如何提升招聘的面试水平？

一、熟悉所招聘岗位的工作内容，熟悉公司的规定和情况；二、多看看成功的招聘事例，学习其中的技巧。三、在网上查找招聘面试所需 的技巧，多看多想。

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我现在想用大街网、人和网这样的渠道去做招聘，不知道有没有在用的伙伴，分享一下在人和网这种社交渠道上的招聘经验呢？

个人还没用，仅是吐槽。1、分析人群。人和网人群比较杂，但也有很多虚假的消息。2、招聘一般限于某些特定行业和人群。我注册了一段时间，上的少，但看到好多也是经理什么的，而且有猎头。

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最近公司招了一些高薪人才，但试用了一段时间却发现都与之前的不一样。导致留存率不高。怎么办？

针对高级人才的招聘要做到如下几点：适岗。些高级人才在某个领域里是能人，难不一定适合本企业的特性。曾经也遇到楼主这样的问题，特别是业务、生产与技术型的高级人才，最好是同行业或相关行业，他们的适应性快与空降后学习与融入快；适企。企业文化、企业的特殊性、企业需求的重点、求同，在招聘中也是非常关键。记得前公司老板说过，流失的不是他们能力问题，而是不适合我司。因此，在招聘中对求职的欲望与对其之前的工作情况进行了解是否可以胜任以免导致不必要的流失；背景调查。高薪、高级人员的背景调查是必须的。

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我所在的公司是一个销售为主的公司，公司最近要求加大招聘力度，我们也格外的卖力，但是我邀约的自主投递简历的人却不能完全的如约到位，有些日子居然一个都不到。我个人认为爽约是不可避免的，但是我该如何去做，可以提高我邀约的到位率呢？

首先，爽约很正常。其次，先从自身找原因，电话邀约的时候是否用简短的语言将公司的信息、优势、职位需求都表述清楚了，是否让对方觉得亲和、可信、有吸引力；和对方电话沟通确认求职意向、面试时间地点的过程中，是否有得到过对方正向肯定的回复，对对方初步的疑问是否都恰当的给予答复；是否有感觉到对方有敷衍或者否认的情绪，是否及时处理了这样的反馈。然后，有必要的话，对 们认为背景不错、当初明确答应来的爽约人员，致电询问原因，调查主要的爽约因素在哪里，是不是有其他可以再约的可能，再后续改进。最后，销售人员爽约是很正常的，有经验了甚至在邀约过程中就能判断这个人会不会如约出现，当然在此之前，对情节恶略的爽约对象可以直接拉黑名单，作为拒绝往来招收对象。

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1、公司是做通信的，规模很大，分布在省内各个城市，县市，企业员工有3千多人，但是HR部门除了人事经理，就2个人事专员，工作量非常大，公司也是常年招人，每天都有人入职，但是还是填不满，人力资源六大模块，我们就只做招聘这块，其他的基本都没做，有时候都是分公司项目经理自己招人，带过来入职，问题非常多，公司现状是这样，到底要怎么解决改变？

建议对于公司的现状作个分析，尤其是人力资源的现状，然后作个计划和方案，要求HR部门增加人手，准备好相关方案后与老板进行沟通，前期可以增加培训，员工关系专员，招聘专员几个职位，有人才能把工作做好，所以首先要解决架构问题。

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符合要求的人薪资谈不拢，要不就是不符合公司要求。该怎么做？

应聘者有的看重薪酬待遇，有的看重个人的晋升通道，有的注重公司人文等等不一，招聘的时候要根据应聘者的个人需求或是愿景，结合公司的情况，描绘一张适合的奋斗蓝图，能看到希望

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我们是武汉的一家背光行业公司，公司想招聘一名熟悉这个行业的采购经理、研发工程师。正常的招聘渠道都招不到合适的人。后想通过猎头来招聘，但他们开价非常高。通过那种招聘即可以招到公司所需的人又能节省招聘成本？

建议采用：群众找群众的方式，但举贤不避亲。1、找行业和圈子内部人员招聘介绍；2、建立内部和外部的奖励推荐措施；3、参加相关的行业会，直接挖人；4、找相关行业人员，类似财务的找银行、税务工作人员介绍；销售的找工商、行业协会等。

