在我们每天接收的简历中，有大量的无效简历，也有很多适用的简历，可有的时候约来面试发现本人和简历中描述的不符，求职者会在简历中夸大其词，这就浪费了双方的时间，我们在筛选简历时怎么能做到更精准、怎么能对一些夸大的信息进行过滤？

1、年龄和工作职位、薪资的匹配程度如何，如刚毕业二年就担任中层，这个有虚假成分；2、看工作经验，再多的工作经验是有内在联系的，如果内容联系度不大，那么存在的水分会多些，一般不考虑；3、看应聘人员的从业经验与招聘要求是否相符，如差距大，一般也不考虑；4、对感觉合适的人员简单进行一下核实，如人员结构，工作内容情况，然后一个工作内容进行延深，如发现问题，他是如何处理的，处理的方法有哪些，具体如何实施，实施中出现的问题如何做预防？如何举一反三等。

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昨天去面试一家公司，都已经谈好了，到最后HR让我带证书来的时候，我说我现在自考大专还没有毕业，结果对方就拒绝我了，说是高新型技术企业，工程师学历最低是大专，请问有什么办法能挽回的吗？

1.调整好心态，继续寻找，东边不亮，西边亮。2.既然你的能力被公司认可了，说明你很不错，只不过个别公司的硬性要求，学位，也是没有办法的。3.不要气馁，自信，才能成就自己。 

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我们公司规模不大，员工只有7、80人，上面还有集团公司，所以制定什么政策只要跟着执行就可以了，公司行政人事部就只有领导和我两个人。因公司倒闭，我现在出来做工作，很不容易（原公司做了8年的文员），再做文员吧，年龄又那么大了。做专业的模块，又拿不下来。虽然人资的几大模块我还是接触过一点的。比如我现在要做招聘模块的，应该先从哪一步开始?

1、简历筛选，从建立中找到适合岗位的人才；2、练习话术，怎样表达能让应聘者感觉公司的发展前景与本人的理想目标相符，增加应聘者的认同感；第三提炼面试问题，从问题中判断是否符合岗位的要求。第四入职，增加新员工对企业的认同感，做好培训工作，第五做好留人工作，岗位培训和专业知识培训。

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我在一家IT公司工作，公司主要从事硬件销售，在业内知名度也比较高；招聘的主要岗位：行业客户销售员、渠道分销业务员、图形工作站产品销售等；传统IT销售业不景气，薪资普遍不高；这是基本情况。最近招聘中遇到了问题：当地经济发展也算较快，但IT业并不发达，业内的从业者不多，加上这几个岗位要求比较多，智联、51job上合适的简历也很难搜索到，招聘进展缓慢。该怎么办?

建议从外地引进人才，这是最有效的办法。新人有一次调部门机会，只要对方愿意接收就可以佬部门内小组间的调整等。都是可以留住新的方法。所以一定要找到员工离职原因的真正根源，如果就是公司工资太低留不住新人，那就应该调整工资。只要是真正找到原因，从根源解决。

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又到了一年一度的培训计划制定，今年各部门提出了很多外训课程，针对这些外训课程，有很多课程网上都可以找到资料自学的，比如：QC七大手法等基本课程。参加过外训后，对本职工作的作业也显现不出来。问题是：人力资源部如何去审核这些课程的有效性，怎么能提高培训质量呢？

1、对各部门所报的培训需求进行归纳整理，能够合并的合并，不能合并的先看这个需求与单位和部门的工作紧密度有多高，与工作有多大联系，并不是什么培训需求都需要编订培训计划和满足提出人的愿望；2、合并的培训需求根据需求单位、需求人数再进行深入的调研，主要调研培训需求开展的可行性、培训的师资、培训的费用、培训的期限，培训的形式（就是看外训能否转为内训，两者进行一下对比），培训内容与公司发展是否契合，调研完之后，相信有些培训需求会被淘汰或者根本就不可行或者难以实施；3、对调研完之后剩下的培训需求，根据公司的今年培训费用预算，编制初步的培训计划，报HR经理审核，经理审核通过后报其上级及总经理批准，在这个审核批准过程中，可能对初步拟定的培训计划还要进行修改，经过修改之后的培训计划即为公司年度的最终培训计划。4、通过对培训需求进行筛选，做好调研，在程序上严格把关，最终制定的培训计划的培训课程的有效性才有保证。二、关于提高培训质量的问题：1、加强培训的效果评估。培训结束后对参加人员的工作质量、工作改善情况、工作创新新等进行跟踪的调查和评估，评估的频次可以根据培训内容选择2个月、3个月、6个月、1年的时间段进行评估；2、完善公司培训管理制度。要制定相应的培训管理制度，对培训的好坏、评估的优劣要建立奖罚制度，以督促参训者加强学习，提高培训的质量；3、建立培训内容分享制度。公司规定，凡是外出参加外训的人员培训完之后，必须将其所学的内容在公司进行公开授课，以使更多的员工都能享受到这次培训的内容和成果，同时通过此次机会也可锻炼锻炼外训学员的授课水平，为公司储备和培育内训师做好准备。4、做好培训存档工作。对外出培训的学员规定凡是培训结束必须上交一份培训总结，并将培训的讲义上报HR部门一份以作存档备份，这样来年再有类似的培训，该讲义就可以借鉴使用了。

