我们是地产行业，除常规部门外，涉及工程、设计、成本、拓展部门。为满足公司人才梯队建设需要，现拟定了一个85、90后人才培养方案，目的是培养骨干人才，主要以培训的形式开展，持续推动。但是，关于培训主题除了针对性培训（如传帮带、教练指导、代职机会等），计划组织些通用能力类培训（如团队、沟通、执行力、时间管理等），但是如何做好通用能力培训，提升培训效果，希望老师给予些指导意见？如果内训，可能人力部门培训方面比较薄弱，是否只能采取外训，还是人力部门在这方面自我提升？如何提升？可否推荐些培训提升的方法或者途径？

1-内训：可以逐步形成公司内训师队伍，各部门负责人及沟通表达能力较好资深员工作为发展人员，制定相应的激励机制，如纳入评优，增加课时费等。针对85，90后通用能力培训关于团队方面，可以采用一些有趣小游戏形式进行，如站报纸，水杯接龙等等；沟通和执行力方面可以以各部门负责人及相应部门进行，比方进行案例场景体验，角色互换的方式，更容易出效果，由各部门协作，人力部门主推形式进行；2-如公司经费允许，可申请外训，最好是针对公司具体想解决的问题点有针对性外训，可提前收集问题点及全体成员建议，做到按需外训，另外需对外训效果进行跟踪反馈，或者在进行外训时跟对方协商提高后续咨询跟踪服务，真正做到落地有效。

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我对心理学较感兴趣，不是科班出身，现在通过报考培训班和阅读书籍增长知识，下一步准备考取心理咨询师证书。人资工作主要与人打交道，心理学的研究对象也是人，怎样才能把心理学应用到人资工作中？哪些问题可以借助心理学来解决？

学习一些心理学对人资工作是会有帮助的，因人资跟人打交道较多。比方说在招聘面试中，如能掌握一些心理学，可以更好地去识人，辨别应试者所述的真实程度，如关键点描述时故意避开面试官视线，不由自主摸鼻子等；在管理员工关系时，能适当地换位思考，把握员工所思所想，更容易说到员工的心坎上，有利于营造更和谐的员工关系；在培训方面，可以根据受众的心理和不同表现，进行适当的引导，有助于活跃氛围，达到讲师与受众的良好互动等等。心理学是有助于我们去做好人资工作的其中一种工具，可以活学活用。另外不忘把其他方面综合素质提升，如专业能力，沟通协调能力，情商等，才能在人资工作中做到游刃有余。

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就是如何处理挑事员工？有没有有关如何管理员工方面的书籍资料介绍？

员工在用人单位工作，一般用人单位要注意其两方面的情况：工作动机和业务能力。你说的这一类员工，大多是工作动机有了问题，业务能力却不错（否则带头号召力就不会强）。我们人力资源管理，就是在员工这两个方面给与激励，以发挥其业务能力、提高工作业绩。对于挑事职工，要分析其负向动机（破坏企业管理、带动员工******）产生的原因。如果付出成本不大，负向能够矫正，向正向动机转化，就能发挥其正能量、影响很多在他身边的员工，一般管理难以达到的效果。

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公司可以规定事假期间不支付工资吗？病假期间工资支付，主要是3-5天短期病假，保证当月工资高于最低工资，3-5天可以不支付工资吗？还是短期病假期间的工资也得按最低工资标准支付呢？

1、以当地最低工资标准支付。2、以本人的年平均工资支付。3、不支付是不行的。一般的事假是可以不支付工资的，在公司的规章制度中进行明确就可以了。病假如果员工能够提供医院的相关证明，还是应该支付病假工资的，不过病假工资的标准可以在不违法国家法律规定的前提下酌情设定，最低的是按照当地最低工资标准的80%支付。不过出于员工关怀考虑，建议公司每月能够给员工一天左右的带薪病假，毕竟谁都有个头疼脑热的时候。

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请问不找中介公司，怎么进行行业薪酬调查工作呢？

1、去面试应聘，了解。2、组织沙龙，聚集同类人员。3、行业协会数据。

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举例说明更好

所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。如一位HR主管，原窄带薪酬可能是固定工资，上下调动的范畴很小，而宽带薪酬则是将此主管薪资定在某一职级（主管职级），该职级内工资又分很多档如10档，如HR主管现处在4档，而其他部门的主管因岗位职责的不同可能在6档，且在未来根据公司内部相关规章制度进行相关考评还可以上下调整。

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有激励作用的操作工薪酬设定方案?

