公司领导经常开掉我们是一家50人左右的地产公司，主要由财务、营销、行政人事组成。老板经常出差，把权利都交给三个老总分别分管财务、营销、行政人事。行政人事分管领导在管理领导方面都事无具细，非常严格（迟到一次扣一天工资，工作失误罚款，加班没有任何补偿），其他2个分管领导都睁一只眼闭一只眼，现在全公司的人做事很小心，人心不定。我是人事专员，现在头疼的是，人事分管领导常常开掉自己不喜欢的员工，有的同事因为工作不饱和被开掉，有的因为一次安排加班没来被开掉，有的甚至没有理由。开掉的同事也没什么补偿，该罚的罚该扣的扣，领导还要求离职员工即刻离开公司。现在是这样的-----我们进行了一次大招聘有40人储备人才（花了4个月时间，公司领导很上心，这些人都面试过），最后终面及录用通知都是分管领导进行的，人事根本不知晓，之前被开掉的员工进了储备人才的QQ群，里面就有一个面试者说，她面试的时候问面试官（某总），你们为什么要招i这么多人，某总说：要把所以人换掉。。。。。。这话他都能说出口，稍微有判断力的面试者都会掂量一下。这个公司有个特点领导政策变化很多，一会这个分管领导掌权，不到一周又会换掉，总是这几个人轮流，经常会出现上个星期某总给过的承诺（白纸黑字签过字），下下个星期就不认，说自己现在不当全不算。笔者在这家公司目前呆了4个月，之所以坚持到现在，个人认为适者生存，只要做好本职工作，在复杂高压的环境下或许成长的更快。可是现在公司公司打算开掉所有员工，还不给赔偿，真是让人无语。现在已经不是无故辞退员工不给赔偿的事了，公司完全不尊重人，真是让人气愤。怎样搜集有效证据，走法律程序时法律会站在我们员工这一边？

 公司开除人都是需要理由的，如果说无故开除员工，都是可以去申请劳动仲裁的。   工作不合格也需要公司拿出相应的绩效考核的证明，这个绩效考核也需要当事人是签字认可的。

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1、员工冯某，2014年10月13日入职计划部包装员，2014.11.11称自身原因，不适应夜班提出辞职。合同已签。。。2、2014.11月底，公司原宿舍管理员（长白班）提出辞职，为此考虑冯某能力等公司认可，再次聘用。3、2014.12.1再次入职人政部行政组宿舍管理员，也通知其签合同，一直以工作太忙（在交接中）为由，多次不出席签约。4、2015.3.9冯某以转换环境为由，申请辞职。面谈及离职调查时了解：老婆去广东上班（伟创力倒闭）小孩也要去那上学，所以要去广东。2015.5.15，冯某至劳动仲裁，以公司未签劳动合同为由，要求支付二倍工资及支付经济补偿金。仲裁庭认定，员工第一次入职（计时，计划部包装员）有合同，第二次入职（月薪，人政部宿舍员）无合同，应当支付2倍工资及经济赔偿。我司是否还要继续上诉，企业败诉好像确实是铁一般的事实，可是否有更好的可能：理由1：第一次入职已进行入职培训，签合同等流程均完成      第二次入职个人以工作太忙为由拒签合同（多次邮件通知）系员工本人造成理由2：在多次未签后，找其面谈称要离职，随老婆小孩去广东。考虑家庭原因，故无法挽留。理由3：多次交谈后，了解其背后的真正原因：其广东找好的工作后来不要他了，他觉得自己损失了。正好有朋友知道了，就建议和原单位打官司要求支付2倍工资。鉴于以上，企业要如何作业能将损失降到最低？出此事后，公司入职培训、签合同等无论几次进厂，都必须重新再进行一次。也不接受任何理由不签合同的行为，哪怕是将合同送到员工工作岗位上也必须完成的。该怎么做？

没签合同的确对公司很不利，唯一能申诉的地方就是之前多次邮件提醒，只要证明他收到并有证据（人证）证明他的确有拒绝签合同的故意行为，并以此恶意向公司索赔。建议是既然打官司了就打到终审。

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我公司是专业客运公司，驾驶员驾驶年龄15年，年龄55岁，能办理提前退休吗？如何办理？

是否符合病退、特殊工种提前退休的规定。没什么特殊情况，无法提前退休。

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公司有一个试用期的同事在11月12号到转正时间，却在9号那天晚上发信息到人事部说想离职，人事说到10号来了公司再说，结果员工10号没有来公司，公司和他沟通希望他能过来先把一项工作完成之后再离职，可是他不答应，到今天（11月15日）一直没有来公司，也没有任何信息给到公司，公司需要怎么处理此事呢？他是属于自离？辞职？是否需要给他发工资？

属于旷工，违纪在先。辞职申请未经批准，又无故旷工，根据人事制度，发解除劳动合同通知书。照常核算11月的出勤工资。

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1、劳动合同与用工协议之间区别？2、用工协议签订的注意事项有哪些？

1、劳动合同法律效力高。（签署用工协议的员工如果是处在存在劳动关系的情况下，这份协议是没有法律效益的。但如果用工协议改为劳动协议，在签订劳动合同时，作为劳动合同附件签署，只要内容不违反法律法规。 两者之间的性质可能相同，也可能不同。主要是看内容而定。如果用工协议内容实质就是劳动合同，那么一般劳动局都是按照劳动合同处理的。2、注意好相关主体、客体。

