微小企业员工没有目标，流失率大，如何帮助微小企业的老板培养员工，从入职开始，为员工搭建一个平台，制定职业规划和目标。

员工再有个人目标，但企业没有目标，都是谈不上员工忠诚的。况且，作为管理工作的首要职能的计划工作，首先就是要求企业明确目标。接着将企业目标分解到岗位和员工，再与员工探讨是否能将企业与员工目标调整一致，制定职业规划。因此，我想这问题的根源在于企业没有目标，要先解决。

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大家好，最近遇到了一个关于普工培训的问题困扰了我好久，我们公司现在普工需求量比较大，我们每周一、周三、周五都会在厂门口摆摊招聘普工，也会与派遣公司合作输送普工，按常理应是先培训后上岗的，但因部门用人需求紧急，我们是安排普工先上岗了然后是一周集中一次在周五下午举行普工培训，这样做一方面是可以充分利用资源，便于安排，另一方面可以淘汰一些明显不稳定的人员，但是生产部对我们的意见非常大，总是抱怨我们员工都上班了我们还去安排培训，说是生产任务紧急抽不开身坚持不让他们去参加培训，说要是因为没有培训出了问题也是我们人力资源部的责任，请问我该怎样安排普工培训比较合适，有没有什么好的方法可以解决这个茅盾？

生产部有这样意见，可能有以下几点原因：1、是缺人，太缺人了才会这么着急让人上岗，所以想想招聘渠道，有没有其它的方式招聘，在厂门口坐等很被动，多用些其它方法，把人员招上来，稳定了，会好些。2、培训没有效果，如果培训过和没有培训的人在岗上的差别很大，效率有很明显的改善，那生产主管自然愿意他们去培训。给培训效果做个评估，对培训方法、方式、进行一下调整，培训的有效时间是否过长等等。3、生产部主管培训意识不强，思想观念的转变很难，可以用培训效果的改善说话。4、培训的时间再灵活些，集中在每周五下午，时间有些死板，如果生产任务很多，时间可以调整一下，或者分散一些，每周下班后，或者中午午休时间，每天半个小时，或一个小时，不集中在某一时段。

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新建厂房马上要开始生产，现在如何对不同人员进行培训？

按岗位，内部优秀员工培训，简历内部传帮带的奖励机制

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我们公司属于金融行业，招聘业务人员及其困难，无偿加班严重。面试过程中会如实说清楚入职后晚上需加班，但是老板觉得不够圆滑，不能说的这么直白。人力资源主管觉得不说清楚就是欺骗，入职也留不住。导致老板觉得人资主管做事太老实，类似问题该怎么解决？

说的笼统些，规范公司各类规章制度，考核制度，薪酬制度，配以企业文化，人资主管还想在这干下去的话，要适应老板的思维模式+管理模式，理解他的观念，在有限的资源下，发挥专业度来调整优化招聘流程，提升面试水平，技巧这些。

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公司一开始都没有这个制度，现在我改如何操作？

从无到有是最好操作的，如果没有经验，可直接借鉴别的公司事例结合本公司实际进行修改后执行。关键是要取得老板的支持

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朋友由一个单位调动到另一个单位工作了2个月，突然后接口头宣布退回原单位，叫他在回原单位。朋友想到可能原单位不会接收，就找关系表达想留在新单位，但无果。又回新单位上班，但不获安排工作，只叫他回原单位。当天下午返回原单位问询，仍不接收。后找分管领导要求恢复工作，但分管领导说现在认为不适用，就退回原单位，这两个月都是旧单位发放薪资。两边推脱，请问能要求赔偿吗？如何做好？

如果从原单位调动到新单位的时候有明确的手续，那么现在这情况是你朋友的劳动关系还在新单位。这种情况能要求赔偿，但是太难，因为你朋友手里没有相关的证据。建议到劳动监察大队求助，看那工作人员的建议。

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我公司有两个技术研发部门。一个主要从事前瞻性项目研发（A），一个部门是针对订单产品设计开发（B），订单多时B部门很忙，每个人都在设计画图，而且时间倒排很紧，工作节奏快，效率高。但A部门开发新产品，没有强硬的计划指标，因为新产品本身就是摸索，有可能几年未开发成功，有可能失败，有可能很快就开发完成。请问采用何种激励机制可以激发A部门员工？不拖拉，不磨工。快速开发。因为管理部门制定时间计划，基本都延期，而且理由也充足，开发过程多变。

研发性的工作，一般是不太考核的，但制定一个项目一般是有进度的，可按进度以及最终目标结果来考核。每次完成的进度需要一个论语机构性的论证，这样可以有助于考核。

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行政岗位老员工工作经验丰富，有提薪需求，公司效益欠佳，只能优先照顾业务岗位和技术岗位的员工，如何处理行政岗位的老员工的问题？

根据职工工龄和职称等加一定的补贴。

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假如一位员工请假15天，还有半个月的考核工资还需要给吗？