按不同岗位分为层级标准，再根据岗位确定级差。我们的是这样的：1、工资含基本工资、岗位工资、绩效工资，不含津贴、房帖、工龄工资、安全奖、福利。2、等级表共分为15层，每层5级，（8-15层，5-7层纵向级差为200元，横向级差为100元；4-6层为部门经理岗位。）  表格发不上去，简单叙述一下，你可参照做表格。

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公司需要做行政人员与车间生产人员的薪酬（需要重新核算）

制定薪酬之前，肯定是需要进行内外部的薪酬调查，然后再进行薪酬结构及制度的制定等，再者进行定岗定薪。

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在职高校教授在我公司兼职，职位是副总，能否应该为其办理社保，如养老？如果不能办理应该从哪些方面做出补偿？哪些政策文件有这方面的说明？该老师学校课程少，每周请假半天去学校上课，其他时间都在公司按照公司管理办法做。

中国人民共和国社会保险法，主席第35号令中第十三条，国有企业、事业单位职工参加基本养老保险前，视同缴费年限期间应当缴费的基本养老保险费由政府承担。但目前有新闻爆料，说公务员的、事业单位的职工养老跟企业一样，要分开支付。详情，请查找相关新闻。同城内如果有了一个养老账户，偶觉得不可能在为其申请第二个了，如果企业愿意，自然从薪资待遇中给予补偿了。如何补偿？没有政策文件，至少我没有查到相关文件。

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为什么入职离职员工的工资按自然日计算？譬如2014年6月，6月2日为端午节，从5月31日-6月2日为端午放假，不用调休补假。按照自然日为21天，但节假日计入实际工作日是20天。我们公司用自然日计算工资，但我不清楚为什么不按照实际计算?

如果在考勤周期内，入职、离职考勤计算天数内有法定假日，计薪天数应该是工作日+1天，因为法定假日是带薪假日

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入职四个月，但是未购买五险，现员工离职，索要赔偿，该如何计算？该员工月薪3000，广州最低薪资标准1550，在职4个月。提出两种解决办法如下：1、公司为其补缴。如果补缴，该怎么补缴？公司单独承担所有补缴费用还是按照相关比例补缴？怎么计算？2、私下协商予以补偿金。如果可以私下协调，以补偿金方式解决。这样的方式该如何计算公司该补给这个员工多少钱？该怎么计算？

 1、这需要看当地的社保情况。   2、有许多社保已经按最高工资标准交纳五险，就像你是应该按3000元交纳。   3、如果未能交纳，进行补交，原则上是按原额交，但欠交的时间过长就会加收滞纳金的。   4、如果是私下解决，那就看你与他协商了，这协商一般是原值的一半（指应交额的一半计算）

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请教，现在遇到这样一个问题：员工因违规操作造成工作失误，员工随后办理离职。同时，客户因该员工失误事件投诉，但责任不好明确。最后一个月的工资未发给离职员工，跟他说的是：如果需要赔偿要扣掉，如果最终责任没有认定下来，则发给员工。现在的情况是，责任迟迟未认定，这部分钱总挂着也不是那么回事。

责任是有关部门来认定，认定以后，就要给客户赔偿。员工的违规行为是属于公司三令五申严禁的即使是员工过错造成了公司损失，也不能扣掉该名员工工资，但是可以根据奖金发放规则扣除奖金。只有重大过失或故意给公司造成损失，才允许扣除员工工资或要求员工赔偿。

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如何设计企划部薪酬，绩效工资分配?

