北京的公司，某省办事处撤销，公司加薪希望员工来北京工作，员工不愿来北京，劳动合同是跟北京公司签的，上面没有规定办公地点，这样的情况有赔偿吗？

第十七条　劳动合同应当具备以下条款：工作内容和工作地点；　 那么既然没有写工作地点，个人认为该合同部分无效，双方可以协商确定，如果协商不成导致员工离职那么公司是需要支付补偿金的。

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公司是管理比较宽松的互联网公司，没有太多的条条框框，上班也不用打卡，但是请假制度还是有的；有位新员工试过几次请假半天，但一天不上班或许下午上班迟到，又不没交带，每次跟她谈话都说刚来不清楚制度，我也是一次次讲清楚但还是这样，该怎么办？

签收一下请假制度，或者专门给他培训一下请假制度，保留培训记录。

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在没有发生和预防这类事情的发生。

   1、这提问不明确。   2、如果是企业要预防各种事故的发生，则需要建立企业的预防管理体系。如安全、消防、环保、各种事故等的预防管理体系。

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我所在的公司是家小企业，我对招聘中人才储备一直无法理解到位，也没有施行过。公司储备的人才库是不是给下次相同岗位招聘优先提供人员人资料吗？但是从时间上来说公司当时储备的人员应该一般都有工作，但也不排除没有工作的，对于人才储备应该怎样正确理解及施行？

人才的储备和人才库实际上是两个不同的概念。人才的储备是企业在满足岗位用人需求的前提下适度多招一些人员以应对企业的变化而采取的措施。而人才库往往是企业对于一些暂时不满足企业用人要求而今后条件具备后可予使用的人员的资料的保存，方便企业有相应需求时进行选拔。

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各位老师好，作为中大型生产制造企业，在选择网络招聘时需重点考虑的有哪些方面？依据网站的哪些指标可以评估网站的能力还有网站和企业招聘的合适度？我公司现是一家有1000人左右生产工的家具制造企业，希望通过网络招聘补充家具生产车间的技术性员工和普工，职员及中层管理职员，有没有推荐的网站？

如果只是网络渠道，中高级人才可以使用本地最大人才网，或者51和智联。另外，如果舍得一些，猎聘网的企业版也可以用。一般职能人员，当地人才网站足矣。普工自招建议下乡镇，代理公司搞个竞标。技术性人才可以到专业人才网，比如林业人才网。

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企业因项目发展的原因，急招市政造价师人员，但是由于刚转业方向人员相对比较冷门，地域资源非常有限，现在遭遇瓶颈，领导一直在催人到岗，现在这个问题非常苦恼，该怎么办？

1、内部人员推荐。市政造价师，在公司里还有其他类似职位的同事吧，找他们去，推荐几个来，不管是领导或一般工作人员，都找下；另外，公司其他部门领导说不定也有这样的人选，也去找找。说不定他们还不清楚公司在急着招这样的人才也。2、行业群说下。建议你迅速找下行业QQ群之类的，将你的招聘信息尽快发出去。 

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目前，人力资源招聘工作越来越难做，很多岗位的补充通过一些主流的招聘网站、现场招聘等，各种办法都用了，效果还是不理想，有的招聘网站甚至把招聘岗位挂上去后几天一份简历都没有，简历库的简历都搜索了N次，怎么办啊？

1、从另外一个角度看，人员不满编，甚至可以降低人工成本；2、考虑多方面拓展招聘渠道，网络招聘只是其中的一部分，内部招聘其实是一个不错的办法。3、充分用好、留住现有人员；4、在人手紧缺的情况下，可以考虑丰富工作内容，适当加大员工现有工作量，确保企业生产任务不因确认而受影响。

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在我们每天接收的简历中，有大量的无效简历，也有很多适用的简历，可有的时候约来面试发现本人和简历中描述的不符，求职者会在简历中夸大其词，这就浪费了双方的时间，我们在筛选简历时怎么能做到更精准、怎么能对一些夸大的信息进行过滤？

1、年龄和工作职位、薪资的匹配程度如何，如刚毕业二年就担任中层，这个有虚假成分；2、看工作经验，再多的工作经验是有内在联系的，如果内容联系度不大，那么存在的水分会多些，一般不考虑；3、看应聘人员的从业经验与招聘要求是否相符，如差距大，一般也不考虑；4、对感觉合适的人员简单进行一下核实，如人员结构，工作内容情况，然后一个工作内容进行延深，如发现问题，他是如何处理的，处理的方法有哪些，具体如何实施，实施中出现的问题如何做预防？如何举一反三等。

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昨天去面试一家公司，都已经谈好了，到最后HR让我带证书来的时候，我说我现在自考大专还没有毕业，结果对方就拒绝我了，说是高新型技术企业，工程师学历最低是大专，请问有什么办法能挽回的吗？

1.调整好心态，继续寻找，东边不亮，西边亮。2.既然你的能力被公司认可了，说明你很不错，只不过个别公司的硬性要求，学位，也是没有办法的。3.不要气馁，自信，才能成就自己。 

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我们公司规模不大，员工只有7、80人，上面还有集团公司，所以制定什么政策只要跟着执行就可以了，公司行政人事部就只有领导和我两个人。因公司倒闭，我现在出来做工作，很不容易（原公司做了8年的文员），再做文员吧，年龄又那么大了。做专业的模块，又拿不下来。虽然人资的几大模块我还是接触过一点的。比如我现在要做招聘模块的，应该先从哪一步开始?

