我们是物业公司，基层员工的离职率一直居高不下，除了从薪资福利改善之外，我们在招聘的时候，怎么做好把关？

招聘的时候，建议如实告知公司的实际情况和工作状态。另外实际分析哪个年龄段或者是哪个学历层次的胜任起来会比较好。招聘的时候宁缺毋滥，首先你要看应聘人员他的方向是不是跟公司吻合，判断能不能长期合作，还是只是找个过渡。其次，尽量找到跟你们这个职位相应能力相关的，或者稍微低于这个职位的，后期也有上升的空间。还有，看年龄层次是不是与公司的员工在一个层次上。如果入职了，企业文化也是吸引的一部分。

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公司现处于快速发展期，长期以来一直没有相应的人才储备，现今企业在高速发展期感觉到人才的重要性，老板一直要求人力资源部加大招聘力度，要选择211、985高校的全日制本科以上学历的人员，而公司又地处偏僻的县城，缺少应有的后勤保障。在这种情况下，不知道如何做？

1、加大校园宣讲力度，提高学生对公司认可。其实大多数学生择业比较看重公司规模、发展空间、薪酬等因素，因此要加强公司在此方面宣传，是学生理解公司。2、报销学生来公司参观、报道、面试的费用。我们公司对录用的学生报销以上费用，毕竟学生未参加工作，经济能力有限，给予一定补贴能彰显公司人性化管理的一面。3、设计学生合理的职业发展通道。要真正为学生设计一套发展通道，相信花大力气招聘985高校学生目的是培养其成为公司核心力量，因此要设身处地为其量身定制合理的职业发展通道，这样才能吸引并留住学生。4、其他细节问题，由于校园离公司较远，面试尽量安排在学校进行，现场面试签订就业协议，尽量避免学生到公司面试来回奔波。

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定编是HR工作的一项重点工作，现在我就遇到一个棘手的问题，希望各位同行给点宝贵意见。情况如下：我们是一家成立不到三年的做手机销售、售后维修的企业，现在领导让我梳理售后维修中心的人员编制（之前没有定编过），售后维修中心下辖以下岗位：手机维修工程师、受理员（主要在柜台受理客户单子，判断手机问题）、数据员（把手机维修的数据录入厂家系统）、仓管员、收银员。刚开始我的思路是用历史数据和今年的规划，按照赢利点计算出手机维修工程师和受理员配置多少人，仓管和收银员按照班次和工作量配置，但是后来和业务部门了解了一下，我们这个售后维修中心不是以盈利为目的的，主要是做服务。所以我就很纠结了，不知道该怎么梳理编制了？

建议如下：1、定编是建立基础信息量的分析整合，那么要先了解，整个店的销售量，手机质量情况，目前人员配置情况，人员工资情况、工作内容及工作量如何，是否有饱和状态？2、根据前三个月或半年、一年的数据分析维修情况及趋势，上班的班次情况，是一班还多班，当然白班的接待人数较多，那么维修人员也会增多，晚班相对来说较少，那么人员配置也少些；3、目前服务类企业销售是以服务为重心，那么在人员定编上是一岗一人，如工作量较少便于物量管理，可一人多职，当然工资上也应有增加，为避免人员间出现分歧，可进行轮班，交接需清楚。

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企业招聘新人留不住，如何解决？

问题很大啊。留不住，要找根源，从根源上解决。如果现阶段条件不允许，那么找一些替代解决方案，进行补偿。

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公司新招一名员工，已在之前的单位办理了提前退休。也已经开始拿社保金了。那么问题来了，还能为此员工缴纳社保吗？还有这名员工的公积金，上个单位已经停止缴纳，那么我们必须要接到续交吗？如果可以不用缴纳，是否需要签署一份类似声明之类的？

 1、不管怎样的退休，都不能交纳五险一金。  2、这声明是不需要的，这是国家的规定。

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如果你是公司负责招聘的，公司要你在一个月之类招聘到2名高管，3名技术人员，3名文职类人员，2名普通，你该怎么去安排实施。

1、现在招聘工具很多，如网站、微信、微博等都可以用。2、各专业网站也可以的，要多想想办法就可以了。3、要提高一定的待遇，如果待遇低也是招聘不到能人的。

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刚接手薪资和培训从哪入手呢？

建议，先熟悉公司人员结构、薪酬及培训制度、流程，历史的薪资发放记录、调薪记录、政策调整记录，培训记录、培训计划、培训对象。公司去年的总结、今年的计划、领导讲话公司今年的工作重点、薪酬福利政策。

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该怎样做好新人培训工作呢?

1、时间要合适。新人培训的时间尽量安排在入职后的一周内，最晚不要超过一个月。2、培训的内容最好能形成系统，且各有侧重点。当然如果公司的条件不允许培训时间太长的话，建议培训内容可以在一个上午结束。3、做好新人直接负责人的工作。

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菜鸟今年终于担任了培训主管，开支制定公司的全年培训计划，但是开始迷糊了，公司既然制定了全年的培训计划，但是各部门上交的却是每个月的月度培训计划，菜鸟表示迷糊了，究竟全年培训计划是各部门各月培训计划的汇总，还是根据公司战略制定，全年的培训计划与各部门的月度培训计划该如何实现实际的转化和配合。感觉公司的月度培训计划跟年度培训计划完全是各不相关，相互脱节的。

