该怎样做好新人培训工作呢?

1、时间要合适。新人培训的时间尽量安排在入职后的一周内，最晚不要超过一个月。2、培训的内容最好能形成系统，且各有侧重点。当然如果公司的条件不允许培训时间太长的话，建议培训内容可以在一个上午结束。3、做好新人直接负责人的工作。

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菜鸟今年终于担任了培训主管，开支制定公司的全年培训计划，但是开始迷糊了，公司既然制定了全年的培训计划，但是各部门上交的却是每个月的月度培训计划，菜鸟表示迷糊了，究竟全年培训计划是各部门各月培训计划的汇总，还是根据公司战略制定，全年的培训计划与各部门的月度培训计划该如何实现实际的转化和配合。感觉公司的月度培训计划跟年度培训计划完全是各不相关，相互脱节的。

是每年的年初根据各部门提出的需求制定的《年度培训计划》，年度培训计划也不是固定不变的，因为随着工作的变更会提出新的培训需求或者有些培训需求取消，所以年度培训计划应该每月进行更新。月度培训计划是各部门根据新的需要后增加的培训需求，有的培训需求是需要培训部门提供资源的，例如需要培训费用等，这样的培训应该由培训部门根据需求增加至《年度培训计划》，从而实施；而对于一些培训需求，例如员工简单的公司内部培训，在公司内部各培训资源得到满足，各部门完全可以自己组织实施，这样的培训应该由各部门自己组织实施，培训部门监督管理即可，这样的培训不需增加至年度培训计划中，属于月度计划范畴。你也可以不更改年度计划，月度计划作为临时增加的培训需求进行管理，将月度计划每月汇总管理即可；

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公司的战略、目标、规划从哪里可以看到？

1、背景分析即组织所处环境分析，包括两部分：一是组织所处行业/产业以及经济/政治/科技/文化环境的分析，对于子组织/部门来说，是母组织环境/所处区域市场/所处细分子行业的发展分析。二是企业或组织业务发展现状与机会分析。2、目标确立目标是战略最重要的概念，是战略的前提，因此可以说没有目标就没有战略。3、指标界定指标指的是目标的衡量量化体系，是实现目标的一种评价要素组合以及具体这些要素要做到怎样的一种描述。就组织经营的角度而言，多理解为针对年度目标的一种逻辑分解及核心评价要素组合的展现，以便于对目标进行有效的实施、跟进、检查、评价。指标即各评价要素之间的关系是相互联系、影响甚至可能相互转化的，不能以割裂静态的眼光来看待。

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1、新老员工薪酬不对等现象严重；新员工高于老员工。2、绩效考核无法完全体现公平、客观。3、薪酬激励不到位，老板不满意

首先在薪酬设计时要满足薪酬“三公”原则，本着员工薪酬的外部公平、内部公平和个人公平三方面的设计原则，这是企业在设计薪酬体系时必然面对的一个重要问题，只有兼顾员工薪酬的外部公平性、内部公平性和个人公平性，才能确保薪酬体系的科学性和适宜性。

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我有个十分要好的朋友，刚开始以实习的身份进入了一家公司，实习结束后，因为工作表现较好，就留在了这家公司继续发展，现在他从实习到13年底在这家公司已经工作了四年，现在也算是分公司的一个部门主管，因为这家公司是集团公司，全国都有分公司，我这位朋友在工作的四年里时间里，因为工作表现突出，就被调动过四次，东西南北去过四家分公司工作过。他已经谈恋爱谈了三年多了，而自己却因为工作原因一直在外省工作，还比较远，基本上没多少机会陪女朋友，他女朋友也希望自己能够回去，现在他面临着要成家的问题，想距离她女朋友近一些，并且打算以后在一个城市稳定下来定居，他现在的薪酬也不过是3100+左右（我这位朋友是安徽人，现在在沈阳工作，他女朋友是江苏人，在南京工作）。可近期他打电话和我说他们人力资源部又想调动他，12月份已经说过两次了，一次是平调到上海总公司，负责一个专项。另一次是调到天津（这家公司算是大公司），有晋升的机会。但他并没有同意调动，我问他为什么，他说这两个地方如果去了，和现在状况还是一样的，就意味着二三年内还是无法稳定下来。现在他们公司仍有调他的意思，所以我这位朋友不知道怎么抉择了，并想虽然在这家公司工作很顺利各方面工作也很熟练，可已经在这家公司工作很长时间了，是否应该换换新环境？前两天来问我，我也一时不知道该怎么回答他。

