曾听过运用岗位系数来制定薪酬分配，想系统地了解岗位分析的系数操作流程及与薪酬结合的过程。

其实关键还是在于岗位测评评估。以下转至网络内容企业岗位系数工资计算。岗位系数工资制是现行岗位技能工资制的延伸，它是把企业的全部工作岗位，通过劳动岗位测评，分成不同的岗位等级，并根据上岗人员的情况相应确定其岗位系数，用本岗位系数乘以工资基准即为岗位系数工资。岗位系数工资制的基本模式是：岗位基本工资+年功工资+特殊工资+效益工资  1．岗位基本工资表达公式为：本企业工资基准×岗位系数  本企业工资基准=当地最低工资标准×承受能力系数。其中，承受能力系数，根据工厂的经济承受能力，由上级主管部门审定批准。  岗位系数主要根据上岗人员的岗位责任、上岗能力、参加工作时间三要素核定的分数，依据分数对应确定相应的系数。a、岗位责任。经过岗位测评，确定每个岗位为重要、主要、一般责任三个档次，并对应一定的分数。b、上岗能力。干部按照专业技术职务：正高、副高、中级、助理级、员级五个档次，工人按照职业技能鉴定确定的职业资格等级：高级技师、技师、高级工、中级工、初级工五个档次确定相应的分数。c、参加工作时间。职工每参加工作1年按一定的分数计算，确定出每个职工的参加工作时间分数。  将a+b+c之和四舍五入，第10分1个档次，划定若干个档次，每个档次所对应的系数，即为上岗人员的岗位系数。2、年功工资。是职工当年和累计劳动的评价。年功工资系数与岗位基本工资系数挂钩，以岗位贡献为依据，计算年功工资体现效率优先的原则。对于实施岗位系数工资前，职工累计工龄工资予以保留。实施岗位系数后，职工年功工资以个人当年工作实绩为依据，按德、能、勤、绩进行全面考核。考核优秀者，可增加岗位基本工资2-4%的年功工资；考核称职者可增加岗位基本工资1-2%的年功工资；考核基本称职者，不增加年功工资；考核不称职者，减少岗位基本工资1-4%的年功工资。3、特殊工资。是对少数特聘人员或有特殊贡献人员设定的工资单元。主要是为了稳定和吸引一批高素质的科技、经营、管理人才和技能操作人才。  4、效益工资。与本企业的经济效益挂钩，职工实得效益工资要与本岗位系数和岗位实绩考核结果挂钩。效益工资可按月、按季，也可按年计算。   岗位系数工资主要可体现以下三个特点： 一、多劳多得的利益原则  原岗位技能工资制，同一岗位上的工作人员，岗位工资基本相同；而岗位系数工资制，同一岗位由于上岗人员的条件不同，所以岗位系数不同，所确定的岗位基本工资也就不同。以岗定绩，以绩定薪，劳动岗位、劳动报酬、劳动贡献紧密联系在一起。年功工资也不再是简单按年头计算，它将与岗位和业绩联系在一起，与职工的年度考核结果联系在一起。特殊贡献人员，可依据其贡献大小，享受特殊工资。效益工资的设置，加大了活工资的分配力度，为合理拉开收入差距提供了条件。二、竞争上岗的激励机制  市场经济从某种意义上说是一种竞争经济，没有竞争就没有活力。岗位系数工资制把竞争激励机制贯彻始终。工作岗位不再完全靠领导安排，一成不变，而是凭能力竞争，优者上，劣者汰。考核与工资分配溶为一体，“静态岗位，动态考核”各工资单元与动态考核结果挂钩，明显克服了干多干少、干好干坏、干与不干一个样的平均主义弊端。 三、正常的工资增长机制  岗位系数工资制是一个多元化工资单元，每个工资单元都有自身的增长机制，克服以往单一靠升级增加工资的缺陷。工资基准随着当地最低工资标准和经济承受能力系数的变化而变化，职工收入，每年将随着工资基准的提高而提高。且增加年功工资。根据年度职工个人考核结果，优秀者多增，称职者少增，基本称职者不增，不称职者将扣减年功工资。职工将随着贡献的不断增大而不断提高工资水平。岗变薪变，是岗位系数工资制的基本原则。职工将随着岗位的变动、专业技术职务、工人技术等级的晋升和工龄的增加而提高工资。职工的利益与企业的效益紧密联系在一起，更加激发了职工的主观能动性。总之，岗位系数工资制是一种新的工资制度，它灵活的分配方式，多变的收入水平，为更好地贯彻按劳分配原则和按生产要素分配原则提供了可能。确定岗位系数的过程其实就是岗位评价的过程，岗位系数就是这个岗位价值的大小或者在公司所有岗位中相对重要性，一般有定性和定量和定性与定量项结合的方法。 其中定性的方法如下： 确定公司最高价值的岗位，比如总经理，再确定最低价值的岗位，比如文员。根据公司的特点确定最高岗位和最低岗位价值的倍数，比如10倍、12倍等。那么最低岗位的系数可以定为1或者0.1，最高岗位的系数就为10/12或者1/1.2。然后再选取标竿岗位采取插值的方式确定标竿岗位的系数，在此基础上确定公司非标竿岗位的岗位系数。 定量的方法如下： 确定岗位评价因素和标准，对每个岗位按照统一的标准进行评价，得出每个岗位的评分，比如200～980分不等，然后讲岗位评价得分转化为岗位系数即可，比如岗位系数＝岗位评价得分/100。 定性与定量结合的方法即以上两种方法的结合

