我公司目前市场部人员需要招聘一些能胜任的人员。但是面试了部分人员，不太匹配。另外目前收到的简历数量也急剧下降。该如何做？

可以考虑多种渠道相结合，目前大部分企业依赖网络招聘，除此之外，1，可以鼓励内部员工推荐，并制度相关推荐制度。2，猎头推荐 3，网络搜索等4，人员部分是靠内部转化。在公司其他部门对公司有了一定的了解，再调到市场部。

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我们公司是一家运营多年的线下银行承兑汇票交易咨询第三方平台，积累了大量客户和良好的品牌知名度！随着互联网时代的到来，各行业都在进行互联网转型，我们这一行业也不例外。2014年10月新成立了一家网络科技公司，专职负责线上第三方平台的研发和运维（包括平台的设计、体验、策划、推广、运营、维护、客服等）！打造这个平台的目的：建立中国最专业的第三方汇票交易咨询平台，旨在帮助中小企业实现"更低、更快、更安全"的汇票贴现或质押融资。平台的功能有：具备持续、安全、稳定的汇票交易信息搜索、发布和在线交流系统，每天有大量用户通过平台进行汇票交易信息沟通和合作洽谈，平台以最实用的系统提供最丰富的汇票交易信息资源，让买卖双方在线上查看汇票交易信息，在线上互动咨询，达成初步意向后则可在线下完成交易，一句话就是让汇票交易更简单！我们有最好的汇票交易专家，最懂汇票交易的平台构架师，最优秀的平台研发团队，最优秀的人力资源管理专家和财务管理专家，拥有大量的线下客户群体；但是我们缺少优秀的资深SEO和平台运营负责人（负责平台全局的策划、推广、运营、客服，将线下客户快速引入线上，并引导线下客户习惯使用线上服务）！开业以来，我们调研了中国绝大多数的网络招聘资源，本地的现场招聘，还有一些其他的渠道，发现优秀的资深SEO和平台运营负责人非常难招，要么公司认为应聘者综合素质不行，要么就是应聘者综合素质够了却在薪酬上漫天要价（备注：汇票行业线上平台竞争者少，懂行业的互联网人才很少见，这类行业人才需要培养），有的人在不了解行业和公司的情况下还说：互联网就是一个烧钱行业，你们公司没有资源、没有技术、没有竞争力、没有这、没有那、不看好你们的模式、前景不好，这不是一个好项目，不值得来投入，没有兴趣。该怎么做？

拆分!运营负责人只负责买卖双方的入驻策划推广及运营和客服工作，由于是作第三方，所以不需要要求太高，只要能玩转电商平台的都可以，其他的可以慢慢培养的

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我们公司是做水杯的，从研发到生产销售都是一体的，公司总部包括工厂现在有50人左右，我们公司没有专业的人力资源，但是领导什么都让我去做，可我什么也不懂，也看了些资料，但是一头雾水，不知道怎么去做，但我仍然希望能够做出成绩来。该怎么办？

人力资源分为实操层面和管理层面的。一般公司规模不大，且领导刚有意识重视人力资源的时候，应该更多的关注人力资源实操层面的事物：如学习劳动法以便管理劳动关系，制作劳动合同，帮助公司规避用工风险；了解招退工备案怎么做、社保公积金怎么交哪里交；员工要在本地落户口怎么落人力资源应该辅助做些什么等。这些是每个公司人力资源都必须要做的事情。实操方面的事情搞定以后，再去考虑如何把人力资源做好，这是一个很系统的事情，一个人的力量是肯定不够的。这时候可以对人力资源管理进行系统化学习，人力规划、招聘、培训、薪酬、绩效这些模块都应有所了解。等公司规模逐步扩大，组织架构越来越复杂的时候，就可以跟领导提要求说要招人组建人力资源团队了，因为只靠一个人的力量是肯定不够的。

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谁有大型餐饮的绩效考核方案？

绩效考核方案要结合本单位的实际情况；无论是pbc、kpi、还是okr考核工具都要结合企业自身。

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公司之前组织机构框架很少，只有老板、财务、综合部。人事、行政类工作都由综合部管理。随着公司规模扩大，人员相应也增多了，老板也逐步开始重视管理，于是设立了人事部，由我负责，无奈之前在综合部做的都是些杂七杂八的事，对于人事这块完全不专业，但又很有热情的想做好这个新部门的工作。现在是一筹莫展啊，虽然之前参加培训考过人力资源证书，可现在真正让我做专业的人事工作却不知道从哪里开始下手，该怎么突破？

