如何做OKR考核方案

OKR本身不是用来做考核的，而是用来制定目标以及衡量目标是否达成的框架，因为OKR的目标有且只有一个，不存在KPI中的多指标性，所以如果要考核OKR，结果只有两个，满分和0分，因为达成就是达成，没达成就是没达成。

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KPI和OKR之间究竟该如何转换求高人指点？

关于kpi和OKR个人学习总结的一篇文章，发出来，可以跟大家一起交流共同学习下： OKR出现后，大家经常会拿KPI与之一起比较，结果两级分化：爱KPI的一如既往KPI，把OKR说的一无是处。爱OKR的，搞起了“去KPI”化。我也认真的对两者做了一下对比，确实有很大区别，但是没有好坏，只能说大家应该根据不同情况不同需求，去用适合的框架。 1. 我们先从两者的常见词组看一下差别： KPI-KPI考核、OKR-OKR目标，从词组表面看，KPI多和考核行为挂钩，而OKR跟目标关系更大。 2. 我们再从两者的概念定义上看： KPI是一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具 OKR是一种目标制定和检验目标达成的框架 从定义上看，KPI是基于既定的目标从行为角度去制定量化的行为管理指标，而OKR是制定和检验目标的框架 一个是目标执行过程，一个是目标制定的源头和目标的关键成果 一个是行为约束，一个是结果导向 3. 我们再看两者的实际应用案例上看： KPI： 这是一个相对简单和通用的一张KPI考核表的考核项 OKR： Q4迅速打造一支精英团队，年底全员泰国游（背景：T销售团队总有6名销售） KR1：完成300w销售额 KR2: 团队每个成员都必须有回款 完成目标→泰国游，未完成→0 从上面的示例应该可以看出来，如果按照KPI的形式管理，在每个考核项下其实会出现多个目标，每个人会根据自己的能力情况选择去够什么样的目标，如果是一个能力很强的人，他可能会选择完成100%作为目标，但是如果是一个能力不够强的人，他可能会选择60%或者80%作为目标，这种设定无法明确和统一目标，因为设定时就允许达到不同指标有不同的分值。这里不是说KPI没有用，而是说在目标达成上，ta有一个很大的弊端，就是无法统一，即使在企业管理者心中目标是明确的，但是通过KPI的方式制定和传达，目标在下达过程中就已经发生变化了。而OKR目标是固定的（如果没有人为传达错语句的话），每个人都知道目标是什么，每个人也都很清楚必须做出什么成果目标才算达成。 在对于目标达成上，其实我们更需要坚定目标有且只有一个，并且尽量牢不可更，如果为了达成目标，OKR框架的形式要更适合。 而如果是希望改善员工工作行为，让员工行为逐步变好，KPI则更合适，因为当指标明确后，大家可以明确知道好的标准是什么，知道做到哪个级别说明自己变好了。 小结一下OKR和KPI的区别以及适用场景： ----区别： OKR是一套制定目标的框架，KPI是一个改善员工工作执行行为及成果的工具。 ----适用场景： OKR：适用于企业制定目标，且统一全员对于目标的认知，聚焦目标达成 KPI：适用于管理者改善员工工作行为，明确行为好坏、行为进步的标准，以促使员工往好的行为去执行和发展。

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关注儒思很久了，今天遇到困惑求大神们给予帮助。我是一名工作了近5年的HR，刚毕业时从事电话销售半年因压力太大离职，后在两家公司从事人事，第一家餐饮公司2年半做的是招聘、薪资核算和日常的事物，目前这家是互联网企业，公司不大，负责销售岗位招聘，和人员入职培训，因一年多来都是做招聘为主，人员流失大（薪资比不上同行、公司位置较偏）对招聘深感疲惫，提出离职，感到自己在这行业所做工作还是过于基础，主管的岗位没把握，求职方向在培训模块，现销售总监提出让我转商务岗位，负责销售数据统计，销售新人入职跟进培训，有客户主动电话咨询的接口业绩我来做，一样算提成增加我的收入，我很纠结是转岗做，还是离职出去找培训专员的岗位做，这种商务助理、统计数据，接网络单子，跟进新人不知道出路在哪里。

梦想还是要有的 。。听我说，小秘的回复可能要影响人的一辈子，5年的hr，在现在社会不能说是新人了哈，请考虑好以下问题你再做决定去向： 一、职业方向问题 1.hr--需要加强专业知识，招聘也是有很多技巧和方法的，发展方向：继续hr、猎头、招聘外包（可自己创业），5年内工资不会大涨。 2.商务助理--其实就是销售内勤，销售行业还是业务员，虽然累但工资会高，学习营销和销售技巧，提升业绩，拿高位、取高薪。 二、考虑你的性格、特长 你是否具有销售需要的性格：韧劲、脸皮、自尊，技术销售不在此列。 三、转行代价 以上仅供参考，综上，需要好好规划下自己的职业。。