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想往薪酬方面发展的话，考个什么证好呢？

目前，从事人力资源工作的职业资格证有：人力资源管理师（助理级、中级、高级）、企业培训师（助理级、中级、高级）、管理咨询师等等；职称类别的有：助理经济师、经济师等等。以上大部分都是需要通过国家统一考试的，其中也都包含对薪资模块的知识考核。但是仅仅有证书，还是远远不够的，尤其是人资各大模块，需要积累较多的实际工作经验，才能对自己有更多的提升

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公司要进行工资调整了，怎么做薪酬调查比较好呢？工资薪酬调整一般该怎样做比较科学呢？

调查方法：1、请专业的代理机构做，有较为全面的数据，但花费较高。2、HR部门做：向熟悉的业内HR咨询，电话访谈，去相关公司面试等方法了解所需数据。薪酬调整数额一般参考以下几方面数据：1、公司薪酬总额和员工个人薪酬福利水平；2、年度公司利润；3、薪酬总额占公司利润比例；4、当地同行薪酬水平；5、CPI指数。

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如果员工在试用期内，未满一个月就提出离职，工资结算应当按正月工资还是按照该员工所在工作天数发放工资呢？

当然是实际出勤天数，还要扣除掉迟到等各种处罚。

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我想了解别的企业的工资表的格式都是什么样的呢？有哪些项目内容？怎样设置便于人事的工作，又能让员工一目了然？我们公司现在的情况是不给员工发工资条，但是实际上部门员工还是很在意并有这方面需求的。

一般工资表必备的是部门、姓名、身份证号码、银行卡号，工资，加班工资，带薪工资，社保扣费等内容还是给员工发工资条吧。工资信息在员工培训的时候或者让部门负责人给予讲解，大概计算方式即可。

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我公司的销售人员底薪设置比较混乱，最近在梳理，想设置得更具有激励性。销售人员的底薪应该如何设置？哪个范围比较合理，是否需要分等级实行差异化？

可以将销售人员设置不同的等级，一般设置两个档，每个档分五个等级，每个等级的基本工资（或者说底薪档次）不同，档次越高，底薪越高，提成也越高；当然，每个档次要求的业绩目标是不同的。业务员业绩和晋升实行动态管理，根据每月的业绩情况，进行升降。如果当月月完成业绩，就给予晋升，如果业绩连续两个月达不到等级要求就进行降级（我们叫一进2退）。销售人员，是靠业绩说话的，所以，刺激他们的，最好是业绩提成，同时辅助不同档次的底薪。公司薪酬制度，要根据企业和当地的实际情况进行设置，既要有激励性，还有有人性化的内容，当然，必须合法（如社保、最低工资标准等）。

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我公司是一家跨行业，多元化企业集团，目前在全国各地有30多家分子公司，公司原来一直秉承小集团大公司的战略，现发展越来越快，在快速发展过程中不断出现新的人力资源体系调整，现董事长考虑给公司高管作股权激励，应该从哪些方面来考虑，如何来作？

