竞业限制里面的竞争关系要提交证据，哪些证据可表明存在竞争关系？

你们公司的核心业务是什么？岗位涉及到的核心技术或知识是什么？自然就是同行间存在的竞争。

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各位同学，在实际操作公司的内部竞聘中，我们招聘人员应该注意哪些问题？如何平衡同岗的几个员工中被提拔人员与未提拔人员的关系，减少因此造成的不利影响？

内部竞聘主要看的是公平（领导事先没有确定人选的话）1.确定标准化内聘流程。2.选择专业人员进行测评，最好用结构化面试或无小组讨论的方式，最后采用答辩的形式。进行综合评分。注意：不要在基础条件上设置障碍。

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请问小公司，待遇一般，怎么才能招聘到合适的人才，还有就是怎么才能留着人才呢？

小公司的话，企业文化是吸引不了人了；待遇一般的话，那就要从其他求职者关注的点入手。比如说，1、你们的工作时间比较弹性，或者休息休假比较好。2、公司处于发展期，能给求职者一个发挥自身才能的平台。3、公司培训机会多。留住人才的话，大多采用感情留人。

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   HR将人员招聘培训完毕分配到各店，但领导下店后觉得这个服务人员不太爱说话进行批评教育，导致该员工离职，这样的事情时有发生，和店内管理人员了解该服务人员平时表现情况，管理人员说还是不错的，遇到这样的事情HR应该怎么样去解决？

批评教育一次就离职了！如果是因为受不了批评，这位员工就不适合做服务。如果不是这个原因，那就是其他的问题了。

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霹雳小嵌我在的部门是人力、行政、法务的综合部门，现在有以下问题状况：1、部门的总监是法务，不懂人力方面；2、招聘工作分给分公司的培训部了，很多hr通用资源和沟通浪费了；3、分公司的培训经理，我们总监很是不想惹，能躲就躲的；4、现在工作量增加了，需要招聘个专员，需要把理由，将来工作安排，招了之后的利弊作分析，但是只是纸上谈兵，如果一旦不能实施，就是人员浪费，我该怎么合理的提出呢？5、我自己目前工作没有突破，只是一味的满饱和的工作者日常琐事，没有时间来创新了，是我的能力问题还是工作上出现什么状况了  个人信息，目前需要每月审核三个分公司的工资，分公司的工资是分两次发放，分公司的hr工作还要做咨询支撑，总公司近300人的工资，入离职，保险，前台管理等工作。我自己觉得已经满负荷了，回家都没有将精力了，觉得很累。

个人认为，HR一定要是一个在公司政治漩涡中游刃有余的高手才行，想要改变环境一定要先适应环境

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我司有位员工刚刚被招聘进来上班半天，去另一个车间并与此车间人员发生口角导致打架，最终此员工被打成骨折，请教我们该如何处理呢？

看公司制度，这种情况应该被开除，如果是另一员工打成骨折的，医疗费由打人者承担，打人者也应该一并开除，公司负有管理责任，应该整顿一下内部管理

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发生一件比较难处理的事情，当时公司面试了一名员工，领导已经口头上答应了他，告诉他已经被录取了，让他三天后来公司签约合同，可是领导晚上又反悔了，让我来处理，让我来拒绝那名员工，我该如何处理好？

首先打电话给该名应聘者，确认说人事部这边认为其在某些方面不能胜任，所以正式通知他不能录用。如果他有其他的什么意见，譬如说某位领导已经口头答应他的情况，你可以告知他，在人事与领导的综合考评中，他的考评不符合公司的某一项标准。

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我们公司的招聘网站是属于地区招聘范围，招聘结果不是很理想，在什么样的情况下，可以换个平台？对公司会有什么影响呢？

一.要不做井底之蛙，外面的世界很精彩！二.什么赶集网、58同城等全国性的招聘平台！把企业放在大的环境中去，竞争！三.有实力的企业，到那里多吃香！

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如果公司没有明确制度规定员工请假不能超过一个月，在平时的执行中一直都是要求请假不得超过一个月的，但是有些部门领导在批示员工假条时同意其请两个月的假（应届生回校办理毕业事宜，实际无需这么长时间），针对这种情况，我们hr有什么样的折中方法解决此事呢？或者说hr在招聘应届生的过程中应该要注意哪些方面？

1 其实这样的情况在每个公司都会发生，没什么大不了的2在招聘时候要问清楚用人部门，这样的人能不能用，能用就叫他们在时候做好准备，不能用就不招

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猎头公司推荐的人在公司干了不到一个月要辞职，试用期是3个月， 之前支付给猎头的服务费猎头以合同上没有明确说明退还的细则为理由不退款企业该怎么办？我们这个合同里写的是入职后一次性收取年薪的8%作为服务费的，猎头那边回复我说以前的合同是收取20%的服务费所以有“保质期”，现行的新合同收取8%的服务费所以没有保障，企业应该怎么办？

