶梯型薪酬作为计件工资的补偿，可以将员工的生产效率进一步提升。如正常情况下，按计件工资，员工8小时可以生产80件，每件价格都是A元，现在采用阶梯型薪酬，规定8小时内生产80件的，每件按A计价，超过80件后，每件按（A+5）元计价，如此鼓励员工进一步提升生产率；（3）培训体系的设计方面。合理的培训可以让好的生产经验得以推广，从而提升员工生产率。或者是偶尔组织的一些培训课程或励志分享，可以给员工大大鸡血，给予大家鼓舞，从而让他们自发的提升自我；（4）企业文化的设计方面。愉快、轻松、关系融洽的工作环境，也可以让员工的工作更加投入；良好的团队意识和竞争意识也是提升员工生成率很好的驱动因素；因此HR部门在企业文化设计上，可以将一些必要的因素设计进去，并配合一系列活动，将企业文化推广、落实下去，让他们切实感受到公司的文化环境。

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综合工时加班费计算问题

这种情况可以不算加班工资的吧。若锱铢必较，那么可以根据离职前一个月或几个月的上班情况来推断。比如说15号离职，就统计下离职前1个月或几个月的1~15号离职员工本人的平均上班小时数，以离职当月已上的小时数减去这个平均数作为加班小时数来计算加班。这是“环比”，若是工作性质在时间上有特殊性，还可以用“同比”。

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经济补偿金的个税计算问题

从所提供的数据中，提取相关信息如下：1、某员工经济补偿金60万2、当地上年度职工平均工资的三倍为181305元3、员工在本单位工龄超过12年计算过程如下：（1）首先计算出应纳税额部分：经济补偿金-社平工资3倍=应纳税额部分即：600000-181305=418695（2）然后根据应纳税额、工作年限，套用适用税率及速算扣除数，计算出经济补偿金个人应缴纳的个税：【应纳税额/工作年限（超过12年按12年计算）-免征额3500】*适用税率-速算扣除数=经济补偿金应缴纳的个人所得税即：【418695/12-3500】*25%-1005=6842.81元相关法律依据：根据《关于个人与用人单位解除劳动关系取得的一次性补偿收入征免个人所得税问题的通知》(财税[2001]157号)文件规定，个人因与用人单位解除劳动关系而取得的一次性经济补偿收入、退职费、安置费等所得要按照以下方法计算缴纳个人所得税：1.个人因与用人单位解除劳动关系而取得的一次性补偿收入(包括用人单位发放的经济补偿金、生活补助费和其他补助费用)，其收入在当地上年职工平均工资3倍数额以内的部分，免征个人所得税;超过的部分按照《国家税务总局关于个人因解除劳动合同取得经济补偿金征收个人所得税问题的通知》(国税发[1999]178号)的有关规定，计算征收个人所得税。即可视为一次取得数月的工资、薪金收入，允许在一定期限内进行平均。具体平均办法：以个人取得的一次性经济补偿收入，除以个人在本企业的工作年限数，以其商数作为个人的月工资、薪金收入，按照税法规定计算缴纳个人所得税。个人在本企业的工作年限数按实际工作年限数计算，超过12年的按12年计算;相关法律延伸：2.个人领取一次性补偿收入时按照国家和地方政府规定的比例实际缴纳的住房公积金、医疗保险费、基本养老保险费、失业保险费，可以在计征其一次性补偿收入的个人所得税时予以扣除;3.企业依照国家有关法律规定宣告破产，企业职工从该破产企业取得的一次性安置费收入，免征个人所得税;4.个人在解除劳动合同后又再次任职、受雇的，对个人已缴纳个人所得税的一次性经济补偿收入，不再与再次任职、受雇的工资、薪金所得合并计算补缴个人所得税。

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如何开始薪酬设计

1、了解公司的运作情况。2、明确公司的薪酬策略，以及人工成本总额。 3、了解企业薪酬结构以及企业员工各职等职级的工资水平。4、市场薪酬调查，以评估公司现有体系与市场水平的差异，评估结果确定年度的薪酬改进方向。5、岗位疏理，岗位价值评估。6、进行薪酬设计，要考虑结构是否调整，各职等职级是否调整，调整后的人工成本上涨等。7、评估设计方案，修改方案等。8、推行新方案。

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