先从基础工作开始整理，把自己手上负责的工作整理归类，再一步一步深入，细分到每个模块。

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作为制造业，用工需求很重要。我们常遇到有员工离职后返回的情况，但是其实作为企业很不希望再用曾经离开过的人员，但是基于生产需要，不得不从熟练工的角度考虑问题，熟练工的培训成本更低。不知道这样的频繁录用曾离职的员工，对企业有什么利弊？

离职的员工不代表就不是好员工。建议在员工离职环节增加对员工离职原因的分析。如果当时员工是由于个人原因离职的，可以考虑再入职。如果是违反了规定，或之前有不良工作记录的，可酌情处理。

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我的目标是在专业的企业培训管理工作者，目前在一家培训机构上班，该如何做？

如果目标是在专业的企业培训管理工作者，建议可以从职业资格入手，现在好象有个叫企业培训师的一个认证，通过系统的学习，掌握一门比较专的技术，然后通过扩大知识面，比如可以掌握些心理的知识，其他企业培训相关的技巧等方面，这样形成一个T型的知识结构，可能会比较好。

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公司的培训之前主要依靠外部培训为主，今年开始推行内部培训，内部讲师开课前计划安排试讲，请问试讲都有哪些人参加，试讲内容，时长，试讲评估标准等具体内容改如何操作？

讲师肯定是必须的。（同时其他讲师需旁听学习，评审人员一般是HRM，培训主管（或者是专员，总之就是负责培训的那个人），公司高层领导（视情况安排），参训部门领导，公司内部资深讲师（或者说有讲师经验的同事），有条件可以请外部的专业讲师或者有相关人脉资源的可以邀请。试讲内容：主讲课程选一个章节即可。原因：只需要考察讲师的能力，而不用讲完整个课程。时长：单人控制在30-45分钟，如果讲师团队人数比较多，控制在30分钟以内。实际上基本上10分钟的时间就足够评判讲师的能力了，剩下20分钟是看他对课程的熟练的。评估维度：两个大维度：讲师风采和课程内容。讲师风采包括：台风、普通话标准、肢体语言、互动、眼神交流、语音语调、亲和力等，课程内容包括：PPT设计、逻辑性、案例、章节小节、课件熟练度、时间安排等。具体操作就制作成评估表单，各评委打分最后进行统计就行。