签合同之前你们就应该考虑到这个问题，比如入职后先付多少，试用期转正后付多少？转正3个月后全部付完。问题试用期有没有签订使用合同？

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公司因战略调整，需要引进皮肤专业与心理学专业的学生，但现在已错过校招黄金时间，该如何处理？

1.与校方的就业中心单位联系，获取一些学生的信息，当中有些可能对首次实习不适应的，可以考虑选择第二实习单位，有些学生虽然实习在那个单位，但到毕业就业时会有新的选择。说白了就是主动去撬人。2.到官方的应届生就业网站上去收集人选信息

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最近招聘人事行政助理兼前台，对其中一个已婚育的姑娘挺满意的，已通知她今天终试一轮确定下来，她也对我们公司及其上司满意，有意愿今天上午11点复试，不过按我们公司之前的薪酬标准套，可能范围为3000－3500。今天上午到时未到，我致电过去，她说不好意思，另家公司面试刚结束，刚才连过三关，这家公司愿意直接在试用前后薪资4000元，任行政专员。请问我们这种小公司如何吸引人才进来，挽留住她？

好的优秀人才，尽量申请除工资额外的岗位津贴，这样既能堵员工的嘴，账面上也能过得去，真的是千军易得，一将难求，合理的薪酬要求就是灵活、有吸引力、接地气

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我们公司是销售型公司，目前正在暑期旺季，公司急缺导购员，经和领导协商印制一批招聘单页，雇佣发单员在商场超市门口发放，发了三天了，感觉没什么效果，想请教大师们，该如何改进？我是一名半年的非专业hr新手。

针对该产品，选择对应的促销员，比如化妆品，至少你要找一些漂亮的吧。比如牛奶，至少要找白一些的吧。比如茶叶，至少要找一些稳重可亲的吧。这些人群，都有不同的生活圈子，要找准定位，才能有效果。招聘单子，效果其实没多大，真正逛商场的人，是不在意工作机会的。你到招聘会现场发，不会有作用。或者在社区里贴招聘海报。导购员是个圈子，利用好圈子，比如平时组织导购员KTV，允许他们带自己的闺蜜一名，无形中就扩大了圈子。平时积累好人脉，才不会面对招聘困难。

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1000多人的小企业，地理位置偏僻，如何开展校园招聘？

（1）选择合适的学校。1）这需要根据行业、企业的特点，有选择性地确定；2）如果是招聘操作工，可选择一般的职业技术学校；3）如果是招聘较高端人才的，则可选择层次较高的专业技术学校、大学，甚至是重点大学等。（2）平时要加强与学校的联系、联络，特别是通过签订协议，稳定企业与学校的战略协作；在企业允许的范围内，在局部问题上可作适当的让步，以让学校能更多地输送企业所需的技能型员工。如，在机械行业时，先后到四川的遂宁民革职业技术学校、浙江衢州工程技术学校招聘了10余名中专学生，并建立了长期合作的关系，也给企业带来了招聘的生源。    （3）加强与学校的沟通，可通过学校管理者、老师对学员进行宣传和发动，以利于引导学生，促进校园的招聘。在条件允许的情况下，企业要结合实际，根据专业的不同，有针对性地地进行更紧密的校园招聘活动，这样效果会更好。

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公司系中小型食品制造企业，公司发展十余看，未建立招聘体系，现计划规范招聘体系，比如我现在从招聘需求分析开始，人员需求诊断，怎么做标准化啊？