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我们公司主要做兽药销售的，公司的业务人员年龄偏大40岁以上的占40%，35岁以上的有30%，职业素养偏低，大多来自农村。公司为了顺应企业的发展，今年的培训计划把提高业务人员的整体素质和业务技能列入了重点，让我们培训部门建立一个业务拔尖班。之前公司也举办过这样的培训班，但是很不成功，都不愿参加这样的培训，效果很不理想，有些业务员宁可被公司罚200元，也不愿来培训。在今年总经理让我来组织这次培训活动，真对公司业务前30名，为期一年。我现在最头疼的问题是怎么来提高他们培训的积极性，以及怎么来管理这个班级？

可以借助领导的权利来约束他们。出一套培训方案和流程及奖惩措施，例如培训不达标的不能参加年底先进评选，列入每月绩效考核等措施，请总经理签字，后公示，定期向总经理汇报工作进度！

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对于一线员工/一线管理的培训应该如何进行？老板又不想耽误上班时间。

下班时间或周末休息时间，不过长期这样很不好，员工意见也会很大。

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最近老大要我找一些给员工励志的视频，有没有好的推荐？

电影可以选择《风雨哈佛路》、《时尚女魔头》视频：余世维《赢在执行力》《三傻大闹宝莱坞》。可以查找系列电影。短视频的话可以找马云公司演讲视频。

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中层管理人员大多为内部培养起来的，凭借工作经验可以短期稳定团队，但是从长期发展的角度除非，提高中层管理人员的学习能力，让他们的管理方法跟上才能保证持续发展，如何调动中层管理人员的学习积极性呢？

管理层一般都是很要面子的哟，可以利用这一点，进行团队PK。过程中人力可以介入积极进行辅助。同时宣讲一些管理技巧等等。

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现在车间的普工入职除了人事部组织的简单的入职培训，没有什么正规的上岗培训，所谓的培训也只是老人带新人，不能保证效果。导致生产出现很多异常，客诉增多。现在领导希望我们能组织一下新员工的上岗前的培训工作。但车间没有相关的工艺流程文件，车间主管也是一个新进来的。这个培训如何进行呢？