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不管是新员工入职培训还是后期专业技能培训，如何才能让领导看到培训的效果呢？以证实自己的工作价值？

关于培训价值的评估在前面有关培训时的卡卡有很多这个问题的回答，你可以参考。个人觉得柯氏四模型很全面的涵盖了各个维度，从反应、行为、行动、观念上分别有体现，并以数据的情况加以说明。

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培训协议一般企业和行业定的时间是多少？

《劳动合同法》第22条第1款规定:用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。因此，只有对员工提供专项培训费用，对其进行专业技术培训，企业才可与其约定服务期。对于服务期的长短，法律法规并没有明确规定，但最好尽量避免约定过长的服务期。服务期过长，若显失公平，即便有书面协议，也很难得到仲裁委或法院的支持。

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我所在企业为当地民企，员工在编规模500-600人，企业年度经营规模达3个亿，已成立15年，下属实体、金融和投资三大板块业务。随着企业的发展，人才需求和专业要求逐步提高并进入紧迫状态。企业的培训工作多年一直不温不火、按部就班的推进，内训和外训相结合，外训主要集中在中层以上管理人员范围。现在企业要成立企业大学，筹建商学院，为企业储备人才、搭建人才梯队；引导企业行业领先技术，打造标杆与模范企业；前期侧重内部培训，后期考虑对外经营。该怎么办？

1、搭建企业商学院的领导班子：总经理任校长，总助（或总经办主任，或行政人资总监）任教务长，各单位负责人为分堂（我们称之为***学堂）校长。教务处设在人力资源部，由人资部具体操作。2、师资及课程安排：针对企业的现状和需求确定课程；与多家培训机构合作，根据课程要求找老师。 3、培训方式：（1）中层管理人员，每月月度会议后紧接着现场培训；普通员工：各部门根据现状和要求各自组织培训，每周一次，每次不少于2小时，须有培训结案报告。（2）外训：中层及专业技术人员提出申请，批准后执行，学习后须有报告，对工作改进的计划和措施，行政部监督改进结果。（3）网路课程：每月每个人都有对应的学习内容，2-4小时不等，计入当月绩效考核，未完成的扣分。4、提示：课程设计首先确定好通用课程，然后确定专业课程（例如销售精英培训，公司业务、产品培训），要有针对性的设置。

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我们之前的培训都是新员工培训和销售技巧、产品知识培训，今年想做一完整的2015年度培训计划。目前经过前期准备，培训需求调查做完了，然后我还把培训管理制度编写了大纲、培训计划的一部分有罗列，呢么请问接下来我应该怎么做？是找各部门负责人开会讨论一下再制定详细的培训还是直接根据培训需求调查表制定出详细的培训规划汇报给总经理呢？有经验的详细说明操作步骤？

1，需求调查不可脱离实际，必须有下面报上来，你执行起来才顺畅；2，最好征得部门经理同意，那才是真正的需求，人才毕竟由他们使用。

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进入新公司（信息技术型，人数1k左右），主力做培训模块，之前不太有接触过这方面的工作，思路很多可是落地有点难。最近会议上，领导反馈近两年技术类的校招生招进来后一年多了，还跟白纸一样会做的事情不多，希望通过更为完善的校招生培训计划，让实习生更迅速地上手工作同时降低人员流失率。目前想和技术型部门沟通，拟定校招生培养计划。我可以从哪些方面下手进行校招生的培训，采取怎样有效的考核措施去鉴证校招生的培训进程呢？

1、一定有明确的培养目标；2、导师带徒，每个新员工都有一个导师，签订导师带徒协议；3，对新员工进行激励，有新秀奖等，鼓励积极参与项目，并取得成果的学生；4，定期考核，对岗位应知应会进行考核，查漏补缺。