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kpi和okr的区别是什么？

关于kpi和OKR个人学习总结的一篇文章，发出来，可以跟大家一起交流共同学习下： OKR出现后，大家经常会拿KPI与之一起比较，结果两级分化：爱KPI的一如既往KPI，把OKR说的一无是处。爱OKR的，搞起了“去KPI”化。我也认真的对两者做了一下对比，确实有很大区别，但是没有好坏，只能说大家应该根据不同情况不同需求，去用适合的框架。 1. 我们先从两者的常见词组看一下差别： KPI-KPI考核、OKR-OKR目标，从词组表面看，KPI多和考核行为挂钩，而OKR跟目标关系更大。 2. 我们再从两者的概念定义上看： KPI是一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具 OKR是一种目标制定和检验目标达成的框架 从定义上看，KPI是基于既定的目标从行为角度去制定量化的行为管理指标，而OKR是制定和检验目标的框架 一个是目标执行过程，一个是目标制定的源头和目标的关键成果 一个是行为约束，一个是结果导向 3. 我们再看两者的实际应用案例上看： KPI： 这是一个相对简单和通用的一张KPI考核表的考核项 OKR： Q4迅速打造一支精英团队，年底全员泰国游（背景：T销售团队总有6名销售） KR1：完成300w销售额 KR2: 团队每个成员都必须有回款 完成目标→泰国游，未完成→0 从上面的示例应该可以看出来，如果按照KPI的形式管理，在每个考核项下其实会出现多个目标，每个人会根据自己的能力情况选择去够什么样的目标，如果是一个能力很强的人，他可能会选择完成100%作为目标，但是如果是一个能力不够强的人，他可能会选择60%或者80%作为目标，这种设定无法明确和统一目标，因为设定时就允许达到不同指标有不同的分值。这里不是说KPI没有用，而是说在目标达成上，ta有一个很大的弊端，就是无法统一，即使在企业管理者心中目标是明确的，但是通过KPI的方式制定和传达，目标在下达过程中就已经发生变化了。而OKR目标是固定的（如果没有人为传达错语句的话），每个人都知道目标是什么，每个人也都很清楚必须做出什么成果目标才算达成。 在对于目标达成上，其实我们更需要坚定目标有且只有一个，并且尽量牢不可更，如果为了达成目标，OKR框架的形式要更适合。 而如果是希望改善员工工作行为，让员工行为逐步变好，KPI则更合适，因为当指标明确后，大家可以明确知道好的标准是什么，知道做到哪个级别说明自己变好了。 小结一下OKR和KPI的区别以及适用场景： ----区别： OKR是一套制定目标的框架，KPI是一个改善员工工作执行行为及成果的工具。 ----适用场景： OKR：适用于企业制定目标，且统一全员对于目标的认知，聚焦目标达成 KPI：适用于管理者改善员工工作行为，明确行为好坏、行为进步的标准，以促使员工往好的行为去执行和发展。

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我们是做服装的一家大企业的子公司，现在是正在招聘品牌推广专员的职位，可是在网上发布了招聘信息，也搜了相关的简历，就是一直找不到合适的人，该怎么办？

1、到专业的圈子去找，每一个岗位都有自己的圈子，找到圈子也就相对好办些了。2、简历搜索的关键字3、招聘职位的岗位职责是否明确？好好检查一下，有问题就修改。4、试试内部推荐，推荐成功的给予一定的奖励。

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我单位是一家地方的高新技术企业，一般招聘渠道都是网络招聘，因为企业口碑还不错招聘工作进行的比较顺利。这个月，单位要招聘一些有经验的技术岗位，主要是做研发工作。但是网络获得的简历数量和质量都不怎么高。分析原因，个人觉得，一是好的人才比较少，二是单位吸引力不够强大。如何解决这个问题。

1、网络招聘人才多，合适的少2、现场招聘人才混杂，很少有合适的人才，大部分的都是来看看的3、推荐 时间周期长，很难做到计划性4、猎头 花钱多5、转介绍 二次用工风险，时间不确定。6、选择口碑好、应聘者受众面广的综合性网站，发布首页可合作选择大点的广告按钮或者大幅点的广告框、热点、名企这些；7、选择专业对口性强的网站，有的放矢、事半功倍，专业网聘中一般都是有一定资历、工作经验不错的应聘者；8、和专业对口的大专院校合作，在其学校就业网站发布招聘信息，筛选专业应届生等；9、使用上述所有方法时，一定要将企业自身的情况进行一个到位宣传，虽说要公正公平公开，但是有一定夸张忽悠的条款也无伤大雅，这个要企业自己把控好度

