请问公司现在要招聘一位副总，在给应聘候选人做背景调查的时候，如何规避法律纠纷呢？

1、直接根据候选人提供原工作单位联系人电话号码，进行电话调查。2、通过间接渠道，对候选人原单位的人力资源部进行电话调查。3、通过朋友、客户、业内人员进行间接的了解调查。4、以某些协会或猎头公司等名义进行虚拟角色调查。5、调查的结果要如实地写在背景调查表中，供用人部门参考。

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请问校园招聘，作为企业方应准备哪些材料？除了海报、职位申请表、笔、公司简介、宣传册等还要准备哪些东西才能吸引学生过来？

提前进学校学生会宿舍宣传，学校网站宣传等。找个学生代表衔接，会效果好很多。

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很多员工在面试上岗后，发现实际工作与HR描述及自我设想的工作是有很大差距的，在这个过程中HR能够做什么帮忙度过这段时间呢？

1、加强培训学习工作，岗位职责，工作流程2、让老员工做好传帮带的引导工作，3、多去沟通了解新员工的水土不服，

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A公司是一个刚起步的小型外贸公司，新的一个公司面对很多求职者来说既是一个机遇同时也会是一个问题。机遇：发展好的话，在里面呆或许能有一片天地，可是新成立的公司制度、业务方面往往有很多不成熟的地方，如：1.公司规章制度太多，形式化的东西也多，各种早会、绩效互评，每天又是日志写完还要发布到工作Q群里。这对很多业务员来说，真的起不了任何的作用，每天都是干些形式性的东西业绩又上不来；2.公司专业化不够，新入职员工缺乏系统的培训，对产品等知识不了解，工作中很难开展；3.老总当然是希望招进来的人能多为他赚取更多的利益，开更多的单，可是销售渠道又少没有怎么开发，只是些海关数据等。综合以上种种原因，员工来来走走。问：针对A公司的情况，如何改善或是调整呢？

刚起步的小型外贸公司处于不稳定期，人员动荡很正常。对于刚起步的公司，第一步考虑的是如何活下来，第二步才考虑如何活得久。在第一阶段，公司肯定是抓销售的，那么整个公司都是围绕销售运作的。匹配一定的销售人员，提高销售人员的销售技巧，通过业务考核（高提成等手段）激励销售人员开拓市场，稳定业务量。有了稳定业务量后，企业可以缓慢进入第二阶段，通过企业内部管理，降低企业管理费用率。至于人事部门，其实还是有很多事情可以做的。既然知道新员工培训缺乏系统，那就率先吧这个系统建起来。

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OKR是什么?OKR绩效考核的关键因素?

OKR是一种目标制定和衡量目标是否达成的框架 OKR并不是一种考核，并不必须和考核绑定，即使通过OKR考核，根据OKR的特征，目标有且只有一个，并且kr全部完成O才算达成的话，100%的目标成果导向，那么OKR的考核只有满分和0分这一种 OKR和绩效KPI考核是两回事，下面是我的学习理解，希望对你有帮助： OKR出现后，大家经常会拿KPI与之一起比较，结果两级分化：爱KPI的一如既往KPI，把OKR说的一无是处。爱OKR的，搞起了“去KPI”化。我也认真的对两者做了一下对比，确实有很大区别，但是没有好坏，只能说大家应该根据不同情况不同需求，去用适合的框架。 1. 我们先从两者的常见词组看一下差别： KPI-KPI考核、OKR-OKR目标，从词组表面看，KPI多和考核行为挂钩，而OKR跟目标关系更大。 2. 我们再从两者的概念定义上看： KPI是一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具OKR是一种目标制定和检验目标达成的框架 从定义上看，KPI是基于既定的目标从行为角度去制定量化的行为管理指标，而OKR是制定和检验目标的框架一个是目标执行过程，一个是目标制定的源头和目标的关键成果一个是行为约束，一个是结果导向 3. 我们再看两者的实际应用案例上看： KPI： 没法发图，简单说一下，KPI的一个考核项中，会有多个衡量指标，基本都是按照百分比的，比如60%多少，80%多少，100%多少来评分 OKR： Q4迅速打造一支精英团队，年底全员泰国游（背景：T销售团队总有6名销售） KR1：完成300w销售额 KR2: 团队每个成员都必须有回款 完成目标→泰国游，未完成→0 从上面的示例应该可以看出来，如果按照KPI的形式管理，在每个考核项下其实会出现多个目标，每个人会根据自己的能力情况选择去够什么样的目标，如果是一个能力很强的人，他可能会选择完成100%作为目标，但是如果是一个能力不够强的人，他可能会选择60%或者80%作为目标，这种设定无法明确和统一目标，因为设定时就允许达到不同指标有不同的分值。这里不是说KPI没有用，而是说在目标达成上，ta有一个很大的弊端，就是无法统一，即使在企业管理者心中目标是明确的，但是通过KPI的方式制定和传达，目标在下达过程中就已经发生变化了。而OKR目标是固定的（如果没有人为传达错语句的话），每个人都知道目标是什么，每个人也都很清楚必须做出什么成果目标才算达成。 在对于目标达成上，其实我们更需要坚定目标有且只有一个，并且尽量牢不可更，如果为了达成目标，OKR框架的形式要更适合。而如果是希望改善员工工作行为，让员工行为逐步变好，KPI则更合适，因为当指标明确后，大家可以明确知道好的标准是什么，知道做到哪个级别说明自己变好了。 小结一下OKR和KPI的区别以及适用场景： ----区别： OKR是一套制定目标的框架，KPI是一个改善员工工作执行行为及成果的工具。 ----适用场景： OKR：适用于企业制定目标，且统一全员对于目标的认知，聚焦目标达成 KPI：适用于管理者改善员工工作行为，明确行为好坏、行为进步的标准，以促使员工往好的行为去执行和发展。

