个人认为公司薪酬管理制度的目的应该是在保证公平和合理的前提下，充分调动员工工作积极性。然而现实中常常存在这样一种矛盾：对一个具备良好企业忠诚度与优秀职业素养的老员工，即使在薪酬的“公平与合理”备受质疑的情况下，依旧保持着高度的工作投入度与有效贡献“产出”。但当企业出现管理岗位的空缺时，往往因为暂时没有人能够替代该老员工的岗位，或该老员工未曾有过现企业的管理岗位经验，企业就宁可外聘一名薪资待遇都高出该老员工较多的“空降兵”填补现管理岗位空缺，也不对该老员工做适当晋升提拔、在实践中培养新的人才梯队。   试问，企业在此类现象上应如何权衡此二者（外聘“空降兵”与内拔老员工）利弊？如何采择有效的途径解决现实的用人问题呢？   作为薪酬主管应如何有效地建言献策，才能影响领导对人才选拔的理智决策呢？

没错，你说的非常好，薪酬对外要有竞争力，对内既要公平又要具有激励作用，做到成本可控。你说的问题要从两个方面来看，一是企业内部提拔工作有欠缺，没能注意到内部优秀人才的提拔和培养，特别是对具备良好企业忠诚度与优秀职业素养的老员工来说似有不公平的嫌疑。二是从另一方面说，从外部招揽具有较高能力的高管，对企业还是有好处的，比如有希望带来非传统的、更优的管理办法，补充内部的管理梯队，促进内部岗位竞争等等。总之，做好内部提拔工作也不容易，要让真正优秀的老员工有机会到管理岗位上去，他们具有业务熟悉的优势，会较快进入角色。但是要注意内部平衡，尽量不要出现负面影响，也就是内提最容易出现的内部矛盾。外招是好事，但是要注意其薪酬与内部老员工之间的平衡，尽量做到不伤害优秀的老员工。注意平衡和激励作用，发挥薪酬的最大作用。

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我公司是某合资品牌的一级代理商，主要是做零销与批发的，所以用人需求也主要是销售类，我想问如何针对行业选择合适的招聘网呢？

现在网上做招聘的有很多，比如智联，58同城等各地都有，而且你当地的人才网站也会有招聘信息的发布网站，还是在当地实际咨询更符合条件的选择。

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复试的的内容该由用人部门之间面试吗？

一般情况下，复试的内容是由用人部门来进行的，作为HR第一关的把关很重要，你必须要把该职位最基本应该具有的一些职能先进行审核，具体的工作要求，技术要求要用人部门来审核。

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我在一家公司做了一年半的HR，但是公司的销售一直都没有拿到过提成，所以销售总是来了一拨又走了一拨，待得时间不长，这种情况下，我们只能重复的招聘却没有效果，该如何做？

重新规划薪酬福利制度，从根本上解留人难的问题；同时拓展新的招聘渠道，招到真正适合企业发展的销售人员，增强招聘的有效性！

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我是做房产中介的，开了两个门店，员工才7个人，现在房产行业也不好做，该如何招到有才能的人，又该如何留住他们？

1、招聘难，坦然面对2、招聘的主要办法：1）强化春季招聘，满足生产急需；2）重视校园招聘，拓展招聘方式；3）加强网络招聘，引领高端人才；4）尝试新颖形式，探索招聘途径。具体你可参照我的征文：招聘——既紧迫、沉重，又激情、活力的话题

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公司刚创业，属于营销型公司。公司不想招聘方面投资，只想朋友介绍或者个人关系挖人，营销人员待遇不是很高，老总脾气有点大，营销人员如果两个月没开单，工资就按照系数发放，一线营销人员没有归属感，就离职，人员流动很大。怎么办？

1、首先跟老总建议，摆出目前公司的问题和招聘男的问题，改变老总目前的态度。这是首要也是先提条件2、如果第一条可以，就可以设计几个关于培养公司文化建设和团队建设的方案。3、扩大招聘渠道

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我们公司是手机集成私营公司，我是负责招聘的，上面有个老大！14年生意特别好，老板15年在原有的60人增加20人。15年手机行业严重受挫，形势不好，多家小公司倒闭。面对这种情况，公司拼命裁员，目前已经裁减到50人左右，但为了突破，公司拼命在洗牌，要我这边找更好的精英替换原有的岗位一般或工作不够专心的员工。由于我们老大在裁员时已经做的雷厉风行，离去的员工对我们公司稍有抱怨，手机集成的圈子很小，一传十，十传百的，了解的人一般为管理层，都不愿意过来面试。最近订单多起来了，需要增加人手，老板天天催的紧，总是要精英精英。人家精英根本不来面试！目前又不是求职旺季，一般人不愿意顺便换工作。员工内部推荐大家都不推荐（因为要天天加班），采用猎头，一般的岗位，老板不会出钱的。面对这种情况，该怎么做？

解决方法1、更改岗位薪资结构，你可以加大业绩提成、增加效益工资、提成奖金形式的，把企业员工积极性搞上去，这样不仅方便招人，也能让企业在圈子中赢得实打实的口碑（最少别人会说，在你这有能力能赚更多的钱） 2、试着找一些学徒，让老人带一带，这样不仅仅缓解订单或者工作上的压力，更能给公司培养一批人才。 3、提点建议，去大力气找寻所谓的精英不如花时间培养精英。给现有公司的员工一个好的晋升空间。 4、员工推荐的问题，可以设定奖金。 5、适当组织些活动，缓解大家加班的压力，增进下感情。

