市场拓展经理，南方资源，一二线城市，A类店，资源的人太少了？

   1、在发达地区，要招聘员工是不会太难的。   2、既然是拓展经理，应该就更好招聘了。   3、可考虑在当地招聘，这样会方便些。   4、也可外派，但也有工作、生活上的不便。   5、只要有人管理，可以在当地的人才市场或网站招聘，应该不是特别难的事。

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公司新成立了一个分公司，在3线城市的郊区，办公及居住环境差，交通不便，工作量大，休息少。公司领导要求我跨区招聘当地2015届实习生作为储备，可是参加过招聘会也在网上发过招聘广告，均没什么效果。这样的招聘工作该怎么做？

首先，把招聘广告重新整理下，突出一些闪光点，吸引学生应聘。梳理下公司吸引人才的地方,工资高,福利好,有津贴补助,有发展平台,有培训等等,找一些可以候选人可能会感兴趣的地方; 接着，就招聘渠道可以咨询公司的人事寻求帮助，再拓展下招聘渠道：。针对大学生的网站有应届生、当地的招聘渠道也可以利用上；。可以从邻近的学校大学着手,也可以到学校张贴招聘广告,联系学校就业办的老师推荐;。发动朋友同事进行推荐，特别是本地生源的同事发动他们的雪地学妹前来应聘。接下来，如果有学生投递简历或者前来应聘，注意准备面试问题，特别是薪资和选择公司的想法，摸准学生的“需求”便于后续对症下药；如果真是不受欢迎的职位，最好录用踏实、稳定的员工，慢慢教，之后才能省心点。最后，也是最重要的一点，就是招聘进展情况要时时汇报，不管口头还是邮件，让领导知晓你在为完成招聘任务工作着，并提供一些选择请他定夺，汇报招聘进度和计划，让他便于安排面试时间等等，也给出面试员工的反馈和要求让领导了解市场。

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   我公司刚刚参加完集体培训，要求我们每一个人每一个岗位自己做自己岗位的《三大文件》，即，职责与权限，岗位说明，操作规范。这操作规范容易懂，可这岗位说明和职责与权限这两个文件怎么做？可以做成一个文件吗？有什么区别吗？如果有范例最好了

其实就是岗位说明书。岗位说明书一般包括岗位名称、工作内容、胜任条件、职责权限、工资待遇、上下级等等。

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刚刚接触行政工作，很多事情是似懂非懂，很想多学些知识，请问：HR的六大模块是什么？

HR六大模块：1、人力资源规划2、人员招聘与配置3、培训与开发4、绩效管理5、薪酬管理6、劳动关系管理

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公司的培训很乱，各部门领导不重视怎么办？

把培训开展情况，1、纳入各部门主管的绩效考核。2、公司体系年审或者季度总结时将各部门培训情况写进报告，并在正式会议上向老板报告。

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   我们是生产制造型企业，年初制定了销售计划，现在因资金紧张，业务人员出差机会比较少，销售指标完成不理想，业务经理一筹莫展，公司领导都知道，也希望有所改观，尤其是希望销售人员，能够充分利用现有资源：电脑、电话，把业务做起来，偶尔出差。但是如何转型，是个难题，销售如何转型？

1、企业的转型是一个痛苦的决择，不是很容易的事。2、是否选择同类行业、同类产品。3、如果跨行，会有人才、管理、设备投入和、产品销售等一系列问题，你们准备好了吗？4、还有管理的准备，它也需要从头开始。5、这问题比较大，需要老板在考察、取经的基础上确定。

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企业培训后见不到效果，想做一个训后转化方案，不知道应该怎么入手?

1、在每次培训完的时候做一下培训考核，起到了解此次培训达没达到效果。2、制定后期检核工作负责人，针对已经做过的培训督导是不是在实际工作中进行了改进。（但这一项不是光HR就能解决的，要和各部门负责人一起制定检核制度）3、针对部分没解决的问题进行二次培训。并重复以上工作，将此工作常态化。只要中间长时间不检查，人的惰性就会再犯。

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我们是地产行业，除常规部门外，涉及工程、设计、成本、拓展部门。为满足公司人才梯队建设需要，现拟定了一个85、90后人才培养方案，目的是培养骨干人才，主要以培训的形式开展，持续推动。但是，关于培训主题除了针对性培训（如传帮带、教练指导、代职机会等），计划组织些通用能力类培训（如团队、沟通、执行力、时间管理等），但是如何做好通用能力培训，提升培训效果，希望老师给予些指导意见？如果内训，可能人力部门培训方面比较薄弱，是否只能采取外训，还是人力部门在这方面自我提升？如何提升？可否推荐些培训提升的方法或者途径？