一． 探索符合企业自身特点的培训方法轿车公司属于生产密集型企业，生产任务计划性相对比较强。这就给培训工作带来一定困难，具体反应在师资和学员的抽调直接和生产计划、检修计划等相冲突。为此，必须根据企业的具体情况，探索适合的培训形式和方法。做法是：（一）系统培训  由于很多技术培训系统性非常强，因此，必须有集中的时间进行培训。采取由技术骨干任教，抽调各工段少数人员进行轮训的方式，做了一系列系统技术培训工作。如机器人技术培训班，PLC及总线技术培训班等。（二）一点式培训  为了解决生产计划和培训的矛盾，我们采取了部分“一点式培训”的方式。不限人员，不限场地，适时施教。这种方式异常灵活，可以针对一台设备、一个问题、一两个人、一个现场、一个十分钟，现教现学。在日本，这种“一点式培训”已成为培训的主体。我们也鼓励技术人员和工人维修骨干，人人都做教师，人人都做学员，互帮互带，共同进步。（三）培训阵地维修技术培训有相当的实践性，不是仅凭理论培训就能达到培训目的的。我们建立了机器人培训场、PLC及总线培训室，部分工段也根据情况制作了培训教学板。这些设施提供了维修人员用武的场地，培训不再是“纸上谈兵”。（四）傻瓜操作书在设备维修技术中，以往存在很多必须是“尖子人才”才能解决的复杂技术环节。我们试图找到一种方法，把这些个人的所谓“专利技术”转化成大多数维修人员都能掌握的技术。这个方法就是“维修操作指导书”，我们以“傻瓜”式的方法，把复杂维修过程工序化、简单化，编制成简单的操作流程。目前我们已经编制这种指导书100多份，累计超过30万字，部分已经通过人事部印发，并在指导设备维修中发挥了重要作用。（五）寓培训于日常工作中—名师带高徒活动的培训规划中，要求车间骨干技术人员必须做好传帮带，把技术传授下去。为此，采取诸如：要求二级师必须年培训两人，在集团核心技术人才培训中进行学员车间内师徒派对，鼓励大家打开技术壁垒，互相传授和学习等措施。以发挥骨干技术人员的技术辐射作用。（六）在改善和开发中提高  由于企业产品更新步伐的日益加速，我们越来越少的有机会进行大规模的自行开发和改造。但我们利用现有的可能条件，尽可能地做了一些改善、改造等开发工作，在开发中使维修人员获得提高。一年来，各工段累计做了百项以上的改造和改善，使得队伍在改进活动中得到锻炼。（七）走出去看世界技术的高速发展，要求必须随时拓展视野。我们多次派出干部、工人走出去进行学习，把先进技术带回来。如涂装检测机国外培训、总装拧紧机国内培训等。二．培训体系与业绩评价根据我们对培训工作的摸索，我们正在考虑构建这样一个培训体系：1．成立培训组，对车间日常培训进行集中的计划和管理。为了切实加强培训工作，把培训做到实处，专门成立培训组，负责培训的组织、实施和考核工作。2．编制严密的培训计划，并严格实行。制定有效而且可行的年度培训计划，并分解到月，监督相关人员严格执行，并纳入绩效考核。把这个计划申报人事部，作为部门接受绩效考核的依据。3．鼓励人人做老师，人人当学员。鼓励职工互相传授技术，打开技术壁垒。特别是在一点式培训中，人人敢于当老师，人人甘心做学生。以传授和学习为荣，以保守和无知为耻。我们已经做了一些这样的工作，今后将继续推开和做实。4．灌输同心圆的思想。日本人在TPM活动中，培训教育的一个重要目标，就是通过培训达到职工的共同进步。这好比所有职工在围绕一个共同的技术目标，一起做同心圆。一个好的培训结果，一定是拔尖人才的技术优势带动大多数人，个别落后的人员及时跟进，这个圆越均匀，说明我们的培训工作越有效。车间也期望通过一系列坚持不懈的培训，达到大家共同进步的目的。5．对青工培训给予特别的重视。更重视青工的培训，在培训中更多地给予他们机遇。其中包括车间内培训、集团公司培训、派出学习等。6．进步与绩效挂钩——员工考评档案。我们目前在安排比较密集的培训的同时，也同步加强考核考试，并对所有成绩记录在案。今后将对所有职工建立培训考核档案，把员工的成长过程和业绩考核结合起来。三． 现存问题与今后改进的方向尽管培训工作取得了许多经验，但还存在如下问题：1．需要在培训时间与生产的冲突中探讨更多灵活的培训方法。培训计划和生产、检修计划的矛盾仍然是制约培训的一个重要因素，这就要求我们探索更多更灵活的培训方式，以适合我们对培训的需要。2．建立合理人性化的考核体制。从制度上，我们要试图建立一种阶梯式的员工培训档案，力争做到不仅对部门培训有计划，对个人培训也要有计划。并把个人的成长和业绩考核真正挂钩，让每个人都感受到企业对其成长的关注。3．必要的投入。由于维修的专业性非常强，建立培训设施，人员走出去都需要持续投入的支持。为此，我们应该获得公司的理解和长期的支撑。总之，无论技术的发展如何迅速，只要始终有一个切实可行的，强有力的培训体系与之适应，就能永远跟上公司发展的步伐，并成为推动公司发展的有生力量。

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目标管理的满分是不是不能设置为100分，比如90分，因为目标管理的目标本来就比实际完成要高？

不要去执着这个标准。因为公司人员的综合水平才是最关键。综合水平比较低，那自然不能定的太高。综合水平比较高的，就不能定太低。所以标准是什么不重要，重要的是对公司的人员综合素质有没有一个全面的认识。有了一个全面的认识（不一定要很深入，但是至少要保证能比较全面）的话，那么在这个基础上去设定就可以了。因为每一家企业的人员水平都不会一样，管理者需要随机应变，不能生搬硬套

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刚接手公司培训业务，汽车零部件制造业，人员300多人，其中两个生产车间，一线生产员工100多人，其他为支持或职能部门，说明：公司没有外培预算，内培有课时费。现状：1、培训年度计划是部门培训需求汇总，都是针对基层员工的培训，各部门培训工作自行开展；2、培训专员仅负责各部门培训资料的收集及培训汇总。针对这种情况，怎么把培训工作做好？

首先把内训师队伍搞起来，把内部培训搞好后再跟公司领导商议外部培训的事儿。

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如果员工不符合生二胎的条件，但是绝对去美国生孩子，孩子今后也会是美国户口，请问这种我们应该发工资吗？按照北京的计划生育的规定是不发的，但是孩子是外国户口这怎么算呢？

户口是国外的，但成长、教育是在占用国内资源，这就不属于计划范围内了。计划与资源是配比的，即是为了更好的控制资源，所以才定的计划。生育保险范围是计划内生产。

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