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我们公司是一家工程建筑公司，现在领导要我出一套绩效考核方案，该如何做？

1、结合公司实际情况，选择绩效考评方法与方式。如关键绩效指标方法、平衡计分卡方法等。2、按照选取方法的步骤做工作。

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如何让员工认同企业文化，除了培训，薪酬福利这些增长，还有什么方法？

还有是树立和培养典型人物。这些人物的他们是直接认同企业文化并以次为理念用实际行动践行的。最后就是以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。这个是最关键也是最难的。

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1、对于一个老板不重视培训的公司，但老板又提出要做培训（但不肯花钱），这时，培训应该如何做呢？2、阻力同时还有，老板对公司的员工手册修订后也不批示，无法执行，这时又怎么办？

1.领导认为培训非常重要，主要还是员工的工作态度和主观能动性上，老板认为应该有些质的变化，但是又不想外聘花钱，这样只能内训啦，如果内部能找到合适的内训讲师当然更好，如果没有能力特别出众人的讲师，就想办法找一些与培训主题相关的培训视频及课件给大家看吧。还是要有政策和制度来支持培训的效果才能起作用。2.有变革和利益的冲突自然就有阻力，但是还是那句话：政策和制度来支持培训的效果才能起作用！老板对员工手册不批示，就是言之轻重，告诉老板重要性，如果领导的高度就在那里了，还是劝HR另择明主！

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我想在六月做团队培训，想在团队活动中，总结与历练团队成员，该如何做？

1、外聘讲师讲授团队建设2、高一些团队建设的征文、宣传、评比等活动3、搞一搞拓展训练

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   针对全体员工的培训，不管是一线操作员工，还是中高层管理人员，怎样设计一份比较合适的培训方案呢？

这样培训的内容只能是企业的基本制度和安全生产等通用部分，其他内容有较大的区别，不存在统一的培训方案。

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培训的第四级评估怎么做？

培训效果四级评估模型。 一、反应评估（Reaction）：受训学员对培训的感觉，直觉如何？ 二、学习评估(Learning)：受训学员学到了什么？ 三、行为评估（Behavior）：受训学员在受训后有哪些行为改变？ 四、结果评估（Result）：组织或受训学员的绩效是否有所提升或改进？ 四、结果评估（Result）：组织或受训学员的绩效是否有所提升或改进？

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请问：一线员工培训体系的如何建立？

建立“岗位学习卡”并以此为依托建立一线岗位培训课程及考核体系。培训体系共分三部分:岗位学习卡、培训课程体系、员工技能状态矩阵图。岗位学习卡就是根据岗位的工作职责及任职要求，明确要胜任该岗位工作需具备的岗位知识和技能以及考核评价标准，为培训和员工任职资格评定提供依据。其具体作用有:1、新员工清楚自己在岗期间应掌握的知识和技能。2、为辅导老师明确辅导内容，并可按图索骥辅导新员工。3、主管或领班按知识点考核标准对员工进行考核，更清楚员工岗位知识和技能的掌握情况。4、为辅导老师在以后晋升考核中要求的培养过多少名新员工提供更准确的数据证明。5、有利于员工个人培训档案的建立。6、为淘汰不合格员工提供证据，避免因淘汰员工引起法律风险。7、可顺利通过客户对员工上岗资格的审查。建立岗位学习卡的步骤如下:1、首先要进行岗位分类及分级。2、通过岗位分析，细分每个岗位的知识点和技能。知识点和技能可通过《标准作业指导手册》和《岗位说明书》提炼。3、按作业流程顺序将知识点和技能列入岗位学习卡，并确定每个知识点和技能的考核标准。一般知识点的考核多为笔试，技能考核多为实操。按岗位学习卡知识点和技能进行培训教材编制，一个岗位一套教材。同时保持对教材的更新。每个员工一入职就会领到一张岗位学习卡并指定一名老员工作为辅导老师，辅导老师按岗位学习卡要求对员工进行知识技能培训，每个知识点或技能培训结束后可向其上司申请考核，考核通过则进入下一知识点学习，依次类推。当岗位学习卡所有内容考核通过后，则员工可取得独立上岗资格。时机成熟后，又可进入下一岗位学习，进入多岗位学习环节。对班组员工技能掌握情况可用员工技能状态矩阵图来表示，通过员工技能状态矩阵图，每个员工可以清楚自己岗位掌握情况及与班组其他员工的技能差距，班组长也可以通过员工技能状态矩阵图清楚本班组员工岗位胜任力情况及更有针对性地实施培训。

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今年我们新换了老总，对绩效抓的特别的紧。以前只是落实到部门或者部门负责人身上，现在落到了公司所有业务员身上不说。考核项的计算过程还非常的繁琐，数据量也大，因为不给加人，完全靠以前的手工计算是远远无法满足需求了。本周一刚算完1月的绩效，眼瞅2月又到月底了，所以想和大家沟通下，有没有好的绩效管理软件，或者专门做绩效的不错的网站大家在用的么？

推荐南京华君“E绩效”软件，有咨询师主导开发，专业性强，有多种考核模式选择，所有考核工作全部自动化。

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