我们也要尝试组织无领导小组讨论的面试，麻烦老师们给予指导，面试官在对应聘者的观察和评分中如何做得更客观更准确？谢谢！

你好！无领导小组讨论一般面试官会根据该场面试的目的提前设计讨论题目、面试评分表，评分表中有考察的内容、标准和权重，每名面试官根据现场观察，客观记录每名应聘者的表现，面试结束后进行汇总评价，这样一定程度上可以保证客观性提高准确性。

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请问老师，什么条件下可以进行岗位轮换？或者说岗位轮换怎么做？

你好！同一职类的同一级别上的员工可以进行岗位轮换。

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就是我们定绩效根据分数分出来几个级别（A.B.C.D），那绩效奖金我该怎么分配呢？比如一共两万的绩效奖金，我该怎么分配钱呢？？

你好！可以给每个级别设置权重。

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企业创业初期，本应该实行竞争型薪酬战略，但是很多新公司为了控制成本采取了追随型薪酬策略，在这种情况怎样才能招到人、留住人，请老师指点。

企业定位要精准，做好企业文化，员工关怀。若在薪水上没有竞争力，最好在员工成长上给予更多的关注，比如完善的组织架构、完善的培训制度、员工活动等。

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如果过了试用期企业迟迟不给签劳动合同，公司应如何赔偿员工？

员工入职一个月内企业需与员工签订劳动合同。若未签订劳动合同，即为事实用工，应赔偿员工在职期间的双倍工资，以及缴纳社保～

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老师，我们公司是独立法人，上级单位给我们下的指标是营业收入45000万，利润100万，应收账款9000万，存货500万，请问这四个指标如何分解及落实？

没老师理我

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我们是一家装饰公司，今天公司开会，在商讨设计师、业务员的提成及奖金惩罚时。设计师与业务员与公司关于提成及奖金等争执不休。我想请问老师，怎么才能保证公司利润及设计师、业务员的薪资奖金的情况下，做好绩效考核？

您好，你问的这个问题有点绕，实际是两个问题，一是薪酬问题，这个问题是由劳动力市场和企业的情况决定的。你要了解市场做好预算。二是考核问题，考核要在工作分析的角度进行，还有您们公司的运营逻辑。

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专家好！公司需要大量的技术、客服和销售人员，但目前招聘很难，为了激励招聘专员们更努力的工作，可以按照他们招到并且已办理入职的新员工人数给奖金吗？当然根据不同的工作岗位奖金数额不同。这样做是否可以呢？

你好！这要看招聘人员的工资水平，如果工资水平低，可以考虑这种激励方式；如果工资水平较高，需要分析工作流程中存在的问题，建议找找其他激励方式。

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我现在到了一家刚成立不久的销售公司，现在要找大量的销售人员，对于销售提成的问题，请教老师们，依据合同额、销售额、毛利、净利等哪一种为基础设计提成方案比较好呢？谢谢！

你好！无论以哪一种为基础都要根据贵公司的实际情况进行预算评估，根据公司的财务实力和发展目标做出选择。

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我所在的公司是一家国企，为制造行业，公司成立了十年了，以前实行的工资是部门承包工资，（就是按照岗位工资乘以人数，部门进行分配绩效工资）部门在分配时，按照考勤、工作效率等粗略的几项进行分配，但是员工感觉还是比较公平，部门经理操作也很容易。但是缺点是各员工的绩效差异不会太大，对员工工作达不到标准等无法进行实际考核，没有明确给予帮助指导，处罚没有太多依据，绩效没办法提高，公司员工整体工作热情不高，没有上进心，工作质量和效率比较糟糕。 去年公司制定规范了绩效考核，实行宽带薪酬，按照特定条件将标每个员工工资核定了标准工资。从工资中拿出50%及以上的工资作为绩效工资，每个岗位专门设置了考核表，实行了一年至今，效果很不理想，目前公司的宽带薪酬与绩效工作都比较难开展，请问各位专家老师，宽带薪酬与绩效如何实施、如何做才能避开这些矛盾。

你好，运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。 第一，宽带的建立可根据企业的具体情况分纵向宽带和横向宽带两种。第二，根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。第三，确定宽带内的薪酬浮动范围。根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。

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请问老师，什么是职能分解表，与岗位说明书有什么关系，该如何来制作呢？

你好！你说的职能分解表以岗位说明书为依据之一。做的时候还要考虑业务流程和周边需求。

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请问老师，目前公司由于经营需要扩大了规模，增加了几个部门，所以需要做组织结构调整，那么组织结构再设计需要做哪些准备工作，分几步完成？

你好！首先分析环境，对环境变化做出有效反映，调整组织结构；然后重新疏理业务流程；还可对工作的方法进行优化设计。

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老师好，我想问下怎么才能更好的做现场招聘，现在现场有很多找工作的求职者要求都很高，就比如说他们要求工资高、周末必须双休、还要有很好的福利。请问该怎么处理这样的问题！

你好，任何形式的招聘，如果想要做到有效，都需要做好充分的准备工作。一般包括，招聘计划方案的制定，招聘岗位的分析，招聘小组的设定，人员分工，面试环节的准备，现场招聘的宣传资料等。

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老师，您好！我们公司是一家投资融资公司，目前在实施绩效考核的过程中，存在这样一个问题，就是职能部门的考核分数高，投资部，证券部这类主要的业务部门，因为工作难度较大，考核分数低，为此，公司领导决定在考核中加入“岗位难度系数”，以平衡这种不公平，但是我们不知道这个岗位难度系数如何来界定，实施中如何来具体实施，可否向您请教下？谢谢！

你好！可以依据工作分析和岗位评价给每个岗位设置权重。

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老师好，我们正在做部门岗位说明书梳理，有些工作需要责任到岗，请问岗位分析谁来做？ 是招聘与配置人员做，以便于完成部门招聘与配置?还是薪酬绩效人员做，以便于进行考核？人员调配、晋升、降职、轮换、解雇工作谁来做？职业生涯规划谁来做？ 招聘培训主管还是薪酬绩效主管，各岗位调配应该是招聘配置版块吧，但是涉及涉及的升降职和薪资变动呀？

你好，岗位设置与岗位职责梳理均需要以岗位分析为依据，以部门的设置和公司整体发展规划为前提。至于人力资源部的各岗位分工，也是需要与公司业务和管理风格为主要参考依据，没有特别严格的划分和制定标准。

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