我们公司是刚成立不久的公司，近段时间由于公司内部的管理问题，员工的敌对情绪委很强，总经理要求要对每一位员工谈话，了解大家的真实想法。谈了两个后，发现大家的防备心理很强，老师该从哪方面入手呢？

您好！您提出的问题建议可以从两个角度思考并入手，第一个就是建议先分析和了解有多少比例的员工有这种情绪，员工的敌对情绪源于什么，如果是您所提到的由于公司内部管理问题，那么就需要梳理和分析到底是某项管理制度亦或是某种管理观念或者某个管理人员导致的员工情绪；第二个就是在选择人员沟通顺序和沟通方法中需要注意的几点，首先建议可以分析员工群体中的领头人也就是关键人物，考虑有选择性的按照不同顺序进行沟通，沟通过程中遇到员工抵触和心理防御是很正常的，关键在于怎样减轻或消除这种防御心理，能够了解员工真实想法，心理学几点沟通技巧分享给您：沟通时营造平等、比较舒适的交流环境，沟通中多倾听，给予必要的关注，很重要的一点就是设身处地的理解对方，站到对方角度思考问题，在对方消除防御心理的时候可以循序渐进的深入交流，如果在沟通中能多观察一下对方的微表情和动作就会事半功倍了，有机会我们可以交流一下微表情和微动作的意义以及如何扑捉和分析后加以使用。

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公司成立一年多，人员流动较大，开展批评与自我批评之后，发现主要问题是出在思想上，员工无法与公司建立归属感。对新进员工只是讲基本制度，然后由各部门领走，做技能培训，我现在需要从哪方面着手建立企业文化？

你好。企业文化的建立是有必要，但是公司方面绝对有自己的一些原因，比如团队气氛不够融洽，公司的薪资制度方面有问题或者是公司有一些制度员工不是很能接受。单单说思想方面，感觉没那么简单。当然，你现在主要是问企业文化方面，我觉得吧还是要落实到实处，从最基本的入手，公司的规章制度、公司的薪酬制度、公司的定位、发展远景等等。

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我们公司对运维工程师的绩效考试中，有一个指标是“客户投诉次数”，但是不同客户对我们同样工作的评价是不同的，有个别客户非常追求完美且易怒，在那里的工程师工作压力就特别的大，后来再分配新任务时，大家都不愿去难点客户那里服务，协调时也容易出现小矛盾。请问老师，怎么解决这样的问题呢？

你好。考核应是多方面的，设置权重，会减小这方面的问题。

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我们在招聘技术人员，昨天面试了一个小伙子，技术水平还不错，问他离开上家单位的理由是什么，他说几次要求涨工资但领导没有批，才下决心离开了。对于这样的回答，让我们有些犹豫做录用决定，请问专家们，您是怎么看呢？谢谢分享！

你好。根据你所说的情况，一方面说明候选人比较诚实，能说出真实想法，做技术的一般性格比较直。另一方面，但因为薪水的问题就离职，需要分析多方面的原因，是本身能力问题还是公司薪酬制度和制度体制问题。从选拔人的角度需要综合衡量，还应选取一些问题与候选人沟通，深挖原因，然后再决定聘用。

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老师，如果对公司内部员工做薪酬满意度调查，除了调查员工对自己薪酬的满意程度，还要调查哪些相关内容？

你好员工对薪酬的满意度会体现在很多方面，如薪酬水平、薪酬结构、薪酬差距等，另外，也可以调查员工对公司薪酬调整的满意度、对薪酬发放是否满意、还可以调查一下员工对工作本身和工作环境的满意程度等。

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老师好！我正在研究新入职公司的绩效考核方案，对于技术部门、营销部门等主体部门，只有两个考核指标：一个是关于项目金额实现程度的占90%权重，一个是评价日常表现占10%，其他支持性部门包括人事行政部在内也是两个指标：一个是评价日常表现占30%，另一个是主体部门考核分数的加权平均数 占权重70%。对于我们部门这样被考核我有点想不通，与业务部门业绩密切捆绑，会不会打击我们部门对日常工作开展的能动性、创造性？ 老师，这样的考核方式合理吗？

考核方式是否合理主要看在实际运用中它是否对实现公司及个人绩效起到了推动作用，是否适合贵公司。指标和权重的设计根据公司的阶段性目标和业务的性质，由公司具体实际情况决定，建议你可以做下访谈或其它方式的调查，先深入了解公司的业务流程，在内部价值链上去看问题会更准确。