1、首选跟公司谈一下，看能否有更合适的安排，如解决女友工作，或者调去南京（不知有没有分公司？）；2、现有的集团工作经验足可以支撑在南京找一份合适的工作了；3、表现这么好，跟某领导关系好完全可以请其推荐.

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我们酒店在这个法律不是很普及的地方，各方面做的还是比较正规的，可就是在法定节假日的鉴定到底是几天，我们酒店总是按节假日当天算，还有工资方面，很是乱，谁能指教一二，到底应该怎么算？

关于法定节假日，国家有专门发布通知的，譬如说春节法定假期现在为初一、初二、初三，五一为一天等等这些的工资支付都不少于300%的支付。周末加班和平时加班，这个可以给与员工调休或者周末按照不低于200%的工资支付、平时按照不低于150%的工资支付.

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生产线上员工，入职一年以上，两年甚至三年的员工，其工资如何与一年内员工的工资，如何拉开差距。生产线上的员工看得最重的还是工资，而入职时间不仅让新员工能看到以后的自己，也能让老员工觉得在这能够享受到不一样的待遇。从而新老员工会较为稳定。不知道，该怎么做?

1、建议企业的薪资采取保密管理，员工的工资作为公司的秘密，员工之间不得互相打听各自的工资情况，否则需要被处罚，工资保密工作做得好，可以减少员工之间在工资方面的互相比较，有利于企业的内部稳定；2、如果要在老员工、新员工之间的工资拉开距离，可以采用工龄工资、技术等级工资等进行区分，另外可以在福利制度方面进行考虑，不同司龄的员工，在福利制度方面设置不同的等级。3、企业以生产为主，关键的是生产效率和工作绩效，而不仅仅从司龄方面考虑，如果新员工的各方面表现都超过老员工，为了鼓励新员工努力提高工作效率，在薪资方面应当给予更多的考虑，不惟司龄。

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公司沒有訂單員工放假半個月，由於是計件發工資時沒有達到最低工資標準，現在員工聽着要最低工資，公司可以不給吗？

公司因没订单给员工放假，至少要给员工发放不低于当地最低工资水平的薪资。这是底线。

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公司每周工作六天，每月满勤为26天，若是请假，则是用工资除以26，得出每天的平均工资，请假几天，扣除几天，觉得这样的方式不正确。记得应该是按21.75来计算，可那是每天8小时，双休的单位使用，不知道适不适用于我们这样的企业。

好像21.75是针对标准工时制的算法。但是贵司的工作时间如果每天8小时的话，似乎有些问题，多出来的应该算加班费的。如果不是每天8小时的，那要看看贵司有没有申请其他的工时制，比如综合或不定时。

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企业员工工资待遇没有竞争力，现如今功利化的社会，我们如何提高招聘成功率？

1、目标员工。应聘员工如果从具备的竞争性来分，有高、中、低之分，竞争力高的员工自然会慢慢进入一流企业，中等竞争力多数进入二流企业，较低竞争力的自然只好选择三流企业。这是普遍规律，但不一定适合所有个体员工。所以，公司工资待遇没有竞争力，那我们就选择那些能力适当、竞争力略差一点的员工，比如：年纪略大、地区略偏、家境略穷、略有残疾、身高略矮等的人员，如果你仔细找村委、社区、街道相关部门或者特殊学校，一定有人选。社会这么大，怎么可能找不到合适的人呢？除非你企业要求过高，或者员工要求过高，二者对不上号而已。2、招聘途径。上面也说到，这些潜在员工一旦锁定，方法也就简单了，当然，网上、现场招聘可能效果不会好，但是内部推荐、到特定的学校或社区联系，效果可能就会好一些的，而且这样的员工一旦入职，其稳定性是比较高的，除非企业确实有较大的问题存在。3、功利问题。钱不是万能的，没有钱却万万不能。话虽这样说，但功利也要看人说话，无才无德凭什么说钱，能力一般凭什么拿高工资，只要拿住员工工作实际例子的把柄，他们就不会乱要求加工资的。4、发展问题。如果招能力一般的员工，估计招聘问题能够缓解一些，但公司人才储备、未来发展也会存在一些问题，所以，企业员工自身能力的培养、教育就要跟上去，企业自己培养起来的人，稳定性要强许多，不说感恩企业，就说其周边同事关系良好也会对他起到吸引和稳定作用，这样就保证了企业的进一步发展所需要的人才。

