我公司一名员工从2014年10月20日入职，签订合同到期日2016年10月20日。该员工因态度和其他方面原因，公司想做劝退处理。目前能找到的理由第一按未严格按照公司标准钉钉考勤打卡时需提供照片，第二连续两个月未达公司业绩指标。请问这种情况下劝退，他提出要经济补偿怎么处理呢？ 

就是在他的入职材料中找瑕疵，比如之前公司的工作年限、工作岗位、学历的信息等等，一旦找出与简历及提供信息不符的也是可以辞退的，提供的信息造假。

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前辈，问个关于劳动仲裁的问题：年前在职期间向公司讨要被拖欠工资未果，遂到劳动仲裁部门提交了仲裁申请，申请书中提的要求是除了工资外，还要求与公司解除劳动合同，并发放拖欠工资的赔偿金、离职赔偿金。在递交证明材料的时候，劳动仲裁办公室人员说除了申请书、劳动合同、工资条外，还必须提交被公司批准签字了的离职申请书，我说只要公司拖欠员工工资，员工可以自行解除劳动关系，无需给公司提交离职申请书，到时候和公司做好工作交接就行了。请问前辈：在劳动仲裁申请书中，如果我提出了与公司解除劳动关系，并要求了离职赔偿，那么我必须提交被公司领导批准的离职申请书证据吗？

离职申请是关键，是自己离职，还是公司解除，决定是否有离职补偿金。

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我是一个半路出家的人事，到现在也不过才做了三个月的人事，好多问题不明白，因为公司只有我一个人事，也没有地方去问，所以请大家帮帮我：1、员工的考勤怎么做，因为一线员工每个月只有四天的假期，可是他们有很多人请假一请就是一个礼拜，甚至半个月，他们请假后还有正常的休假吗？2、如果本月不是全勤，这个工资怎么做，是标准工资-标准工资/30天*请假天数吗？还是标准工资-标准工资/应出勤天数*请假天数呢？3、个别员工可以说是长老级人物，可是他们的考勤很乱，因为公司需要经常的外勤，可是我根本不知道他们去哪了？有时候老总问起来我就很被动，而且考勤也没有办法做。4、我们公司加班没有加班费，是要进行补休的，那么哪些人的加班可以调休，哪些人不可以？

1、请假以后还有正常休息，如果没有那不就成了调休了吗，就不是请假了。所以请假是请假，休假是休假。2、按30天计算日薪，还是按照应出勤天数计算日薪都可以，关键看你们公司的薪酬方案里是如何规定的，一个薪酬方案里最好只用一个日薪计算标准。3、按照公司考勤制度执行，制度里规定他们要考勤，那没有的就对应相应的处罚，有问题找领导。4、加班需要调休的，首先要确定什么情况是加班。做一个制度，加班要填写加班申请，领导签字，人事部备案，否则一律不视为加班。加班调休只根据加班申请单来做。

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我想问下大家A员工在一家私人企业上班有1年又7个月。公司没给办社医保也没和任何员工签订合同。公司当天通知A员工第二天不用去上班了，就是立即开除A员工，没有任何的通知，协商等等问：这公司需要给A员工补偿金吗？补偿金要多少？（但是这公司又认定A员工工作能力不是他们要的）   如果A员工去申请仲裁会胜诉吗？具体需要带什么资料？

员工需要携带的资料是能够证明于企业存在事实劳动关系的证据，比如有员工签字的企业文件原件，工作证，工资条等等。如果申请仲裁，员工可以主张违法辞退的2N的赔偿，和不签订合同的双倍赔偿，因为不签合同的赔偿有一年的申诉时效，所需要尽快去申请仲裁。

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互联网创业公司HR，目前人员岗位都已经招到位，问接下来做什么？