1-内训：可以逐步形成公司内训师队伍，各部门负责人及沟通表达能力较好资深员工作为发展人员，制定相应的激励机制，如纳入评优，增加课时费等。针对85，90后通用能力培训关于团队方面，可以采用一些有趣小游戏形式进行，如站报纸，水杯接龙等等；沟通和执行力方面可以以各部门负责人及相应部门进行，比方进行案例场景体验，角色互换的方式，更容易出效果，由各部门协作，人力部门主推形式进行；2-如公司经费允许，可申请外训，最好是针对公司具体想解决的问题点有针对性外训，可提前收集问题点及全体成员建议，做到按需外训，另外需对外训效果进行跟踪反馈，或者在进行外训时跟对方协商提高后续咨询跟踪服务，真正做到落地有效。

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我对心理学较感兴趣，不是科班出身，现在通过报考培训班和阅读书籍增长知识，下一步准备考取心理咨询师证书。人资工作主要与人打交道，心理学的研究对象也是人，怎样才能把心理学应用到人资工作中？哪些问题可以借助心理学来解决？

学习一些心理学对人资工作是会有帮助的，因人资跟人打交道较多。比方说在招聘面试中，如能掌握一些心理学，可以更好地去识人，辨别应试者所述的真实程度，如关键点描述时故意避开面试官视线，不由自主摸鼻子等；在管理员工关系时，能适当地换位思考，把握员工所思所想，更容易说到员工的心坎上，有利于营造更和谐的员工关系；在培训方面，可以根据受众的心理和不同表现，进行适当的引导，有助于活跃氛围，达到讲师与受众的良好互动等等。心理学是有助于我们去做好人资工作的其中一种工具，可以活学活用。另外不忘把其他方面综合素质提升，如专业能力，沟通协调能力，情商等，才能在人资工作中做到游刃有余。

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就是如何处理挑事员工？有没有有关如何管理员工方面的书籍资料介绍？

员工在用人单位工作，一般用人单位要注意其两方面的情况：工作动机和业务能力。你说的这一类员工，大多是工作动机有了问题，业务能力却不错（否则带头号召力就不会强）。我们人力资源管理，就是在员工这两个方面给与激励，以发挥其业务能力、提高工作业绩。对于挑事职工，要分析其负向动机（破坏企业管理、带动员工******）产生的原因。如果付出成本不大，负向能够矫正，向正向动机转化，就能发挥其正能量、影响很多在他身边的员工，一般管理难以达到的效果。

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公司可以规定事假期间不支付工资吗？病假期间工资支付，主要是3-5天短期病假，保证当月工资高于最低工资，3-5天可以不支付工资吗？还是短期病假期间的工资也得按最低工资标准支付呢？

1、以当地最低工资标准支付。2、以本人的年平均工资支付。3、不支付是不行的。一般的事假是可以不支付工资的，在公司的规章制度中进行明确就可以了。病假如果员工能够提供医院的相关证明，还是应该支付病假工资的，不过病假工资的标准可以在不违法国家法律规定的前提下酌情设定，最低的是按照当地最低工资标准的80%支付。不过出于员工关怀考虑，建议公司每月能够给员工一天左右的带薪病假，毕竟谁都有个头疼脑热的时候。

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请问不找中介公司，怎么进行行业薪酬调查工作呢？

1、去面试应聘，了解。2、组织沙龙，聚集同类人员。3、行业协会数据。

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举例说明更好

所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。如一位HR主管，原窄带薪酬可能是固定工资，上下调动的范畴很小，而宽带薪酬则是将此主管薪资定在某一职级（主管职级），该职级内工资又分很多档如10档，如HR主管现处在4档，而其他部门的主管因岗位职责的不同可能在6档，且在未来根据公司内部相关规章制度进行相关考评还可以上下调整。

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有激励作用的操作工薪酬设定方案?

按不同岗位分为层级标准，再根据岗位确定级差。我们的是这样的：1、工资含基本工资、岗位工资、绩效工资，不含津贴、房帖、工龄工资、安全奖、福利。2、等级表共分为15层，每层5级，（8-15层，5-7层纵向级差为200元，横向级差为100元；4-6层为部门经理岗位。）  表格发不上去，简单叙述一下，你可参照做表格。

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公司需要做行政人员与车间生产人员的薪酬（需要重新核算）

制定薪酬之前，肯定是需要进行内外部的薪酬调查，然后再进行薪酬结构及制度的制定等，再者进行定岗定薪。

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