是每年的年初根据各部门提出的需求制定的《年度培训计划》，年度培训计划也不是固定不变的，因为随着工作的变更会提出新的培训需求或者有些培训需求取消，所以年度培训计划应该每月进行更新。月度培训计划是各部门根据新的需要后增加的培训需求，有的培训需求是需要培训部门提供资源的，例如需要培训费用等，这样的培训应该由培训部门根据需求增加至《年度培训计划》，从而实施；而对于一些培训需求，例如员工简单的公司内部培训，在公司内部各培训资源得到满足，各部门完全可以自己组织实施，这样的培训应该由各部门自己组织实施，培训部门监督管理即可，这样的培训不需增加至年度培训计划中，属于月度计划范畴。你也可以不更改年度计划，月度计划作为临时增加的培训需求进行管理，将月度计划每月汇总管理即可；

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公司的战略、目标、规划从哪里可以看到？

1、背景分析即组织所处环境分析，包括两部分：一是组织所处行业/产业以及经济/政治/科技/文化环境的分析，对于子组织/部门来说，是母组织环境/所处区域市场/所处细分子行业的发展分析。二是企业或组织业务发展现状与机会分析。2、目标确立目标是战略最重要的概念，是战略的前提，因此可以说没有目标就没有战略。3、指标界定指标指的是目标的衡量量化体系，是实现目标的一种评价要素组合以及具体这些要素要做到怎样的一种描述。就组织经营的角度而言，多理解为针对年度目标的一种逻辑分解及核心评价要素组合的展现，以便于对目标进行有效的实施、跟进、检查、评价。指标即各评价要素之间的关系是相互联系、影响甚至可能相互转化的，不能以割裂静态的眼光来看待。

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1、新老员工薪酬不对等现象严重；新员工高于老员工。2、绩效考核无法完全体现公平、客观。3、薪酬激励不到位，老板不满意

首先在薪酬设计时要满足薪酬“三公”原则，本着员工薪酬的外部公平、内部公平和个人公平三方面的设计原则，这是企业在设计薪酬体系时必然面对的一个重要问题，只有兼顾员工薪酬的外部公平性、内部公平性和个人公平性，才能确保薪酬体系的科学性和适宜性。

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我有个十分要好的朋友，刚开始以实习的身份进入了一家公司，实习结束后，因为工作表现较好，就留在了这家公司继续发展，现在他从实习到13年底在这家公司已经工作了四年，现在也算是分公司的一个部门主管，因为这家公司是集团公司，全国都有分公司，我这位朋友在工作的四年里时间里，因为工作表现突出，就被调动过四次，东西南北去过四家分公司工作过。他已经谈恋爱谈了三年多了，而自己却因为工作原因一直在外省工作，还比较远，基本上没多少机会陪女朋友，他女朋友也希望自己能够回去，现在他面临着要成家的问题，想距离她女朋友近一些，并且打算以后在一个城市稳定下来定居，他现在的薪酬也不过是3100+左右（我这位朋友是安徽人，现在在沈阳工作，他女朋友是江苏人，在南京工作）。可近期他打电话和我说他们人力资源部又想调动他，12月份已经说过两次了，一次是平调到上海总公司，负责一个专项。另一次是调到天津（这家公司算是大公司），有晋升的机会。但他并没有同意调动，我问他为什么，他说这两个地方如果去了，和现在状况还是一样的，就意味着二三年内还是无法稳定下来。现在他们公司仍有调他的意思，所以我这位朋友不知道怎么抉择了，并想虽然在这家公司工作很顺利各方面工作也很熟练，可已经在这家公司工作很长时间了，是否应该换换新环境？前两天来问我，我也一时不知道该怎么回答他。

1、首选跟公司谈一下，看能否有更合适的安排，如解决女友工作，或者调去南京（不知有没有分公司？）；2、现有的集团工作经验足可以支撑在南京找一份合适的工作了；3、表现这么好，跟某领导关系好完全可以请其推荐.

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我们酒店在这个法律不是很普及的地方，各方面做的还是比较正规的，可就是在法定节假日的鉴定到底是几天，我们酒店总是按节假日当天算，还有工资方面，很是乱，谁能指教一二，到底应该怎么算？

关于法定节假日，国家有专门发布通知的，譬如说春节法定假期现在为初一、初二、初三，五一为一天等等这些的工资支付都不少于300%的支付。周末加班和平时加班，这个可以给与员工调休或者周末按照不低于200%的工资支付、平时按照不低于150%的工资支付.

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生产线上员工，入职一年以上，两年甚至三年的员工，其工资如何与一年内员工的工资，如何拉开差距。生产线上的员工看得最重的还是工资，而入职时间不仅让新员工能看到以后的自己，也能让老员工觉得在这能够享受到不一样的待遇。从而新老员工会较为稳定。不知道，该怎么做?

1、建议企业的薪资采取保密管理，员工的工资作为公司的秘密，员工之间不得互相打听各自的工资情况，否则需要被处罚，工资保密工作做得好，可以减少员工之间在工资方面的互相比较，有利于企业的内部稳定；2、如果要在老员工、新员工之间的工资拉开距离，可以采用工龄工资、技术等级工资等进行区分，另外可以在福利制度方面进行考虑，不同司龄的员工，在福利制度方面设置不同的等级。3、企业以生产为主，关键的是生产效率和工作绩效，而不仅仅从司龄方面考虑，如果新员工的各方面表现都超过老员工，为了鼓励新员工努力提高工作效率，在薪资方面应当给予更多的考虑，不惟司龄。

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公司沒有訂單員工放假半個月，由於是計件發工資時沒有達到最低工資標準，現在員工聽着要最低工資，公司可以不給吗？

公司因没订单给员工放假，至少要给员工发放不低于当地最低工资水平的薪资。这是底线。

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