1、培训（让业务部门配合整理培训资料）2、平时多学习，多了解3、参与到业务的开展。

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  我是五月底刚入职的这家公司，公司还在创业初始阶段，但是公司的管理者都很和善、大方，不会斤斤计较。公司规模小，包括创业的管理者总共才11个人。  公司的上班时间是九点二十，有几天的时候好像迟到现象有点严重，六月初的时候人事经理要我做一份考勤的文件出来，就针对考勤迟到这块的处罚（之前的迟到处罚是一次扣20，两次扣40，三次扣60）。我在之前公司就是负责考勤管理这方面的，可能受前公司的影响，对考勤管理比较苛刻。我修改了几次经过人事经理同意后打出来给大家传阅签字，迟到的话按照当月迟到累计分钟算，累计1-5分钟扣款50元，6-10分钟扣款100元，10-60分钟扣款200元。然后大家都签字完后交给我了，我就张贴在考勤机旁边。  今天早上财务准备核算工资的时候就问我那个考勤怎么算，我就把文件拿过来给她看（她是老员工，当初文件给她看的时候她说大家都签字了，懒得看了，就签字了），看后她马上就生气了，说这个怎么可以这样子算，如果一个人只迟到两次合计六分钟，按照之前来算的话只要扣50块，现在如果按照这个核算的话就要扣100了，她说不知道大家有没有认真看过就都签字了等等。刚好人事经理过来找她问点事情，她就满脸不悦的说不知道，人事经理看到这样的态度可能有点懵，就很轻声的问钱不是经过你手的吗？你怎么不知道呢？她依然很不耐烦的说不在我这里，后来人事经理就说，好吧就走了。后面我去找人事经理，就说迟到按照分钟算的话可能还有点纰漏，人事经理说我之前也觉得可能要按照迟到次数来算，但他觉得我这样算可能也有我自己的考量，就没有改动了。然后跟我说如果在公司老员工方面有什么不和谐或者困难的话都可以来找他解决（指早上和财务的问题），我说好的。然后今天一天财务对我明显态度变了，问她什么问题有点爱说不说的，声音很小。出现这样的情况，在公司领导和同事之间应该怎么沟通？

不管你是否认真看过，既然签过字，盖过章，已经下发，就是公司和员工都认可的，不管它是否有缺陷，既然下发，都需要执行，不然就不具备任何效力了。任何一个制度都没有完善的，但是已经形成的，就必须严格执行，否则就会形成一种风气，公司下发的东西，只要老员工觉得不合适，就可以不执行，慢慢就会形成习惯。作为人事部门，因为财务经理的一些态度变化，就对自己的工作产生怀疑，这本是就是一个不可思议的现象。只要你的操作，符合公司的管理制度，就没有任何问题。

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最近换了一份新工作，可能是白天太忙，公司的招聘主管经常晚上在网上搜索简历，电话邀约，这样好吗？如果招聘的对象是高层管理者，有在职的，晚上电话邀约是适合的时间吗？

1、只要做好工作，方式方法是可以改进或完善的。2、如何有新思路或意见来不断改进才是目前要做的。3、当然，有时会因为应聘者的时间问题而有所变动，是正常的但也可以适当调整时间的。

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招聘如何分主次？

  1、一般情况下，招聘是没有说主次的。2、如果一定要分，则可能是管理层干部的招聘，即中、高级管理层的招聘和一般员工的招聘。3、不能人为地将招聘分出主次来，这会影响企业员工，特别是新员工的情绪。4、在招聘中，只能分岗位，不能分主次。

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餐饮服务行业人员难招和难留成为普遍现象，年龄、学历、能力、形象都不是问题但依旧难觅？症结是出在工资低？福利差？青春饭？职业歧视？管理严格？制度框框？上班时间长？

1、服务行业人员流动是最大的，因为服务企业本身就是干不长。2、与中职学校签署长期校企合作协议，每年提供实习生实习同时从事少量工作，即节省成本又减少正式员工的工作量。3、适当建立企业文化，通过文化培育员工的忠诚度，为自身的发展壮大建立团队。

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我们公司是开换锁公司，现在公司急需市场部区域销售经理，但因行业问题很多人比较排斥，我该如何提高企业的知名度，从而让招聘顺利起来？

要想提高企业的知名度，建议可以与公安局联系组织一些便民活动，例如如何防范入室盗窃、哪一种防盗琐比较可靠啊之类的，多做一些利民、便民的活动，慢慢的纠正大家对于这个行业或这家企业的一些负面印象，顺便也可以做做招聘广告。

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请问公司现在要招聘一位副总，在给应聘候选人做背景调查的时候，如何规避法律纠纷呢？

1、直接根据候选人提供原工作单位联系人电话号码，进行电话调查。2、通过间接渠道，对候选人原单位的人力资源部进行电话调查。3、通过朋友、客户、业内人员进行间接的了解调查。4、以某些协会或猎头公司等名义进行虚拟角色调查。5、调查的结果要如实地写在背景调查表中，供用人部门参考。

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请问校园招聘，作为企业方应准备哪些材料？除了海报、职位申请表、笔、公司简介、宣传册等还要准备哪些东西才能吸引学生过来？

提前进学校学生会宿舍宣传，学校网站宣传等。找个学生代表衔接，会效果好很多。

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很多员工在面试上岗后，发现实际工作与HR描述及自我设想的工作是有很大差距的，在这个过程中HR能够做什么帮忙度过这段时间呢？