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请问下，要拟定一份普工面试问题，如何设置问题呢？

 第一步：起——提出问题   对应聘者来说，行为面试的首要难题是在面试的初始阶段还不太适应回忆自己过去的经历。那么，这时提出的问题最好是其工作经历中发生的相关事件，如：个人成长的关键阶段、与目标岗位接近的工作经历、工作岗位或角色发生变化、重大项目或重要的工作事件、获得的表彰或荣誉、应聘者在自我介绍时着重提到的经历等，这些应聘者都会记得比较清楚，也容易说出来。如果有一个事例使应聘者逐渐进入状态，整个行为面试就容易开展了。当面试官从这些方面切入话题进行发问时，需要注意以下几点：1.面试提问前，先要进行寒暄，营造面试氛围，消除应聘者的紧张和焦虑情绪，引出面试主题，让他讲真话。方法有很多种，可以进行简单闲聊，或先让他“做一个简单的自我介绍”，或“讲述一件工作中印象最深刻的经历”。2.引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告，一旦发现应聘人员的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。在应聘人员详细讲完一个工作事件之前，不要让其转移到别的话题上。3.如果面试者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。   对于一些面试官而言，接下来最大的难题是如何提问。如果面试官了解了行为面试的句式是如何构成的，提问就变得简单了。表1至表3就是笔者总结梳理的情境化行为面试的几种标准句式。   相比之下，句式三比句式二更加情境化，更加突出情境中的矛盾冲突点，更容易让应聘者找到回忆过去行为事件的感觉。   总体来看，这三种句式没有绝对的优劣之分。但是在同一次面试中，提问句式不应过于单一，可以几种句式搭配起来使用。   需要注意的是，如果应聘者对其中的某个问题回答是“以前从来没有遇到过”，这可能有三种情况：一是其缺乏从事该职位的相关经验和背景;二是该问题不是该岗位遇到的典型情境;三是应聘者故意回避该问题。针对第三种情况，提问应当更有技巧一些，应当先挖个“坑”给应聘者跳，比如我们可以这样来提问：通常在与人沟通时，并不是所有的人都那么好相处，在过去面对这样的情况，你是如何沟通的?   第二步：承——追问细节   在面试过程中，常常会碰到一些非行为面试的描述语句。如以下关于团队合作性的事例回答：这样的事情是很多的，我基本上都是和同事一起完成工作的。我这个人不会和同事发生争执，基本上都是大家一起做，也没有什么矛盾。有时我们也会加班，其实大家在一起都还是比较愉快的……   通过上面的回答，根本无法判断应聘者的合作性问题。所以在面试中一定要进行追问。通过行为细节的追问来了解事情的来龙去脉，以此判断应聘者的能力水平和验证事件的真假。追问的基本原则就是STAR原则(背景、任务、行为、结果)。为使追问内容更加标准化，笔者将STAR细化为表4中的内容。   行为面试的关键点是行为表现。而不同情境下人的行为是不同的，因此了解行为的背景信息十分关键。通过关键工作事件了解应聘人员素质，包括背景、个人的行动以及后果;了解应聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在当时情景中究竟是如何做的;尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要依赖他们自己的总结。   在实际的面试中，当发现应聘者使用表5中的描述词语时，要进行追问。   第三步：转——转移过渡   在面试过程中，一般需要考察应聘者多个指标，列举多个行为事件，面试官需要提多个问题，进行多次追问。而在这其中，怎样进行话题的衔接、转移，怎样进行面试节奏的调整，也是一个关键部分。特别是随着面试时间的推移，面试官可能会发现，还是需要干预应聘者的谈话，因为他可能已经在前面几个问题上花费了太多的时间，如果一直这样下去，这位应聘者可能会占用其他应聘者的时间，或者你事先准备的问题会无法全部提出，就不会达到结构化行为面试的要求。   转移过渡并不太难，最好是在应聘者停顿的时候使用表6中的方法，有礼貌地打断他，顺利实现转移过渡。   第四步：合——整合评价   当面试提问结束后，就进入最后的整合评价阶段，这对于很多面试官来说是一个挑战。作为评价者，应认真研究和掌握面试评分过程中的各种评分技术及相关的、应该注意的问题：●紧扣评价指标和标准进行评分。在面试前，面试官一定要深刻理解面试的评价指标和评分标准，要避免光环效应、第一印象、似我效应等误差。如果多位面试官同时参与，面试前还要对目标岗位要求、面试题本和追问思路、评分标准达成一致意见。●区分哪些是“规定动作”，哪些是“自选动作”。应聘者描述的行为事件里的行为是评分的重要依据，但是在使用这些“行为证据”的时候，还要注意进行区分。某些行为是公司制度和流程的“规定动作”，应聘者采取的这些行为并不能代表其能力高，但是如果没有这些行为，则说明应聘者能力低。而反映应聘者能力的，就是那些制度和流程没有明确规定的“自选动作”。●符合正态分布。当面试人数较多时，可以按照正态分布的规律规定优良中差不同评分等级人数的比例，给面试官评分一个把握的尺度参考，以防止评分过于集中或极端，减少组间差异。   此外，在评分时，需要谨慎对应聘者描述的负责事件进行评价。在这些负责事件中，往往隐藏了很多求职者的价值观、求职动机、性格特征等因素，是务必深入挖掘的，但是不能因为有失败事件就把人“一棍子打死”，而应当重点关注应聘者能否从失败事件中吸取教训，并且在之后有明显改善。

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一级评估后，要对教材等进行修改？

一级评估就是反应层评估啊。如果你的调查问卷或在面谈时有人提出来教材有问题，那就修改。关键看教材是否真的有问题，培训前就要对教材审核，还要让授课的人试讲。

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怎样和老板说话，才显得自己很ok或很靠谱？

说话不卑不亢，言之有物，最重要是做啊姐姐

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　　又到应届生毕业季，我们公司是一家制造业企业，主要从事家居产品生产。每年这个时候，公司都要招聘和引进应届大学毕业生。学生报到后，我们都会相应的组织入职培训和岗位技能培训工作，但是不知道是我们培训方式的原因还是学生接受程度的原因，感觉效果不明显，这些大学生迟迟不能进入工作状态，和公司员工的融合性也差，工作主动性欠缺。请问：我们该怎样针对应届生提高培训工作？