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如何做OKR考核方案

OKR本身不是用来做考核的，而是用来制定目标以及衡量目标是否达成的框架，因为OKR的目标有且只有一个，不存在KPI中的多指标性，所以如果要考核OKR，结果只有两个，满分和0分，因为达成就是达成，没达成就是没达成。

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KPI和OKR之间究竟该如何转换求高人指点？

关于kpi和OKR个人学习总结的一篇文章，发出来，可以跟大家一起交流共同学习下： OKR出现后，大家经常会拿KPI与之一起比较，结果两级分化：爱KPI的一如既往KPI，把OKR说的一无是处。爱OKR的，搞起了“去KPI”化。我也认真的对两者做了一下对比，确实有很大区别，但是没有好坏，只能说大家应该根据不同情况不同需求，去用适合的框架。 1. 我们先从两者的常见词组看一下差别： KPI-KPI考核、OKR-OKR目标，从词组表面看，KPI多和考核行为挂钩，而OKR跟目标关系更大。 2. 我们再从两者的概念定义上看： KPI是一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具 OKR是一种目标制定和检验目标达成的框架 从定义上看，KPI是基于既定的目标从行为角度去制定量化的行为管理指标，而OKR是制定和检验目标的框架 一个是目标执行过程，一个是目标制定的源头和目标的关键成果 一个是行为约束，一个是结果导向 3. 我们再看两者的实际应用案例上看： KPI： 这是一个相对简单和通用的一张KPI考核表的考核项 OKR： Q4迅速打造一支精英团队，年底全员泰国游（背景：T销售团队总有6名销售） KR1：完成300w销售额 KR2: 团队每个成员都必须有回款 完成目标→泰国游，未完成→0 从上面的示例应该可以看出来，如果按照KPI的形式管理，在每个考核项下其实会出现多个目标，每个人会根据自己的能力情况选择去够什么样的目标，如果是一个能力很强的人，他可能会选择完成100%作为目标，但是如果是一个能力不够强的人，他可能会选择60%或者80%作为目标，这种设定无法明确和统一目标，因为设定时就允许达到不同指标有不同的分值。这里不是说KPI没有用，而是说在目标达成上，ta有一个很大的弊端，就是无法统一，即使在企业管理者心中目标是明确的，但是通过KPI的方式制定和传达，目标在下达过程中就已经发生变化了。而OKR目标是固定的（如果没有人为传达错语句的话），每个人都知道目标是什么，每个人也都很清楚必须做出什么成果目标才算达成。 在对于目标达成上，其实我们更需要坚定目标有且只有一个，并且尽量牢不可更，如果为了达成目标，OKR框架的形式要更适合。 而如果是希望改善员工工作行为，让员工行为逐步变好，KPI则更合适，因为当指标明确后，大家可以明确知道好的标准是什么，知道做到哪个级别说明自己变好了。 小结一下OKR和KPI的区别以及适用场景： ----区别： OKR是一套制定目标的框架，KPI是一个改善员工工作执行行为及成果的工具。 ----适用场景： OKR：适用于企业制定目标，且统一全员对于目标的认知，聚焦目标达成 KPI：适用于管理者改善员工工作行为，明确行为好坏、行为进步的标准，以促使员工往好的行为去执行和发展。