1、充分考虑企业的经济、经营状况。2、结合企划部设置的要求和实际的作用、业绩。3、本部门员工的工作能力和绩效。4、从各部门的考核状况来平衡企业的整体效益等。

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   我们公司刚起步不久，也就大概半年左右。新开厂的时候，有位副总介绍了3个有经验的员工过来帮忙。（那位副总跟3个员工都是以前在这里做过的，各方面都比较熟悉。他们老板跑路了，然后我们公司拍下了这个厂）当时进来的时候谈好的工资是每人4500元/月工作每天8小时，一周5.5天，加班另算。当时没有说明岗位，就是一口价4500元/月，其它待遇都享有。公司刚起步，各方面制度的话还不是很完善。（生产部负责人也有意让他们3人当班长，3人当中有一个工作还可以的，有2个也责任心不够强，但工作也能做好。）最近那3个员工以工作量大、班长要有带班费为由提出加薪申请。由部门负责人哪里了解到，说不加薪就不想做了。   到财务查了一下那3个人近几个月来的实收工资都有5000---6000元/月，（刚开始员工都是新手，需要加班带下新员工，所以有段时间加班还蛮多的。）有几百元到1000的加班费。现在公司也慢慢好起来了，也在控制加班。   公司认为他们3个人的工资水平已经够高了，不能再加了。跟普通新进员工工资差距已有1200左右了。他们的工资已达到我们公司部分主管的工资了。而且公司才正常生产不久，就提出这样的申请。老板很不高兴就觉得有点威胁公司了。老板大概意思就是不给带班费，也想他们在这里接着做。   找那个副总问了，那个副总就说就包括带班费的，一起月工资4500元/月。那3个老员工说：“是不包含带班费的，是属老员工进来的工资4500元/月”。然后现在问题就到了我们人力资源部这边，老板让我们去处理这个事情或者是有什么更好的建议？是否有威胁公司的意思？是否有同行挖人？及产生的后果？其它部门会不会也跟风？对公司产生的影响。我们公司现在目前薪制度还没有。   我还是第一资接触这种问题，以前都没有处理过。我应该怎么跟员工谈？表明公司的态度及意思。把这个事情处理好。

1、员工在倾诉的时候就自己要求带班费的问题给带出来了，表明了自己的立场，希望公司给予一定的补贴，否则没有得谈。2、就比较婉转的跟员工说了现在目前公司的状态，给他分析分析，让他了解目前公司的困难。3、结果：当然没有想象的好，2个犹豫，1个是比较明确不做（其中工作做得比较好的），然后提出了离职申请。不过后面他们自己有提出减去带班的工作，可以不提加薪。后面就跟生产负责人沟通，调了下岗位。这件事情就暂时解决了。4、在找他们谈的之前，我到财务调查了他们的工资，他们的档案及跟生产部门负责人了解了目前生产的用人情况。评估了（假如他们3个都不做了）由此带来的损失与后果。做好了最坏的打算才找的他们谈。5、在谈的过程中，也发现员工其实也挺不容易的，他们也有自己的想法与担心。但是他们的方式不太好，如果是换一种方式，比如写申请，这样公司会容易接受些。老板就觉得有威胁公司的意思，所以是不同意加薪的。一个公司是不会受任何一个人的威胁的，公司不会说没有了你就不行了，做不下去了，相反员工也一样，相对的。6、员工心里肯定会很不高兴，可能会工作积极性也不大。对工作还是有影响的，所以还是希望把生产部的绩效做起来，变了方式给他们加钱，还能跟他们的业绩、积极、工作态度、产品质量挂勾一起。这样更有动力。我觉得这样才是双方都好的。然后他们他们的岗位职责明确好。7、目前招人，让新员工尽快的独立起来，能自己完成。然后把他们部门的绩效做起来，岗位职责明确。 

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我们公司是一集团公司旗下的小贷公司，成立于14年，主营业务为贷款发放及咨询服务，现因业务发展，需招聘50名客户经理，但公司在招聘这块没有具体的预算，我提出过跟网站合作或其他的渠道等方式开展工作，但由于成本的问题，管理层都没有表态，从目前来看，管理层的意思是尽量在零成本的基础上完成招聘任务，目前离完成任务只剩2个月，该如何完成工作任务？

内部推荐，BOSS直聘

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