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我打算5月份办一场众筹课程，以前我们公司每月提供一堂免费的课程；但免费课程有限，好的课程收费，所以决定找资深专家讲有关人力方面的培训课程。请一名老师要1万多，考虑资金，想让公司会员们众筹。由免费到收费，该怎能办？

1、您在日常管理工作中有哪些经常遇到的问题使您感到困惑并希望通过培训或讨论来提出解决方案?2、针对您在工作中的问题以及根据自己在工作中的需求，您希望在那些方面得到提升？3、您是否愿意参加众筹模式的培训活动？4、您认为多少众筹预算可以接受的？

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A公司在创业初期，大家都志同道合，不怕苦不怕累，从早到晚拼命干，公司发展也很迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入也大幅提升。但公司老总于先生明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较报酬。于是，他想通过改善员工的薪酬福利和办公环境来调动员工的积极性，从而提升公司整体工作效率。为此，其安排人事部门重新设计了一套薪酬制度，大幅度提高了公司各类员工的薪酬水平，并对工作场所进行了全面整修，改善了各级员工劳动环境和工作条件。新的薪酬制度推行以后，其效果立竿见影，公司很快就吸引了一大批有才华有能力的人，所有的员工都很满意，工作十分努力，工作热情高涨，公司的精神面貌焕然一新。但好景不长，员工的旧病复发，又逐渐地恢复到以前懒洋洋、慢吞吞的状态。公司的高薪没有换来员工持续的高效率，于总陷入两难的困境，既苦恼又彷徨，问题的症结到底在哪儿呢？

 1、公司的领导层要转变观念，树立"以人为本"的经营管理思想，针对A公司的现状，其重点应当是建立以薪酬制度为基础的员工激励机制，使企业进入"高薪资、高效率、高效益"的良性循环。 2、强调外在激励的同时，更应当重视内在激励。强化基于岗位工作本身带给员工的胜任感、成就感、责任感、事业心、影响力、个人的成长和富有价值的创造等。 3、引入适度的竞争机制。让员工感觉到差距的存在、竞争的危机，落后就意味失去工作。 4、创造公平的工作环境。公平体现在各个方面，如招聘录用、绩效考评、教育培训、劳动报酬、晋升调动等。任何不公平都会影响员工的情绪和效率，降低激励效果。 5、加大对团队绩效奖励的力度，以倡导团队的合作精神，促进团队成员之间相互合作，调整上下级之间因工资差距过大出现的心理不平衡。 6、设计适合员工需要的福利项目。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。 7、在依据充分、公平公正的前提下，进一步强化奖惩制度。 8、将公司长远发展与员工短期目标密切结合在一起，帮助业务骨干制定职业生涯规划，促使员工重视职业生涯的自我开发，树立与公司共谋发展，双方共赢的职业观。

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如果要进行市场薪酬调查，企业要如何能后快速有效的获得真实的市场薪酬信息?

对一般的企业而言，市场薪酬信息的获取基本有三个渠道：1.专业调查公司的薪酬水平报告：缺点是基于一个行业的薪酬2.政府人社部门的薪酬水平调查资料3.HR自行调查：调查范围及准确程度依HR的人脉资源，要点是HR拥有丰富的人脉资源及乐于同他人共享薪酬信息

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大家都知道，岗位薪资水平的高低取决于几个因素：外部平衡：市场行情、企业在同行业的薪资的水平；内部平衡：企业效益、本岗位的重要性、岗位人员的资质等级对应的薪酬等级，那么如何确定各岗位的重要性，如何做岗位评估呢？如果组成一个较有权威性的评估小组，组员由各部门的代表参加，那么这些代表往往都强调本部门的重要性，如何做到合理的岗位价值评估往往困扰着我们HR人员？

建议参考行业的每个职位水准，每个部门出于什么样子的位置大概有个数。比如;生产型的企业，一线工人重要、销售、技术研发也重要。但是重要也是有程度的。确定一个大概比例。另外学历、经验考虑进去

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如何做贸易行业企业的薪酬体系和激励方案呢？

1、薪酬设计是个大事情，涉及到得因素非常多。首先你们要先调查，了解自己公司处于薪酬市场的什么位置，后期的战略对薪酬有什么要求。再根据薪酬设计的一半程序，岗位价值分析、预算、评估、等等工作。2、接上一块，薪酬设计最好有一个临时小组来指导和管理。特别是岗位价值评估的时候，尽量让比较多的了解公司的人员参与进来，避免个人思维独断造成的偏差。3、激励方案，大家之前提到的有很多。

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