进行有效招聘体系的创建并不完全出于招聘工作本身的任务要求，而是要以组织经营发展的战略为中心、围绕组织的中短期经营目标、结合整个社会经济发展来开展工作。这就要求我们在制定工作目标、方法及具体的工作中建立科学有效、反应迅速、灵活多样的招聘体系，最大程度保证组织的稳定发展，减少招聘工作中的盲目性和随意性。一、进行工作分析，制定明确、详细的职位要求描述和工作说明书。在现在组织的发展中，新的工作不断的产生，新的生产技术不断的出现，组织的内外部环境也在不断的变化，及时的工作分析至关重要。对于招聘工作而言，招聘者对工作分析过程的参与，可以帮助他们了解胜任某项工作所必须的资格条件掌握适时的岗位变化，并及时的预测组织中潜在的人员过剩或人力不足。明确、详细的职位要求描述和工作说明书在人力资源的实务中是重要的依据，同时可以减少招聘工作中的盲目性，避免在对应聘人员高低条件的把握时出现随意性，通过明确、详细的职位要求描述和工作说明书为组织招聘到的也许不是最好的人员却是最适合岗位要求的人员。在招聘过程中，招聘者一定要注意的是不能完全被应聘者优秀的个人条件所吸引，要以职位要求描述为基准。这是因为高于岗位要求的人员所获得的工作满意度较低，起薪的要求也会多变，不利于薪酬制度的一致性，同时他们的工作成就感可能会很快的满足最终厌倦而离开，这样的结果无论是对组织还是个人都会造成很大的损失。所以人们常说：只有找对人才能做好事。一份明确、符合实际的职位要求描述和工作说明书就是招聘者不可缺的也是建立招聘体系的首要条件。二、开发合理的组织人力需求变化预测流程一般来说，人力需求变化的预测是和组织的发展战略、组织所处的内外部环境相对应的，对人力需求的预测主要是指在数量、质量和结构等方面的预测。有了合理的人力需求变化预测流程不但提高了招聘工作的主动性、增加了招聘工作的时效，增强对市场和竞争对手的适应力，而且能够帮助组织降低在经营发展过程中可能遇到的人力风险，从而提高组织的相关利益。影响组织人力需求变化的因素有：组织结构的调整、市场的供需关系、产品和服务的升级换代、组织发展的目标规模、人力的稳定性、行业内其它组织的变化等。为了及时取得这些真实、准确、有效的预测结果，就必须广泛地收集影响人力需求变化的各种内外资料信息。组织内部资料信息的收集宜采用扁平化的工作流程，根据以上相关因素开发合理的预测工作流程，规范各部门的预警机制和定期报告(如市场部提供目标市场的变化、市场占有率的增减等定量指标的描述)，加强招聘者和直线经理的经常性沟通结合各相关部门定期提供的资料信息，可获得一个比较准确、及时有效的内部人员需求信息。在此需要强调的是：将流程的操作程度作为组织内各部门绩效考核的一项内容是信息获得必不可少的保证，没有相关的绩效考核作保证就很难想象可以获得及时、准确的内部信息资料。外部信息资料包括的内容：国家经济发展趋势、本行业的发展水平和发展趋势、组织所处地区的经济发展水平和人力资源的供需数量、国家和地区颁布的相关法律法规等，外部资料信息的获取一般由人资部门负责，可采用询问调查、文献调查、委托专业机构、个人面谈等方法。在得到影响人力需求的各项内外部原始信息资料后，我们一定要进行科学的加工和提炼，找出有用的信息，删除无用的资料。对于信息资料的把握利用程度，具体的操作者一定要具有前瞻性，要从有利于维护组织利益、有利于发挥人力潜能的维度去考量。人力需求变化的预测流程是建立现代科学的招聘体系必不可少的重要环节，它是从传统的事务性招聘：登广告、打电话、面谈向现代的有预见性的科学招聘的转变，是由量到质的改变。在人力需求变化的预测流程实施和最终结果得到检验的全过程中，我们还需要做好事前的评估和事后的反馈工作，使预测流程的操作性更强、合理性更高。三、创建层次丰富的招聘渠道和灵活多变的招聘方法人员的招聘可实行内部招聘和外部招聘。在组织内部进行招聘可以最大限度的发挥个人潜能，提高个人的学习能力和工作积极性，降低组织的招聘直接成本。一个公正、透明的内部招聘服务对于大、中型组织的人力选聘具有非常积极的优势。不透明、不合理的内部招聘服务往往会挫伤员工的积极性，降低员工的绩效。内部选聘就是将空缺职位首先通过多种方式在内部予以公布，如BBS、内部网、绩效评估后的反馈会议等，要保证信息在内部传递的最大化覆盖。同时要鼓励员工的积极参与，可以自我推荐、他人推荐、部门举荐等，要做好这一步，建议在做绩效考核时将应聘的积极度和员工或部门相联系，在制度上鼓励员工的应聘，把应聘者的积极性和个人发展联系起来，这样在制度上有积极性，同时也不会伤害员工的自尊心。对于不被选用的员工，要详细的说明原因并提出其个人展望，让每个应聘员工的整个应聘过程都成为一次提高的过程。当内部招聘没有适宜的人选时可采用外部招聘，尤其是在补充初级职位和获取具有新技术、新思想的员工时更适宜采用。外部招聘的人员来源有职业学校、大专院校、企事业单位、行业内的其他组织、社会失业和下岗人员。选用适宜的人员来源要考虑职位的需求和组织的发展，在组织不同的发展时期即使对相同的职位要求，人员的来源也是不同的。对于外部招聘有很多的方法可以采用，这时招聘者还要考虑的是结果的最大化和成本的最小化，并且在招聘方法的采用上要和组织文化和组织形象相适宜。在招聘活动中，每个组织都会有很多方法可供选择，在信息化高速发展的今天，采用长效、公开、经济便捷的电子化招聘将是一个发展方向。综上所述，建立有效的招聘体系其实质就是在招聘过程中要明确：招聘什么样的人、在什么时候招聘多少人、怎么样去招聘合适的人。在现在的组织中几乎所有的人都在说：以人为本。其实强调以人为本就是科技和知识价值的体现，科技的运用和知识的创造都离不开人这个主体，一个组织如果没有人文的关怀、没有对人的尊重，即使增加再多的资金投入最终都会随着边际效益的递减而衰败。所以说在组织的不断发展过程中，以人为本既是组织经济利益最大化的保证，也是个体利益最大化的条件。

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