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关注儒思很久了，今天遇到困惑求大神们给予帮助。我是一名工作了近5年的HR，刚毕业时从事电话销售半年因压力太大离职，后在两家公司从事人事，第一家餐饮公司2年半做的是招聘、薪资核算和日常的事物，目前这家是互联网企业，公司不大，负责销售岗位招聘，和人员入职培训，因一年多来都是做招聘为主，人员流失大（薪资比不上同行、公司位置较偏）对招聘深感疲惫，提出离职，感到自己在这行业所做工作还是过于基础，主管的岗位没把握，求职方向在培训模块，现销售总监提出让我转商务岗位，负责销售数据统计，销售新人入职跟进培训，有客户主动电话咨询的接口业绩我来做，一样算提成增加我的收入，我很纠结是转岗做，还是离职出去找培训专员的岗位做，这种商务助理、统计数据，接网络单子，跟进新人不知道出路在哪里。

梦想还是要有的 。。听我说，小秘的回复可能要影响人的一辈子，5年的hr，在现在社会不能说是新人了哈，请考虑好以下问题你再做决定去向： 一、职业方向问题 1.hr--需要加强专业知识，招聘也是有很多技巧和方法的，发展方向：继续hr、猎头、招聘外包（可自己创业），5年内工资不会大涨。 2.商务助理--其实就是销售内勤，销售行业还是业务员，虽然累但工资会高，学习营销和销售技巧，提升业绩，拿高位、取高薪。 二、考虑你的性格、特长 你是否具有销售需要的性格：韧劲、脸皮、自尊，技术销售不在此列。 三、转行代价 以上仅供参考，综上，需要好好规划下自己的职业。。

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kpi和okr的区别是什么？

关于kpi和OKR个人学习总结的一篇文章，发出来，可以跟大家一起交流共同学习下： OKR出现后，大家经常会拿KPI与之一起比较，结果两级分化：爱KPI的一如既往KPI，把OKR说的一无是处。爱OKR的，搞起了“去KPI”化。我也认真的对两者做了一下对比，确实有很大区别，但是没有好坏，只能说大家应该根据不同情况不同需求，去用适合的框架。 1. 我们先从两者的常见词组看一下差别： KPI-KPI考核、OKR-OKR目标，从词组表面看，KPI多和考核行为挂钩，而OKR跟目标关系更大。 2. 我们再从两者的概念定义上看： KPI是一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具 OKR是一种目标制定和检验目标达成的框架 从定义上看，KPI是基于既定的目标从行为角度去制定量化的行为管理指标，而OKR是制定和检验目标的框架 一个是目标执行过程，一个是目标制定的源头和目标的关键成果 一个是行为约束，一个是结果导向 3. 我们再看两者的实际应用案例上看： KPI： 这是一个相对简单和通用的一张KPI考核表的考核项 OKR： Q4迅速打造一支精英团队，年底全员泰国游（背景：T销售团队总有6名销售） KR1：完成300w销售额 KR2: 团队每个成员都必须有回款 完成目标→泰国游，未完成→0 从上面的示例应该可以看出来，如果按照KPI的形式管理，在每个考核项下其实会出现多个目标，每个人会根据自己的能力情况选择去够什么样的目标，如果是一个能力很强的人，他可能会选择完成100%作为目标，但是如果是一个能力不够强的人，他可能会选择60%或者80%作为目标，这种设定无法明确和统一目标，因为设定时就允许达到不同指标有不同的分值。这里不是说KPI没有用，而是说在目标达成上，ta有一个很大的弊端，就是无法统一，即使在企业管理者心中目标是明确的，但是通过KPI的方式制定和传达，目标在下达过程中就已经发生变化了。而OKR目标是固定的（如果没有人为传达错语句的话），每个人都知道目标是什么，每个人也都很清楚必须做出什么成果目标才算达成。 在对于目标达成上，其实我们更需要坚定目标有且只有一个，并且尽量牢不可更，如果为了达成目标，OKR框架的形式要更适合。 而如果是希望改善员工工作行为，让员工行为逐步变好，KPI则更合适，因为当指标明确后，大家可以明确知道好的标准是什么，知道做到哪个级别说明自己变好了。 小结一下OKR和KPI的区别以及适用场景： ----区别： OKR是一套制定目标的框架，KPI是一个改善员工工作执行行为及成果的工具。 ----适用场景： OKR：适用于企业制定目标，且统一全员对于目标的认知，聚焦目标达成 KPI：适用于管理者改善员工工作行为，明确行为好坏、行为进步的标准，以促使员工往好的行为去执行和发展。