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公司有一个部门是计件工作，需要不同员工之间的密切配合才能完成类似于一条流水线上的工作，所以，公司在为该部门员工进行考核时也想起到促进员工之间合作精神的目的，求教老师们，这个考核指标的内容应该如何设计呢？谢谢！

你好！其实通过考核部门内业务完成的进度和质量，就是在考核员工之间配合的程度，让员工逐渐认可并形成习惯只有团队合作才能提高集体与个人绩效。另外，公司要多组织集体活动，为员工营造情感交流的机会，团队合作意识需要培养的。

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老师，在各部门报来培训需求后，人力资源部应该从几方面对其内容进行分析，从而可以提炼出能提交给老板看的培训目标呢？

你好！建议进行分析这几方面:通过高层访谈分析组织的绩效、通过中层访谈及员工访谈收集内部绩效存在的问题和差距、还可从客户那里了解外部意见、另外分析我们的培训资源，综合这些内容形成一份清晰的培训需求分析报告，呈予老板。

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公司为了规范薪酬管理，要求对我们拟一个调薪管理方案出来，从在什么情况下员工可以申请调薪或公司可以主动为员工，到如何执行审批的整个流程做出标准化的规定。请老师们从专业化的角度指导一下我，在哪些情况下要涉及到薪酬调整？谢谢！

你好！从员工申请调薪的角度上讲，将其标准化建议可分为几种情况:一个是员工专业技术水平提高申请调整技术等级，相应调整薪酬档次；一个是员工学历提高申请调整到相应的薪酬档次；再有工龄增长；另外根据绩效考核表现突出，也可和薪酬挂钩等等。总之，员工申请调薪要有据可以，不能主观性地情绪化申请调薪。

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请问专家，如果采用宽带薪酬，每一个薪酬宽带中的“带宽”是根据什么设定的？是否不同的宽带上下幅度是不同的？谢谢！

你好！宽带的幅度会根据各公司的特点，如岗位级别和岗位系数的设置进行测算得出的。不同的宽带幅度会不同的。

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为了能够处理好各部门的协作关系，保持工作积极性，在调整各部门的人力成本预算时，应如何做？要注意哪些问题？

你好，在做公司整体人力成本预算时，跟部门的协作和配合是密布可分的 。首先拟文发放通知，阐述需要各部门负责人提交和配合做怎样的工作内容和数据；其次要下发格式一致的需要对方填写的数据表格，以便于统计和查看；在填写过程中要进行指导，并及时收集问题进行改善。企业的成本预算工作一定是要分解到各个部门，由各部门负责人完成提交给人力资源部。人力资源部最终结合公司各部门/分公司的组织架构图及去年的成本费用和收益制定整体成本预算报告。

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招聘时，在打电话通知面试的环节，有很多应聘者会在电话里工资是多少？请问专家，我们如何在电话里和应聘者说工资的问题？不因为这个问题降低招聘效果。

你可以回答：目前还没有面试，面试都过了才会涉及到薪酬的问题，而且我们公司有自己的薪酬体系，会根据您的工作年限、学历、经历来匹配我本公司的职级和岗位。

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我们是家小企业，我主要负责招聘，招的都是基层工，文化素质不高，不识字，在加上我们福利待遇各方面都不好，工资也不是特别高，工人也是不好招，如果有新员工进来，里面的老员工就会跟应聘者传达很多负面消息，导致招聘更加困难了，像这样的公司，我怎么做才能提高招聘效率，跟系统的分析招聘状况，还有做系统的表格，等等之类的。

你好，公司的招聘应以招聘定位为准，配套的招聘制度和流程也应不断完善，像你所说的基层工传统招聘渠道已足够应对。关键在于稳定在职员工的情绪，多做宣导和沟通，并真正探查出问题的根源。

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各位专家，如果候选人应聘的岗位和他以前做过的工作没有直接联系，可以说是转行了，那么他以前的薪水金额还有参考价值吗？如果候选人的薪资期望是不能低于过去的薪水，我们怎么应对？

你好，建议以岗位价值分析为导向，以市场价位为参考。候选人转行应该是考虑了自身的职业兴趣和发展规划，如果贵司综合考虑，该人的确是此岗位的不二人选，可以从职业发展和公司培养机会与他沟通，如若不然，建议考虑其他候选人.

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老师，我是从前家单位离职的人员，因为工资上的纠纷，在劳动仲裁委调解下单位同意支付我一定数额的补偿金，但是现在已经超过了支付期限，那家单位还是不付我钱，我应该怎么办？

你好！你可以向人民法院申请支付令。

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