1、你们是否有绩效考核标准；2、请假的类型：如事假还是病假；3、部分还是要给，绩效这块，工作业绩、完成度，工作能力，工作态度，这是一个综合的方面，扣除也会在工作态度中某一项扣除，但是综合方面，还是要支付考核工资的，只不过会少些。

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   某公司目前的薪酬体系简单概述为基本工资+绩效工资，绩效工资比例与薪酬级别成正比，最低为工资总额的5%，最高为25%，年终考核结算。去年因更换领导，考核工作尚未进行完，年终预发员工绩效的50%。新领导上任后，故意搁置去年考核事宜，一直未做清算。且新领导计划撇开目前薪酬结构中的绩效工资，拟从目前的基本工资中拿出30%作为绩效工资，而且包括后勤部门在内所有部门的绩效与招商工作挂钩，且每人皆有招商任务。现请问关于该公司绩效事宜的合法性及法律法条依据：1.去年绩效工资尚未按去年初工作计划及通知做考核清算是否合理合法；2.从目前的基本工资再划出30%作为绩效工资，比例是否合法?是否需要员工同意，有无依据；3.全员皆以招商工作作为绩效考核依据是否合理合法

《劳动合同法》第八十五条用人单位有下列情形之一的，由劳动行政部门责令限期支付劳动报酬、加班费或者经济补偿;劳动报酬低于当地最低工资标准的，应当支付其差额部分;逾期不支付的，责令用人单位按应付金额百分之五十以上百分之一百以下的标准向劳动者加付赔偿金：(一)未按照劳动合同的约定或者国家规定及时足额支付劳动者劳动报酬的；(二)低于当地最低工资标准支付劳动者工资的；(三)安排加班不支付加班费的；(四)解除或者终止劳动合同，未依照本法规定向劳动者支付经济补偿的。

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今年集团系统地进行了职位薪酬体系改革和切换，在对接过程中也反复宣讲，最后，部分员工的职位职级下降了，并且该部分员工的职级薪酬都是集团直接核定的，该如何与集团沟通才能达到良好的效果？

将未经协商就直接降员工职、降员工薪的风险以报告形式向集团汇报。如果集团执意执行，分公司好象也没有什么权限进行调整吧？如果真的引起劳资纠纷，或者可以给集团提个醒吧。

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想学习薪酬绩效方面的知识

1、胡八一的《8+1量化考核》，此书介绍了一些操作技巧，比如怎样设计权重、怎样选取考核项目，不过有的地方有争议，总体来说，是一本有实际操作借鉴意义的书；2、张文的《目标真踪》。详细介绍了目标管理的操作办法，提出了在绩效管理的一些实用技巧和宝贵经验，做目标管理的企业可以借鉴甚至有的观点、方法直接拿来就用；3、秦杨勇的《平衡计分卡与绩效管理》。详细介绍了平衡记分卡的操作流程，澄清了一些概念，如什么叫战略，什么叫远景等，提到了目前比较流行的绩效考核方法，总结出中国企业比较适合的绩效管理模式，比较有专业性，适合有一定绩效管理基础的HR或管理者参考；4、蔡巍、姜定维的《奔跑的蜈蚣》。以小故事开篇，引出问题，放到企业实践中，找到办法，实用性很强，提出的绩效管理方法也比较常用，值得一看；5、武欣的《绩效管理实务手册》。最基础的知识，适合刚入门的做绩效管理的同行。个人认为薪酬管理方面的好书有；秦杨勇的《薪酬设计七步走》、刘昕的《绩效管理》、王小刚的《企业薪酬管理最佳实践》。

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各位专家，不同岗位之间的工资差距一般是多少？比如专员——主管——经理，他们之间一般是多少的差距？

这个要结合各自企业的层级设置，设置层级比较多的企业，差距小一些，反之多一些，同时还要考虑不同层级的市场价值因素。

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因销售人员工作性质的原因，需要经常在外面，大家都是如何做考勤？如果使用手机考勤之类的软件，手机定位和打卡是否具有法律效力？

无需手机监控或者是定位，那样员工会有公司对其不信任的感觉，比较别动，影响工作情绪。建议要求销售人员每天早晨在公司开晨会，然后人员写行程表，把这一天的计划上交，每天晚上汇报当天的结果，可以以邮件的形式，或者如果当天来不及发就选择再第二天晨会上再做汇报。每天计划工作汇报结果，查看完成情况。销售人员主要看重的是业绩方面的，出勤一般都比较灵活，主要是让员工工作能够产生期望的结果。每天报道的考勤是必须时时把控的。该放宽的放宽，该严格执行的执行。

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员工有好几千，而且全国很分散，但是不是分公司，工资什么的还是总部统一发放，那工资表怎么让每个员工都签名呢，一般工资表都在报批，不肯能再拿到办事处去让每个人签名，那么还有什么更好的办法规避这个工资表确认的事情呢？

工资是银行代发，有回单的；员工本人的工资单可以通过邮件的方式发送。

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