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我们是做服装的一家大企业的子公司，现在是正在招聘品牌推广专员的职位，可是在网上发布了招聘信息，也搜了相关的简历，就是一直找不到合适的人，该怎么办？

1、到专业的圈子去找，每一个岗位都有自己的圈子，找到圈子也就相对好办些了。2、简历搜索的关键字3、招聘职位的岗位职责是否明确？好好检查一下，有问题就修改。4、试试内部推荐，推荐成功的给予一定的奖励。

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我单位是一家地方的高新技术企业，一般招聘渠道都是网络招聘，因为企业口碑还不错招聘工作进行的比较顺利。这个月，单位要招聘一些有经验的技术岗位，主要是做研发工作。但是网络获得的简历数量和质量都不怎么高。分析原因，个人觉得，一是好的人才比较少，二是单位吸引力不够强大。如何解决这个问题。

1、网络招聘人才多，合适的少2、现场招聘人才混杂，很少有合适的人才，大部分的都是来看看的3、推荐 时间周期长，很难做到计划性4、猎头 花钱多5、转介绍 二次用工风险，时间不确定。6、选择口碑好、应聘者受众面广的综合性网站，发布首页可合作选择大点的广告按钮或者大幅点的广告框、热点、名企这些；7、选择专业对口性强的网站，有的放矢、事半功倍，专业网聘中一般都是有一定资历、工作经验不错的应聘者；8、和专业对口的大专院校合作，在其学校就业网站发布招聘信息，筛选专业应届生等；9、使用上述所有方法时，一定要将企业自身的情况进行一个到位宣传，虽说要公正公平公开，但是有一定夸张忽悠的条款也无伤大雅，这个要企业自己把控好度

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公司领导一直要我们严抓6S工作，可我们培训也做了，激励措施也实施了，可是一旦我们不检查就立马松懈了，请问如何把6S渗透到每个员工的日常习惯中去呢？

1、公司领导重视，各层响应；一定要牢牢抓住各及管理人员；2，一定要考核到位，3，不断统一思想，转变大家的认识；由被动应付到主动开展；

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请问一下，单位要做素质模型的测评及培训，期间需要两次考核评价，一次是测评的考核、一次是培训效果的考核，在第二次考核时无法设立对照组（测评的全体都参加统一培训），请问如何能更好的衡量培训效果？

在人力资源体系中素质化模型市教委深刻的一项人力资源管理工作，适合在管理一定达到一定程度，相关人力资源基础工作、流程体系、岗位评定较为准确的企业做素质某型培训。否则将流于形式。素质模型培训检测周期一般较长，短时间难以达到效果。再者即便是同岗同职，企业发展中心不同其岗位价值也不相同，故而岗位对照没有可比性，只有相对性。常规培训评估通常只需做到培训前评估、培训期间评估、培训后员工对培训可接受度评估、员工行为评估、员工工作月份技能提升评估、专业技能持续性评估、员工心态评估、同人同岗工作质量及效率评估、员工流失率对比等即可。建立相对应的评估表格，阶段性完成需求调研。

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我们公司会有很多新晋的初级、中级、高级管理者，那么如何针对他们进行相应的管理思路培训！不是分块管理，是整体管理思路的培训！如何进行？

新晋管理者的培训，是个系统，建议可以从以下内容考虑： 1.新岗位的职责和涉及到的制度流程； 2.不同层级管理者的管理技巧 3.领导力建设 4.团队建设 5.目标管理 6.协作和沟通 7.决策等等

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我公司需要对各级干部展开系统的培训素质训练，公司在镇江地区，不知周边有哪些专业的培训公司供选择？

选择培训公司首先要搞清楚公司的需求，如果想选择行高水准的培训机构，并不一定要局限于江苏周边的培训公司，较大的咨询公司一般都聚集在上海，广州、北京。比如基层班组长的培训，上海的百仕瑞就非常棒，比如中层干部的培训，名仕的MTP体系培训就相当不错。再比如销售人员的培训时代光华也不错。选择培训，要考虑很多因素。

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