公司因战略调整，需要引进皮肤专业与心理学专业的学生，但现在已错过校招黄金时间，该如何处理？

1.与校方的就业中心单位联系，获取一些学生的信息，当中有些可能对首次实习不适应的，可以考虑选择第二实习单位，有些学生虽然实习在那个单位，但到毕业就业时会有新的选择。说白了就是主动去撬人。2.到官方的应届生就业网站上去收集人选信息

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最近招聘人事行政助理兼前台，对其中一个已婚育的姑娘挺满意的，已通知她今天终试一轮确定下来，她也对我们公司及其上司满意，有意愿今天上午11点复试，不过按我们公司之前的薪酬标准套，可能范围为3000－3500。今天上午到时未到，我致电过去，她说不好意思，另家公司面试刚结束，刚才连过三关，这家公司愿意直接在试用前后薪资4000元，任行政专员。请问我们这种小公司如何吸引人才进来，挽留住她？

好的优秀人才，尽量申请除工资额外的岗位津贴，这样既能堵员工的嘴，账面上也能过得去，真的是千军易得，一将难求，合理的薪酬要求就是灵活、有吸引力、接地气

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我们公司是销售型公司，目前正在暑期旺季，公司急缺导购员，经和领导协商印制一批招聘单页，雇佣发单员在商场超市门口发放，发了三天了，感觉没什么效果，想请教大师们，该如何改进？我是一名半年的非专业hr新手。

针对该产品，选择对应的促销员，比如化妆品，至少你要找一些漂亮的吧。比如牛奶，至少要找白一些的吧。比如茶叶，至少要找一些稳重可亲的吧。这些人群，都有不同的生活圈子，要找准定位，才能有效果。招聘单子，效果其实没多大，真正逛商场的人，是不在意工作机会的。你到招聘会现场发，不会有作用。或者在社区里贴招聘海报。导购员是个圈子，利用好圈子，比如平时组织导购员KTV，允许他们带自己的闺蜜一名，无形中就扩大了圈子。平时积累好人脉，才不会面对招聘困难。

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1000多人的小企业，地理位置偏僻，如何开展校园招聘？

（1）选择合适的学校。1）这需要根据行业、企业的特点，有选择性地确定；2）如果是招聘操作工，可选择一般的职业技术学校；3）如果是招聘较高端人才的，则可选择层次较高的专业技术学校、大学，甚至是重点大学等。（2）平时要加强与学校的联系、联络，特别是通过签订协议，稳定企业与学校的战略协作；在企业允许的范围内，在局部问题上可作适当的让步，以让学校能更多地输送企业所需的技能型员工。如，在机械行业时，先后到四川的遂宁民革职业技术学校、浙江衢州工程技术学校招聘了10余名中专学生，并建立了长期合作的关系，也给企业带来了招聘的生源。    （3）加强与学校的沟通，可通过学校管理者、老师对学员进行宣传和发动，以利于引导学生，促进校园的招聘。在条件允许的情况下，企业要结合实际，根据专业的不同，有针对性地地进行更紧密的校园招聘活动，这样效果会更好。

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公司系中小型食品制造企业，公司发展十余看，未建立招聘体系，现计划规范招聘体系，比如我现在从招聘需求分析开始，人员需求诊断，怎么做标准化啊？

