公司的研发人员应采取怎样的薪酬模式最为合理？

抽成，按照项目完成的业绩进行抽成，这个项目类的，周期比较长；第二类日常事务考核，按照周期长的，分成周期，形成短期目标，以这短期目标进行考核抽成

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我们公司属于民营企业员工数大概120人左右，现在需要做一份公司的薪酬方案，以前没做过，该怎么做呢？

企业的薪酬方案既要体现出行业的特性，同时必须满足老板的现实需求。

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公司大会上传达新的员工福利和薪酬架构需要做份PPT，如何再能做到既传达了内容，但并不是把审批文件内容搬到PPT上？

把员工福利和薪酬架构分两块内容来做。即员工福利做份PPT，薪酬架构做份PPT。1.员工福利：此PPT重点强调新增加的福利内容，可用深色调进行突出显示，可把这个福利分成1.2.3三类，让员工看到PPT后一目了然，很清楚；2.薪酬架构：突出强调薪酬结构中新增的内容，需重点宣讲的内容，可用深色调进行突出展示，让员工很清楚薪酬架构变更内容。切忌把审批文件内容复制到PPT上，用自己理解的语言进行阐述，分清楚主次，重点及非重点。

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法定节假日安排加班的，超过8小时外的时间应该按几倍来计算加班工资。

不论是否超8小时都应该按3倍计算（不含本金）加本就是4倍，但是你可以按0点来算是否进入了国假，比如10月1日的零点前就是正常1.5倍的加班费，10月3日零点过后就不属于3倍

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一家公司在招聘人员时，对应聘人员在试用期转正后的工资进行了约定，也就是试用期后的月薪是固定的，并签定了劳动合同，但没有讲清月薪中有包含绩效工资，员工在试用期转正后干了几个月，在某个月在拿月薪时发现工资被扣，公司告诉他被扣的工资是绩效工资，员工认为没有拿到当时约定好的月薪，而且绩效考核他也不知道，员工现在要提出辞职，请问，公司的做法对吗？员工提出辞职行不行？

公司处理不合理的地方1、薪资结构约定不明2、绩效工资的计算标准未与员工进行确定3、被扣工资未告知原因员工有自主择业权，不论公司是否违法违规操作，都有辞职的权利，除非与公司有服务协议，辞职可能涉及违约金的赔偿。

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公司是一家国企买断的私企，工资分配不均。如何将工资做到分配合理？

具体问题具体分析，跟你给的工资分配不均这几个字我没有办法给你一个详细的计划，只能说分配不均那就想办法由不均变成相对均，因为没有绝对均。工资改革是个浩大的工程，前期需要做很多的调查和分析。

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目前同行业岗位工资水平高于本单位薪资水平，公司管理和周围同行业比较较为严格，如何防止人员流失？

1、留人薪酬是基础，2、企业文化也是相当重要的。

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我是一名行政助理，在本单位已经三年多，在这三年里由一个经理两个助理增加到一个经理两个主管两个助理，最后现在变成一个人事主管和我，我两每天忙来忙去别人还不认为你做的好，我得经理也换了很多，现在的经理由我们董事长助理带管。有些事情他也不会去过问你，发生事了来找你，我处于没人带领的情况下，有什么问题都往我这推。真不知道以后该怎么做？

1.把这个当成一个发展的机遇，没有正式的领导主管负责，你可以和董事长助理沟通一下，问问他对你或者你这个岗位的期待，有什么你是能做的，要主动出击去找事情，2.离职。在职场中没有谁是必须带你的，很多时候都是自己学或者偷学，如果你举得在这个公司里面没人带没有什么长进的话，那你还是走吧找一个相对大型架构完整，人员配置齐全的公司这样可能会比较好。

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如何对中小企业薪酬定级、定薪？公司人数20人，研发占了12人，薪酬结构一直不完善，现在该如何从头抓起？如何对岗位薪酬定薪，定级？

建议，参考同行业，同岗位社会平均水平定基准，然后再设置上下浮动的层级。

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公司热饭通常都是自己去排队，前一位热完就帮后面那位同事热，大家比较忙的时候有同事去热饭就把全部饭拿出来随机排队。有一位同事没那么合群，有时候会插队，另一位同事见她多次插队，有一次她插队不给她热，插队的同事将饭菜往阻拦她的同事身上倒就起了冲突，请问这种情况怎么处理？

建议：1、借机宣扬企业文化，根据相关制度进行处罚。如果不服或再犯，予以调岗，调入部门扔造成不良影响（或没人要）予以辞退。2、建议要区分情况，要根据起因、情况不同处理，不能说打架双方一并开除，这貌似公平的方法其实并不公平。