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公司两名员工，一个是在上认夜班的途中摔伤，但算不上工伤，公司按病期给予发工资的70%，但是期限如何控制呢，按医院出具的诊断证明还是根据国家规定的工作年限来控制？一个是在家休息的时候发生意外摔伤，是否按病假期工资给发放呢

1、上夜班途中受伤，是否申请过工伤认定，如果没有认定为工伤，那就算患病或非因公负伤。2、如果两个都属于患病或非因公负伤，根据相关规定按病假处理，工资发放不得低于当地最低工资标准的80%。病假时间国家有医疗期规定，操作中最好规定员工请病假除了医院开具的休假证明、还必须提供缴费收据、处方等证明。

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本人2006年上班开始的时候在北京上班（公司是河北的分公司）就上的河北的保险，后来2008年换工作了，说是不能连，就从新上的北京的保险两个月，在后来去了私企上班，开始他们不给上保险，直到2012年才开始又上的保险，我想知道中间我断的能给补上吗？现在我在网上查询只能查到2008年的时候是首次，之前的就没有了，现在我想把2008年和2012年之间的补上，可以吗？但是社保局说我必须要原来单位提交好多资料，因为不为职工缴纳保险还要罚款啥的，又不想弄得太麻烦，请问有什么更好的办法吗？

 1、一般情况下，如果社会保险是中途中断，那是可以补上的。  2、但如果不是中途的社保是不能补上的。  3、在浙江，一般在次年的6月份之前补，其补充的保险价格都是相同的。  4、你们省是否如此，可与当地的社保联系。

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求薪酬制度，谁能提供一个详细的薪酬制度，带有等级表的那种。这算是愁死了。不知道何从下手？

薪酬制度很重要，一定概要符合企业实际情况，我们公司的薪资体系表列横坐标为职级序列对应薪资，纵坐标为职等序列对应薪资，表中要考虑级差、薪资结构、薪酬带宽等因素。

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员工没有致残但是已工伤，在此期间员工的最低工资标准是如何计算的？

《工伤保险条例》第三十三条规定：职工因工作遭受事故伤害或者患职业病需要暂停工作接受工伤医疗的，在停工留薪期内，原工资福利待遇不变，由所在单位按月支付。职工因工作遭受事故伤害或者患职业病需要暂停工作接受工伤医疗的，在停工留薪期内，原工资福利待遇不变，由所在单位按月支付。

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公司成立13年，人数21人，制度什么的都有，员工手册也有，就是处罚条例没有，平时没事还好只要一出问题就说你的制度写的不够清楚，要不就是大家不清楚制度我宣传没到位，平时也没少补充修改，导致后面一堆下来都成了摆设，弄的我都开始怀疑人生呢。像这样的情况我应该如何完成领导说的完善制度及处罚条例？

就是考虑先筛选一次明显有问题的或者早被淘汰。第二次与企业负责人还有个部门负责人共同研究出最可以解决现在企业发展问题的模块方面的流程、制度指导文件。然后通过一系列的措施包括培训、民主流程、从上到下的传导在从下到上的反馈。必须抓住部门负责人和基层管理人员。同时不要为了推行制度还推行，而是先对企业先阶段进行诊断，先对症拿药治疗。从上到下的接受这个传导过程很重要。在未来考虑设计机制而不是仅靠制度来约束。机制是一种约定俗成的文化，就好像退房必须拿房卡退房，那就必定会断水断电。房卡就是一种机制的表现。在企业内也同样、通过流程的优化设计达到不得不去按着个做。

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