进行有效招聘体系的创建并不完全出于招聘工作本身的任务要求，而是要以组织经营发展的战略为中心、围绕组织的中短期经营目标、结合整个社会经济发展来开展工作。这就要求我们在制定工作目标、方法及具体的工作中建立科学有效、反应迅速、灵活多样的招聘体系，最大程度保证组织的稳定发展，减少招聘工作中的盲目性和随意性。一、进行工作分析，制定明确、详细的职位要求描述和工作说明书。在现在组织的发展中，新的工作不断的产生，新的生产技术不断的出现，组织的内外部环境也在不断的变化，及时的工作分析至关重要。对于招聘工作而言，招聘者对工作分析过程的参与，可以帮助他们了解胜任某项工作所必须的资格条件掌握适时的岗位变化，并及时的预测组织中潜在的人员过剩或人力不足。明确、详细的职位要求描述和工作说明书在人力资源的实务中是重要的依据，同时可以减少招聘工作中的盲目性，避免在对应聘人员高低条件的把握时出现随意性，通过明确、详细的职位要求描述和工作说明书为组织招聘到的也许不是最好的人员却是最适合岗位要求的人员。在招聘过程中，招聘者一定要注意的是不能完全被应聘者优秀的个人条件所吸引，要以职位要求描述为基准。这是因为高于岗位要求的人员所获得的工作满意度较低，起薪的要求也会多变，不利于薪酬制度的一致性，同时他们的工作成就感可能会很快的满足最终厌倦而离开，这样的结果无论是对组织还是个人都会造成很大的损失。所以人们常说：只有找对人才能做好事。一份明确、符合实际的职位要求描述和工作说明书就是招聘者不可缺的也是建立招聘体系的首要条件。二、开发合理的组织人力需求变化预测流程一般来说，人力需求变化的预测是和组织的发展战略、组织所处的内外部环境相对应的，对人力需求的预测主要是指在数量、质量和结构等方面的预测。有了合理的人力需求变化预测流程不但提高了招聘工作的主动性、增加了招聘工作的时效，增强对市场和竞争对手的适应力，而且能够帮助组织降低在经营发展过程中可能遇到的人力风险，从而提高组织的相关利益。影响组织人力需求变化的因素有：组织结构的调整、市场的供需关系、产品和服务的升级换代、组织发展的目标规模、人力的稳定性、行业内其它组织的变化等。为了及时取得这些真实、准确、有效的预测结果，就必须广泛地收集影响人力需求变化的各种内外资料信息。组织内部资料信息的收集宜采用扁平化的工作流程，根据以上相关因素开发合理的预测工作流程，规范各部门的预警机制和定期报告(如市场部提供目标市场的变化、市场占有率的增减等定量指标的描述)，加强招聘者和直线经理的经常性沟通结合各相关部门定期提供的资料信息，可获得一个比较准确、及时有效的内部人员需求信息。在此需要强调的是：将流程的操作程度作为组织内各部门绩效考核的一项内容是信息获得必不可少的保证，没有相关的绩效考核作保证就很难想象可以获得及时、准确的内部信息资料。外部信息资料包括的内容：国家经济发展趋势、本行业的发展水平和发展趋势、组织所处地区的经济发展水平和人力资源的供需数量、国家和地区颁布的相关法律法规等，外部资料信息的获取一般由人资部门负责，可采用询问调查、文献调查、委托专业机构、个人面谈等方法。在得到影响人力需求的各项内外部原始信息资料后，我们一定要进行科学的加工和提炼，找出有用的信息，删除无用的资料。对于信息资料的把握利用程度，具体的操作者一定要具有前瞻性，要从有利于维护组织利益、有利于发挥人力潜能的维度去考量。人力需求变化的预测流程是建立现代科学的招聘体系必不可少的重要环节，它是从传统的事务性招聘：登广告、打电话、面谈向现代的有预见性的科学招聘的转变，是由量到质的改变。在人力需求变化的预测流程实施和最终结果得到检验的全过程中，我们还需要做好事前的评估和事后的反馈工作，使预测流程的操作性更强、合理性更高。三、创建层次丰富的招聘渠道和灵活多变的招聘方法人员的招聘可实行内部招聘和外部招聘。在组织内部进行招聘可以最大限度的发挥个人潜能，提高个人的学习能力和工作积极性，降低组织的招聘直接成本。一个公正、透明的内部招聘服务对于大、中型组织的人力选聘具有非常积极的优势。不透明、不合理的内部招聘服务往往会挫伤员工的积极性，降低员工的绩效。内部选聘就是将空缺职位首先通过多种方式在内部予以公布，如BBS、内部网、绩效评估后的反馈会议等，要保证信息在内部传递的最大化覆盖。同时要鼓励员工的积极参与，可以自我推荐、他人推荐、部门举荐等，要做好这一步，建议在做绩效考核时将应聘的积极度和员工或部门相联系，在制度上鼓励员工的应聘，把应聘者的积极性和个人发展联系起来，这样在制度上有积极性，同时也不会伤害员工的自尊心。对于不被选用的员工，要详细的说明原因并提出其个人展望，让每个应聘员工的整个应聘过程都成为一次提高的过程。当内部招聘没有适宜的人选时可采用外部招聘，尤其是在补充初级职位和获取具有新技术、新思想的员工时更适宜采用。外部招聘的人员来源有职业学校、大专院校、企事业单位、行业内的其他组织、社会失业和下岗人员。选用适宜的人员来源要考虑职位的需求和组织的发展，在组织不同的发展时期即使对相同的职位要求，人员的来源也是不同的。对于外部招聘有很多的方法可以采用，这时招聘者还要考虑的是结果的最大化和成本的最小化，并且在招聘方法的采用上要和组织文化和组织形象相适宜。在招聘活动中，每个组织都会有很多方法可供选择，在信息化高速发展的今天，采用长效、公开、经济便捷的电子化招聘将是一个发展方向。综上所述，建立有效的招聘体系其实质就是在招聘过程中要明确：招聘什么样的人、在什么时候招聘多少人、怎么样去招聘合适的人。在现在的组织中几乎所有的人都在说：以人为本。其实强调以人为本就是科技和知识价值的体现，科技的运用和知识的创造都离不开人这个主体，一个组织如果没有人文的关怀、没有对人的尊重，即使增加再多的资金投入最终都会随着边际效益的递减而衰败。所以说在组织的不断发展过程中，以人为本既是组织经济利益最大化的保证，也是个体利益最大化的条件。

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新入职一家公司，人事专员的工作只是电话邀约，入离职手续办理，无其它工作，然我想在人力资源方面长远发展，这样的工作我应该继续吗？