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公司领导一直要我们严抓6S工作，可我们培训也做了，激励措施也实施了，可是一旦我们不检查就立马松懈了，请问如何把6S渗透到每个员工的日常习惯中去呢？

1、公司领导重视，各层响应；一定要牢牢抓住各及管理人员；2，一定要考核到位，3，不断统一思想，转变大家的认识；由被动应付到主动开展；

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请问一下，单位要做素质模型的测评及培训，期间需要两次考核评价，一次是测评的考核、一次是培训效果的考核，在第二次考核时无法设立对照组（测评的全体都参加统一培训），请问如何能更好的衡量培训效果？

在人力资源体系中素质化模型市教委深刻的一项人力资源管理工作，适合在管理一定达到一定程度，相关人力资源基础工作、流程体系、岗位评定较为准确的企业做素质某型培训。否则将流于形式。素质模型培训检测周期一般较长，短时间难以达到效果。再者即便是同岗同职，企业发展中心不同其岗位价值也不相同，故而岗位对照没有可比性，只有相对性。常规培训评估通常只需做到培训前评估、培训期间评估、培训后员工对培训可接受度评估、员工行为评估、员工工作月份技能提升评估、专业技能持续性评估、员工心态评估、同人同岗工作质量及效率评估、员工流失率对比等即可。建立相对应的评估表格，阶段性完成需求调研。

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我们公司会有很多新晋的初级、中级、高级管理者，那么如何针对他们进行相应的管理思路培训！不是分块管理，是整体管理思路的培训！如何进行？

新晋管理者的培训，是个系统，建议可以从以下内容考虑： 1.新岗位的职责和涉及到的制度流程； 2.不同层级管理者的管理技巧 3.领导力建设 4.团队建设 5.目标管理 6.协作和沟通 7.决策等等

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我公司需要对各级干部展开系统的培训素质训练，公司在镇江地区，不知周边有哪些专业的培训公司供选择？

选择培训公司首先要搞清楚公司的需求，如果想选择行高水准的培训机构，并不一定要局限于江苏周边的培训公司，较大的咨询公司一般都聚集在上海，广州、北京。比如基层班组长的培训，上海的百仕瑞就非常棒，比如中层干部的培训，名仕的MTP体系培训就相当不错。再比如销售人员的培训时代光华也不错。选择培训，要考虑很多因素。

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我司为集团公司，旗下在各地有分公司分布在不同城市，最近，老板希望对业务人员做一轮全方位的产品（几十个）培训，如何操作这个微信群培训，才能把效果发挥得最好？

这个一般来说不好确认是否正常参加或者应付了事的，可以要求课前签到，课间随意点名，看回答的速度，一般立马回复的，可以看做是一直在听课，至于效果，可以要求写培训总结，设计相关业务方案等（不一定非得实践的，可以只是就题目进行论文式的答辩），最终的还是得看业务结果。

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对新入职的员工进行岗前培训，想知道岗前培训主要包括哪些内容？有专业的流程吗？

第一阶段：企业文化，制度，职场文化；第二阶段：岗位基础，岗位操作；→理论考核第三阶段：试岗操作；→操作考核达标后可以安排上岗 。

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有一名员工生病了，医生建议每天来半天进行康复治疗，需要持续两个月，因为是老员工，现阶段也不是特别忙，领导同意了。大家觉得怎么算工资更合理呢？

建议采用病假工资标准或者直接转为病假这样可能更好一点，如果有相关规定应该按照相关规定执行，如果没有的话，建议转成待岗，因为每天半天也承担不了什么工作任务，不如待岗，给员工充分的时间和精力进行治疗，同时公司承担的工资也很合理

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做一休一的员工，假如日平均工资100元。5月1日正常上班的员工3倍工资，给300元，那么休息在家的员工要发放200元吗？

法定节假日是带薪假日，计薪日21.75天中包括了法定节假日，如果日薪是100元，按理说是应该发给休息的员工100元/日的。

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2010年初至2012年7月份，公司财务部门主管小王累计加班时间（延时和双休）共计245小时，该公司在2011年7月份时被别的公司收购，至2012年8月份小王因自身原因申请离职并提出要求公司支付加班费。对此公司需要支付该员工加班费吗？

劳动法规定，工作日延时加班的，必须支付加班费。休息日安排加班的，可以安排调休或者支付加班费。在收购的时候，如果当时没有给小王结清加班费，且后续未安排调休的必须要给小王结清加班费，如果小王去仲裁的话，应该会得到支持。

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