1.作为培训工作的首要点是要有针对性，针对性就需要我们对培训对象进行基本的情况了解，根据培训对象的特点和接受程度，并结合公司培训目标和要求，进行培训内容和课程的安排，对应届生的培训也是如此。要先做好应届生基本情况调查和摸底，结合90后的特点和接受能力，进行针对性的培训，以提高培训的效果，培训方式上，多些互动性强、讨论话题为主的培训，调动学生主动参与；2.从学生到准职员的身份转化需要一个过程的，不仅是身份上重要的还是心理上的转化和适应。在进行培训时，要安排一些诸如：职业道德教育、办公礼仪、职场人际关系、公司执行力、公司发展史、公司企业文化的起源和定位等方面的培训内容，帮助应届生逐步适应和融入工作环境；3.岗位技能培训最好以实操为主，方面学生学习和记忆，并在培训过程中，给予学生自己动手操作的机会，并适当进行现场点评、指正和鼓励，帮助学生树立工作信心；4.最好建立起三级培训体系，从公司入职集中培训--部门岗位职责和工作流程培训--实际岗位技能操作培训相结合，逐级深入，加大培训力度和部门配合；5.在条件许可的情况下，将学生实习培训纳入考核体系中来，培训成绩作为实习转正的考核指标之一，提高学生主动参与培训的积极性。　　

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餐饮行业店长的个人KPI绩效考评方案制定，其中的KPI指标确定倒是相对容易，各个考评指标的权重要依据什么来设定呢？

业绩，经验、同行参考、内部实际情况等因素综合考虑后决定的

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我是一家餐饮管理公司的HR负责人，应公司发展比较稳定，目前在岗的店长有80%以上都是工作满5年的，他们基础管理工作没有问题，但是却跟不上现在的管理节奏，对于新鲜的事物或管理方法和排斥，如何才能提升这些工作经验丰富的老店长的工作积极性？从人力资源的角度能解决吗？因为公司也不想流失这些老员工。

这部分老店长估计都是老资格，有些甚至是和老板一起打天下的哥们同学朋友，不否定他们对于公司的发展曾经做出过贡献，激情过也辉煌过。人是有惰性的，但是企业不能有，否则是要掉队的，甚至是昙花一现。公司要想继续做大走远就不能允许固步自封，也不能允许阻碍的人存在。要想解决这个问题得先弄明白这部分人为什么没有了积极性？我们认为无非有以下几点：一、工资福利没跟上，低于同行同岗工资水平，心中不平；二、个人心理作怪，吃老本，摆老资格，我就这样你奈我何；三、小富即安，我觉得现在这样就挺好的；四、公司绩效考核体系有问题，无考核压力；五、人资规划、培训开发机制有问题，人才梯队建设断层，晋升通道不畅，老的下不去，新的上不来。　　　　如此对症下药即可。但是做这些之前要先弄明白一件事，为公司为什么不想流失这些老员工？如果是因为老板情感，那就建议老板调岗部分人，可以调岗不调薪，如此可警示其他人，也不失感情。

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我是深圳某电子公司的人事专员,今天老板给丢了一个难题,我是去年11份入职该公司任职人事专员,主要负责一些事务性的人事基础工作.由于今年工厂订单不稳定,7月初,为节约人力成本,老板将公司的人事主管辞退,人事主管的相应工作交给我来接手.这其中就包括薪资和绩效.薪资在公司是完全保密的,就只有本人\人事主管\老板知道,之前公司也没有薪资标准表,前人事主管告诉我说公司的薪资标准都是由老板决定.今天老板找我谈话:说公司计划部主管找他谈薪资过低,入职公司一年多了未调整过薪资.老板将这个问题交给我处理,让我给一个处理方案.是调还是不调,如何调,调多少,什么时候调？

薪资方案的设计有一定的流程、方法、原则等。就这个问题而言，首先你要弄清楚老板的意图，对计划主管涨还是不涨，涨多少，不涨怎么解决，这很关键。先弄清领导的意思，再设计方案，汇报领导，确定方案，这是民营企业的一大特色，老板拍板。眼下你最重要的是琢磨透老板的意图，很关键。

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