虽然只是打电话但是也有很多种结果 可以在做好招聘的基础上先慢慢熟悉其他模块 沉淀自己终有用得到的

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我们公司最近招了几个销售，面试已经通过，对方也已经接了我们公司的offer，协商好了入职的时间，但因为对方还没有从原公司办好离职手续，所以暂时没有办入职。现在已经过了协商入职的时间，但是对方的离职手续却一直未办下来，再沟通的时候对方说原公司的人事部门一直拖着没有给办。对这样的情况该怎么处理呢？

在销售员没有与原公司办理完离职手续的情况下，公司是不能与其办理入职手续的，否则会造成事实双重劳动关系，从而产生有可能被原公司提请劳动仲裁并要求赔偿的风险。如果销售员已向原公司提交辞职申请，那么最迟一个月后，无论原公司是否办理离职手续，均可视作该销售员与原公司已解除劳动关系。确定落实后即可办理入职手续。如果该销售员提交的是与原公司协商解除劳动合同的申请，而原公司未同意。那么，在没有办好离职手续之前，你公司均不得录用该销售员。鉴于以上情况，建议与该销售员约定好入职时间，并明确：在约定的时间不能按时报到，视作个人放弃入职，之前的offer作废。

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我是一家初创型公司的HR，公司目前50人左右，但是发展比较迅速，拿到了B轮融资。老板对员工的要求自然要严格要求，尤其对HR部门，我这边之前有3年左右的招聘经验，入职一个月左右，对接所有部门的人员招聘需求，同时还对接部分员工关系以及培训。老板今天喊我去办公室，说马上要进行月度总结会议，你怎么保证人员的到岗率和适岗率？分别要达到80%以上。虽然之前都是做招聘但是志向不只是在这一块，蛮乐意接受公司的挑战，现在的招聘因为对接整个公司的需求，很多部分都省略，由我筛选简历给用人部门，用人部门OK后我来邀约用人部门面试后直接决定是否录取，因为只有我一个人，HR面试环节直接省略。另外，公司的福利制度很不完善，每次谈OFFER的时候问到这个问题我都很含糊，只能用提高1K左右薪资来争取。同时公司到目前基本没有培训，但是我一个人负责招聘都要每天加班，要培训，第一不专业第二人手不够，我该怎么办？老板想让我谈谈自己的看法和意见，如果增添人手给我也可以，但是要明确人手的意义。关于在职率和适岗率关系到很多方面，我不知道怎么入手。

首先，老板要求高或者部门对员工有隐形需求，那么需要你整理出招聘职位的信息，包括硬性和软性的所有要求，然后按照这些要求筛选简历，避免后期不通过算到你的责任；其次电话面试是只是了解候选人的意愿度吗，还是大致情况都有沟通，因为你说只有用人部门面试，那么前期这个人员素质及情况你得了解，这样之后有任何情况你也心中有数；第三，用人部门沟通之后通过，有和候选人进行OFFER的沟通吗，这个时候沟通一搬能减少流失率而且也能对不入职的员工原因做了解；第四，要阶段性的对应约了却不到面，到面了却未通过，通过了最后没入职的员工做调查，分析原因，这个可以帮你确定是你的问题、用人部门的问题还是公司的问题；最后你的汇报就详细了，近来所有的数据，以及导致这些数据的原因，最后通过哪些方面可以提高到面及通过，是否需要安排人手

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领导让我换不喜欢的行政岗，我应该怎么办？

表明意愿，了解换岗原因

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在淡季如何开展招聘工作？

开发不同的招聘渠道，BOSS直聘上候选人蛮多的

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有没有好看的书？

问题有点宽泛，主要看自己想看什么方面的书籍

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想系统性学习HR，有没有推荐啊

人力资源六大模块学习+实践操作

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现在做了2年人力资源培训　　觉得做人力资源不需要专业就可以上手，大部分人都是半路出家！很多时候要做很多琐碎无聊的事情　　甚至有同学觉得奇怪，觉得人事大概是和财会一样的，女人做比较好。做这一行有前途吗？发展轨迹应该是怎么样的呢？做人力资源经理强还是律师强？人力资源专员—人事经理—然后呢？是不是永远都在打工？怎么创业呢？

1、要看你的职业规划。如果你真的喜欢这一行的话，就好好的努力坚持做下去。2、任何事情，都是积小成大的，不可能一跃而就的走上了高层次。3、多学习，过拓宽自己的知识面，社交圈等等，这样才更有利于自己职业的发展。俗话说，心有多大，舞台就有多大？

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请问一下关于培训师资格证的事情，有哪些证是国家认可的，怎么考？

登陆国家人力资源和社会保障部网站查询

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目前公司的情况是因为重销售，但是员工纪律散漫，同事之间感情交流少，请问一下，怎么解决？

1、加强考勤，强调规则；2、完善月会、周会、晨会机制，会议中设置互动和交流环节；3、设计相关团队建设方案，组织团队活动。

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