1、简历筛选，从建立中找到适合岗位的人才；2、练习话术，怎样表达能让应聘者感觉公司的发展前景与本人的理想目标相符，增加应聘者的认同感；第三提炼面试问题，从问题中判断是否符合岗位的要求。第四入职，增加新员工对企业的认同感，做好培训工作，第五做好留人工作，岗位培训和专业知识培训。

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我在一家IT公司工作，公司主要从事硬件销售，在业内知名度也比较高；招聘的主要岗位：行业客户销售员、渠道分销业务员、图形工作站产品销售等；传统IT销售业不景气，薪资普遍不高；这是基本情况。最近招聘中遇到了问题：当地经济发展也算较快，但IT业并不发达，业内的从业者不多，加上这几个岗位要求比较多，智联、51job上合适的简历也很难搜索到，招聘进展缓慢。该怎么办?

建议从外地引进人才，这是最有效的办法。新人有一次调部门机会，只要对方愿意接收就可以佬部门内小组间的调整等。都是可以留住新的方法。所以一定要找到员工离职原因的真正根源，如果就是公司工资太低留不住新人，那就应该调整工资。只要是真正找到原因，从根源解决。

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又到了一年一度的培训计划制定，今年各部门提出了很多外训课程，针对这些外训课程，有很多课程网上都可以找到资料自学的，比如：QC七大手法等基本课程。参加过外训后，对本职工作的作业也显现不出来。问题是：人力资源部如何去审核这些课程的有效性，怎么能提高培训质量呢？

1、对各部门所报的培训需求进行归纳整理，能够合并的合并，不能合并的先看这个需求与单位和部门的工作紧密度有多高，与工作有多大联系，并不是什么培训需求都需要编订培训计划和满足提出人的愿望；2、合并的培训需求根据需求单位、需求人数再进行深入的调研，主要调研培训需求开展的可行性、培训的师资、培训的费用、培训的期限，培训的形式（就是看外训能否转为内训，两者进行一下对比），培训内容与公司发展是否契合，调研完之后，相信有些培训需求会被淘汰或者根本就不可行或者难以实施；3、对调研完之后剩下的培训需求，根据公司的今年培训费用预算，编制初步的培训计划，报HR经理审核，经理审核通过后报其上级及总经理批准，在这个审核批准过程中，可能对初步拟定的培训计划还要进行修改，经过修改之后的培训计划即为公司年度的最终培训计划。4、通过对培训需求进行筛选，做好调研，在程序上严格把关，最终制定的培训计划的培训课程的有效性才有保证。二、关于提高培训质量的问题：1、加强培训的效果评估。培训结束后对参加人员的工作质量、工作改善情况、工作创新新等进行跟踪的调查和评估，评估的频次可以根据培训内容选择2个月、3个月、6个月、1年的时间段进行评估；2、完善公司培训管理制度。要制定相应的培训管理制度，对培训的好坏、评估的优劣要建立奖罚制度，以督促参训者加强学习，提高培训的质量；3、建立培训内容分享制度。公司规定，凡是外出参加外训的人员培训完之后，必须将其所学的内容在公司进行公开授课，以使更多的员工都能享受到这次培训的内容和成果，同时通过此次机会也可锻炼锻炼外训学员的授课水平，为公司储备和培育内训师做好准备。4、做好培训存档工作。对外出培训的学员规定凡是培训结束必须上交一份培训总结，并将培训的讲义上报HR部门一份以作存档备份，这样来年再有类似的培训，该讲义就可以借鉴使用了。

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不管是新员工入职培训还是后期专业技能培训，如何才能让领导看到培训的效果呢？以证实自己的工作价值？

关于培训价值的评估在前面有关培训时的卡卡有很多这个问题的回答，你可以参考。个人觉得柯氏四模型很全面的涵盖了各个维度，从反应、行为、行动、观念上分别有体现，并以数据的情况加以说明。

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培训协议一般企业和行业定的时间是多少？

《劳动合同法》第22条第1款规定:用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。因此，只有对员工提供专项培训费用，对其进行专业技术培训，企业才可与其约定服务期。对于服务期的长短，法律法规并没有明确规定，但最好尽量避免约定过长的服务期。服务期过长，若显失公平，即便有书面协议，也很难得到仲裁委或法院的支持。

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我所在企业为当地民企，员工在编规模500-600人，企业年度经营规模达3个亿，已成立15年，下属实体、金融和投资三大板块业务。随着企业的发展，人才需求和专业要求逐步提高并进入紧迫状态。企业的培训工作多年一直不温不火、按部就班的推进，内训和外训相结合，外训主要集中在中层以上管理人员范围。现在企业要成立企业大学，筹建商学院，为企业储备人才、搭建人才梯队；引导企业行业领先技术，打造标杆与模范企业；前期侧重内部培训，后期考虑对外经营。该怎么办？

1、搭建企业商学院的领导班子：总经理任校长，总助（或总经办主任，或行政人资总监）任教务长，各单位负责人为分堂（我们称之为***学堂）校长。教务处设在人力资源部，由人资部具体操作。2、师资及课程安排：针对企业的现状和需求确定课程；与多家培训机构合作，根据课程要求找老师。 3、培训方式：（1）中层管理人员，每月月度会议后紧接着现场培训；普通员工：各部门根据现状和要求各自组织培训，每周一次，每次不少于2小时，须有培训结案报告。（2）外训：中层及专业技术人员提出申请，批准后执行，学习后须有报告，对工作改进的计划和措施，行政部监督改进结果。（3）网路课程：每月每个人都有对应的学习内容，2-4小时不等，计入当月绩效考核，未完成的扣分。4、提示：课程设计首先确定好通用课程，然后确定专业课程（例如销售精英培训，公司业务、产品培训），要有针对性的设置。

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