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公司有一位男性员工，2004年到公司就职，入职时55岁，因公司的疏忽，该员工一直没有缴纳社会保险，现该员工已到68岁，因手脚较慢，效率不高，公司准备辞退该员工，该员工要求公司赔偿之前未缴社保费用公司应该怎么处理比较好?1、到底要不要补交之前未缴纳的费用？2、他退休年龄已过2年，仲裁是否不会受理？有无时效方面的限制或者已过追溯期？3、该员工60岁后已开始享受农村的退休工资，与企业社会保险有无关联？4、如要补交是否仅仅补交60岁前的社会保险的费用？因该员工未满15年的规定，是否要补入职后工作年龄的社保费用年限？

社保欠费没有时效限制。社保问题不归仲裁管。现在公司需要补缴的员工从入职到他60岁这一阶段的社保公司承担部分，可能还有滞纳金。

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我们是做外贸的，因为有工厂。地处于工业区。离地铁有一段距离，公交站台就很方便。每次我约了20个人，来的最多只有7.8个，最少3.4个。我就不明白了。可能公司地域也有问题，但这应该不是求职者不来的主要原因。请问，大家都遇到过什么样的原因，求职者不来面试呢？

主要原因是沟通不够细致。电话邀约不仅仅是邀请合适的求职者来面试，还要跟求职者就一些你关心的问题进行一些沟通，因为有些东西在简历上是体现不出来的。比如说你们厂距离市区较远，你问他们是否介意，有些求职者会直接告诉你公司离家太远的话就不考虑了。突破电话邀约的固定模式，通过沟通对求职者有更清楚的了解，实际上挂下电话，你已经对这位求职者最终会来不来面试做出判断了。

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如何为企业找到合适的人才？，你具体会怎么做？从哪些方面考评人才？

1、弄清楚本公司的产品适合人群 2、清楚掌握公司优势劣势分别在哪儿 3、电话考评人才，多获取它的信息，比如工作经历，年龄，学历，等 4、面试考评，进一步的了解他的能力 

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我公司是生产型企业，生产的产品品种较多，长线产品的工序确定相对比较容易，短线产品的订单量不是很大，存在一人多序的问题，这样的情况下，如何定岗定编？

（1）将长线产品和短线产品人员定编分开进行；（2）长线定岗定编比较简单，在此就不说明了；短线的定岗定编可以根据岗位现有人员的生产效率来确定；（3）具体的方法，基层岗位的话可以通过察法、历史资料法、描述法的来确定岗位的工作量，获得基层操作人员的岗位编制；管理岗位则根据公司的现有管理制度，多少人需要设立一个班组长或主管，来确定管理人员的岗位编制。

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您好！我们是地产行业的，春节回来上班都快2周了，至今还没有招到一个人，上面领导要求：熟手的有经验的才招，可是给的薪酬待遇又低，很难招人呀！现在都是用网络招聘的渠道，还有哪些渠道适合我们招聘吗？还有另外一个问题，就是约的人约了好久才约到，结果到面试那天还是爽约了，这个还是集中在地产行业比较缺的某个职位呢。有什么解决的办法？

建议，可以通过调动部门，让一些熟手可以带一些生手从事工作，给熟手们一些新人培训补贴，这样的话说不定可以起到意想不到的效果。

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我们是新型行业，虽然也是招聘销售业务人员，但是要求比较多，需要专业的物流车队管理方面的知识或经验，因此难度更大。现在公司业务覆盖整个省，今年将在省外开设分公司，压力也是大的很。今年目标是再招到200业务精英。因为省内业务发展要求下到各县市，因此各县（特别是经济比较落后的地方）人员真的很难招。有没有什么好的渠道或办法？

1、在当地寻找代理商，将业务外包出去；2、公司招聘到合适的人员后外派到当地。

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根据我公司现有情况，招聘过程中制定了一个评估表，为了解应聘人员为何不选择本公司，其中有一项是由应聘人员填写的意见，我们公司没有服务台，没有设定统一面试地点，面试部门不与我在一个办公区，有些只能我打电话询问应聘者意见。请教还有什么好办法吗？

建议电话沟通。电子邮件，很多人可能不回复。当着面试官的面，很多人不会说出真实想法。另外，面试过程，大概也能了解该面试人员注重哪些方面，成不成。

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我司是一个茶叶电销公司，现有员工50人左右。现公司没有一个完整的培训体系，新员工入职后只发几份资料并简单介绍后就直接让员工上岗工作。请问，我想建立一个完整的培训体系，应该从哪几方面入手呢？

1、做好入职培训，把公司各种制度都讲清楚 2、带员工熟悉公司各个环境 3、新人进来以老带薪，公司全体早会可以有拜师环节 4、产品知识的培训

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我们的薪资结构是基本工资、岗位工资、绩效工资。一般来说当月有事假，是扣除事假当天工资，如果除此之外另外再扣除100元/天的话，合不合适？领导这么定的初衷是希望员工能不请假就不要请假，这么做能达到目的吗？

我觉得这样做真的是乱来，谁还没有个事假？凭什么九再扣100块钱一天 你这是在故意扣款吗？很容易吃官司的！

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现在我在做企业内训激励制度。有个问题想请教：必修课程的讲师需要给授课费吗？比如产品部肯定要对同事做产品培训，IT部门也要对新入职同事做outlook培训，因为必修课是基本上有现有PPT，他们相比起比如一些要去准备时间管理课程的讲师花费的精力和时间就少很多，拿同样的授课费好像不大公平，但是不给的话，又担心引起不满。 

你可以按照时长来给课程费。要清楚，不要觉得他们给讲课是理所当然的，他们的工作职责并不是必须给讲课，讲课是范围之外，是你HR请他们讲的，他们需要放下自己的工作去讲，所以如果你不给适当的激励谁愿意老是去讲课，说白了讲课就是你HR的事情。给予讲课费别人还不一定愿意给你讲课呢！

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