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工作中遇到的困惑，我们部门属于集团的薪酬部，主要工作是负责对分子公司薪酬管理方面工作的辅导，还有每月成本的数据分析。有时高层领导会问，为什么某子公司的成本为什么这么高，要求我们不要只在分析层面要做出些有实际意义的措施。所以我们部门的经理对我们的要求是对子公司的薪资数据每月要进行全面审核，所有流程要节点把关，我们部门领导说我们对子公司的核查就是为了帮助他们改善。但在分、子公司看来，觉得我们总是要查和管理着他们，认为子公司内部本身已经有一套要审批的领导，最后还得经集团再管理，对我们每月审核工资和流程要求表示很反感，所以他们很多数据尽量的避免走到集团层面，就是为了不想被查。对于集团想为分、子公司解决问题和帮助，而下面公司却认为这给造成了很大困扰，并未感觉到帮助的意义。此种情况，集团薪酬部应如何处理目前的关系以及满足集团高层的要求？

1、要求分子公司每月递交人工成本表和人力资源费用表。2、按递交相关表格与财务部进行核对，寻找流程短板与完善数据。3、递交改善建议。

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我司2016年10月招了一名员工，10月份开始给员工购买五险，12月初因员工试用期内表现不好，工作状态不佳被辞退，12月的社保已经购买，但是公司要求未上满半个月不会给员工承担社保，所以12月的社保要求员工本人全额承担，现在该员工不同意，领导也不肯违反公司的规定，让我去沟通，这种情况我该如何解决？

1、如果你们在该员工入职的时候已经沟通好，不满当月出勤半个月不给该员工承担社保，那么他离职的时候他应当承担社保全体费用。2、社保已经缴纳了没有关系啊，他不是上半个月就已经离职了吗，社保减员的日期到月底呢，公司正常减员就行。这样就不用员工自己承担了。

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HR在做编制时，需要判断工作量。询问员工或者部门负责人，他们肯定会回答工作量大，人不够用；去实地观察，因为工作任务的不确定性，观察结果不一定准确，再说HR不可能天天去观察；还有就是有些岗位表面上看起来很忙，但是可能是因为工作效率不高的瞎忙。那这个工作饱和度究竟怎么判定呢？

首先你得知道他们的工作内容以及完成每项工作的大概时间，当然这个不能按轻松的状态去判断，要以很紧张的状态。举个例子：例如我们的工程人员，每天要三小时采集一次设备运行数据、还有临时性的业主家庭维修，估计下来，一天需要三个人才能完成，一个运行工负责大型设备数据采集和设备巡查，两个维修工负责日常小区的电路和业主家维修。按照这个工作量，你们就可以根据你们的工作时间段来安排人员了。

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我公司目前有四个营销团队，但是团队主管的都比较年轻，均属于20出头，有一定的销售方面的经验，销售业绩也不错，但是学历、能力与素质，特别是管理能力特别差？经过和上级商讨，我们决定从培养人才入手，培养新一代的团队负责人？但是目前就面临两个问题.第一如果从内部提拔人员，员工的学历还有经验普遍偏低，并且在公司工作一定时间已经有了一定的不良风气，如果从外部招聘培训，就要花费很长的时间，并且这类型的人才根本就不好找？目前我想问问资深的HR们，如果我们从外部招聘储备干部，应该招哪一类型的？招聘过来应该给他们培训什么？然后怎样考核？薪酬福利应该怎样设定？晋升的通道和普通的员工晋升主管有什么差别？

针对学历与不良作风的最好是选择拓展培训对人的感受与改变多些~对内部选拔的话，原则为业务能力强的、有上进行、可以培训的人才先进行一批；面对这种情况的话，内部培训的效果综合上不会很好~但不是约对的，关键在于公司的培训机制如何与员工的接受能力的情部而定。建议还是先外部培训；关于培训的话，针对不良作风与公司的规章制度当然要结合企业的文化、制度等进行了落实到实处比较好；对拓展的话，我们这边有一家仝博很是不错，你可以了解一下；考核。首先成本考虑；可以挑选一些接受能力强、综合水平高的进行培训，可以降低成本；其次，利用培训心得给予言传身授达成培训共享的效果，再次，培训后给予心得体会与正规或非正规的沟通；最后，通过培训后树立一培训管理建议体会，让培训或二次培训的总结结合企业规定一下大家可以接受的培训管理制度或结合企业的规章制度进行编制；通过第六点建立可接受的薪酬福利制度与晋升制度，要达成共识，方好落实生根，当然可以持续改进。

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员工在1月26号入职，在3月4日离职，或者员工只上班几天就离职，这样子，公司没帮该员工买社保，该员工离职后，要求赔偿社保，请问要怎么赔偿？

当月社保，因为很多前单位退保是存在一个过度时间，如果入职前没有协商一致试用期后办理社保，员工是有权申请仲裁，我个人建议，这种情况不要私了，让员工去劳动部门申请仲裁，仲裁机构不一定会百分百受理，如果仲裁结果企业必须补缴就补缴，不要怕麻烦，毕竟补缴员工个人也要承担个人一部分，这种员工是侥幸心理

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