1、加强培训学习工作，岗位职责，工作流程2、让老员工做好传帮带的引导工作，3、多去沟通了解新员工的水土不服，

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A公司是一个刚起步的小型外贸公司，新的一个公司面对很多求职者来说既是一个机遇同时也会是一个问题。机遇：发展好的话，在里面呆或许能有一片天地，可是新成立的公司制度、业务方面往往有很多不成熟的地方，如：1.公司规章制度太多，形式化的东西也多，各种早会、绩效互评，每天又是日志写完还要发布到工作Q群里。这对很多业务员来说，真的起不了任何的作用，每天都是干些形式性的东西业绩又上不来；2.公司专业化不够，新入职员工缺乏系统的培训，对产品等知识不了解，工作中很难开展；3.老总当然是希望招进来的人能多为他赚取更多的利益，开更多的单，可是销售渠道又少没有怎么开发，只是些海关数据等。综合以上种种原因，员工来来走走。问：针对A公司的情况，如何改善或是调整呢？

刚起步的小型外贸公司处于不稳定期，人员动荡很正常。对于刚起步的公司，第一步考虑的是如何活下来，第二步才考虑如何活得久。在第一阶段，公司肯定是抓销售的，那么整个公司都是围绕销售运作的。匹配一定的销售人员，提高销售人员的销售技巧，通过业务考核（高提成等手段）激励销售人员开拓市场，稳定业务量。有了稳定业务量后，企业可以缓慢进入第二阶段，通过企业内部管理，降低企业管理费用率。至于人事部门，其实还是有很多事情可以做的。既然知道新员工培训缺乏系统，那就率先吧这个系统建起来。

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OKR是什么?OKR绩效考核的关键因素?

OKR是一种目标制定和衡量目标是否达成的框架 OKR并不是一种考核，并不必须和考核绑定，即使通过OKR考核，根据OKR的特征，目标有且只有一个，并且kr全部完成O才算达成的话，100%的目标成果导向，那么OKR的考核只有满分和0分这一种 OKR和绩效KPI考核是两回事，下面是我的学习理解，希望对你有帮助： OKR出现后，大家经常会拿KPI与之一起比较，结果两级分化：爱KPI的一如既往KPI，把OKR说的一无是处。爱OKR的，搞起了“去KPI”化。我也认真的对两者做了一下对比，确实有很大区别，但是没有好坏，只能说大家应该根据不同情况不同需求，去用适合的框架。 1. 我们先从两者的常见词组看一下差别： KPI-KPI考核、OKR-OKR目标，从词组表面看，KPI多和考核行为挂钩，而OKR跟目标关系更大。 2. 我们再从两者的概念定义上看： KPI是一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具OKR是一种目标制定和检验目标达成的框架 从定义上看，KPI是基于既定的目标从行为角度去制定量化的行为管理指标，而OKR是制定和检验目标的框架一个是目标执行过程，一个是目标制定的源头和目标的关键成果一个是行为约束，一个是结果导向 3. 我们再看两者的实际应用案例上看： KPI： 没法发图，简单说一下，KPI的一个考核项中，会有多个衡量指标，基本都是按照百分比的，比如60%多少，80%多少，100%多少来评分 OKR： Q4迅速打造一支精英团队，年底全员泰国游（背景：T销售团队总有6名销售） KR1：完成300w销售额 KR2: 团队每个成员都必须有回款 完成目标→泰国游，未完成→0 从上面的示例应该可以看出来，如果按照KPI的形式管理，在每个考核项下其实会出现多个目标，每个人会根据自己的能力情况选择去够什么样的目标，如果是一个能力很强的人，他可能会选择完成100%作为目标，但是如果是一个能力不够强的人，他可能会选择60%或者80%作为目标，这种设定无法明确和统一目标，因为设定时就允许达到不同指标有不同的分值。这里不是说KPI没有用，而是说在目标达成上，ta有一个很大的弊端，就是无法统一，即使在企业管理者心中目标是明确的，但是通过KPI的方式制定和传达，目标在下达过程中就已经发生变化了。而OKR目标是固定的（如果没有人为传达错语句的话），每个人都知道目标是什么，每个人也都很清楚必须做出什么成果目标才算达成。 在对于目标达成上，其实我们更需要坚定目标有且只有一个，并且尽量牢不可更，如果为了达成目标，OKR框架的形式要更适合。而如果是希望改善员工工作行为，让员工行为逐步变好，KPI则更合适，因为当指标明确后，大家可以明确知道好的标准是什么，知道做到哪个级别说明自己变好了。 小结一下OKR和KPI的区别以及适用场景： ----区别： OKR是一套制定目标的框架，KPI是一个改善员工工作执行行为及成果的工具。 ----适用场景： OKR：适用于企业制定目标，且统一全员对于目标的认知，聚焦目标达成 KPI：适用于管理者改善员工工作行为，明确行为好坏、行为进步的标准，以促使员工往好的行为去执行和发展。

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