它的设计有九大要素：要素1：定目的。这个其实是任何一件事情，包括绩效、培训等等都需要明确的，而股权激励的目的很简单，是一种长期激励。为了使经理人关心股东利益，需要使经理人和股东的利益追求尽可能趋于一致。对此，股权激励是一个较好的解决方案。要素2：定对象。即哪些人可以享受股权激励，在 们公司的案例中，即为公司高管。 们可以在制度中进一步明确高管包括哪些层级、哪些职位。要素3：定模式。即达到目的后多少股权的兑现、以事先预定好的价格（略低于市场）购买公司多少股票、或者不实权转让而是根据多少股比分红等等。要素4：定数量。达到多少业绩给多少股票。要素5：定价格。约定以什么价格购买。要素6：定时间。业绩考核和兑现的周期、时间。要素7：定来源。在股权来源方面，有股票回购、增发新股、库存股票等。要素8：定条件。多少时间内不得转让、离职时股权的处理等等。要素9：定机制。就是选择怎样的模式和方式来实现。 上述定好的各种标准，都要以制度化的形式体现，并且各方讨论都能接受，以便有个操作的标准和准绳。实际操作中，比较经典的是“五步连贯股权激励法”，将股权激励的实施分解为“定股”、“定人”、“定价”、“定量”、“定时”五大步骤，环环相连，步步紧扣，旨在增强内部凝聚力、向心力和战斗力。定股1、期权模式股票期权模式是国际上一种最为经典、使用最为广泛的股权激励模式。其内容要点是：公司经股东大会同意，将预留的已发行未公开上市的普通股股票认股权作为“一揽子”报酬中的一部分，以事先确定的某一期权价格有条件地无偿授予或奖励给公司高层管理人员和技术骨干，股票期权的享有者可在规定的时期内做出行权、兑现等选择。设计和实施股票期权模式，要求公司必须是公众上市公司，有合理合法的、可资实施股票期权的股票来源，并要求具有一个股价能基本反映股票内在价值、运作比较规范、秩序良好的资本市场载体。已成功在香港上市的联想集团和方正科技等，实行的就是股票期权激励模式。2、限制性股票模式限制性股票指上市公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获益。3、股票增值权模式股票增值权就是公司授予激励对象享有在设定期限内股价上涨收益的权利，承担股价下降风险的义务。具体来讲：（1）公司授予激励对象一定数量的股票增值权，每份股票增值权与每股股份对应。（2）公司在授予股票增值权时设定一个股票基准价，如果执行日股票价格高于基准价，则两者的价差就是公司奖励给激励对象收益，激励对象获得的收益总和为股票执行价与股票基准价的价差乘以获授的股票增值券数量。奖励一般从未分配利润中支出。如果执行日股票价格低于基准价，则要受到惩罚，如股票执行价与股票基准价的价差的二分之一从激励对象的工资中分期扣除。4、虚拟股票模式虚拟股票和分红权类似，公司授予激励对象的是一种股票的收益权，而非真实的股票。激励对象没有所有权、表决权，不能出售股票，离开公司自动失效。定人定人的三原则：1、具有潜在的人力资源尚未开发2、工作过程的隐藏信息程度3、有无专用性的人力资本积累高级管理人员，是指对公司决策、经营、负有领导职责的人员，包括经理、副经理、财务负责人（或其他履行上述职责的人员）、董事会秘书和公司章程规定的其他人员。经邦三层面理论：1、核心层：中流砥柱（与企业共命运、同发展，具备牺牲精神）2、骨干层：红花（机会主义者，他们是股权激励的重点）3、操作层：绿叶（工作只是一份工作而已）对不同层面的人应该不同的对待，往往很多时候骨干层是我们股权激励计划实施的重点对象。定时股权激励计划的有效期自股东大会通过之日起计算，一般不超过10年。股权激励计划有效期满，上市公司不得依据此计划再授予任何股权。1.在股权激励计划有效期内，每期授予的股票期权，均应设置行权限制期和行权有效期，并按设定的时间表分批行权。2.在股权激励计划有效期内，每期授予的限制性股票，其禁售期不得低于2年。禁售期满，根据股权激励计划和业绩目标完成情况确定激励对象可解锁（转让、出售）的股票数量。解锁期不得低于3年，在解锁期内原则上采取匀速解锁办法[4]。定价根据公平市场价原则，确定股权的授予价格（行权价格）上市公司股权的授予价格应不低于下列价格较高者：1．股权激励计划草案摘要公布前一个交易日的公司标的股票收盘价；2．股权激励计划草案摘要公布前30个交易日内的公司标的股票平均收盘价。定量定总量和定个量定个量：1、《试行办法》第十五条：上市公司任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股权，累计不得超过公司股本总额的1%，经股东大会特别决议批准的除外。2、《试行办法》在股权激励计划有效期内，高级管理人员个人股权激励预期收益水平，应控制在其薪酬总水平（含预期的期权或股权收益）的30%以内。高级管理人员薪酬总水平应参照国有资产监督管理机构或部门的原则规定，依据上市公司绩效考核与薪酬管理办法确定。定总量：1、参照国际通行的期权定价模型或股票公平市场价，科学合理测算股票期权的预期价值或限制性股票的预期收益。2、按照上述办法预测的股权激励收益和股权授予价格（行权价格），确定高级管理人员股权授予数量。3、各激励对象薪酬总水平和预期股权激励收益占薪酬总水平的比例应根据上市公司岗位分析、岗位测评和岗位职责按岗位序列确定。五步法案例  某科技公司（以下简称某公司、A公司）于2009年底决定建立长期激励机制，实行股权激励方案。H公司创建于2000年，注册资金为100万元，经过10年的发展，2009年底税前利润为800万元，净资产为2000万元，，预计每股净资产年增长率为100%。为实现公司长期战略规划，充分激励人才，并为以后创业板上市留好接口。公司董事会决定接受经邦股权集团的建议，采用股权激励五步法，自2010年开始实施股权激励计划。  采用五步连贯股权激励法，首先根据该公司的生命周期阶段和人才激励特点，选定股权激励模式。（一）股：根据公司的十年积累，公司虽然注册资本小，但是公司净资产已经达到2000万元，在股权激励方案设计的时候，根据经邦五步法，第一步确定股份面值为0.1元，则公司的股份总数为1000万股，每股净资产2元，针对公司发展阶段，采用五步法里面的增值激励方式，即股份期权模式。（二）人：包括外部资源、高层管理人员在内的6人核心层加上10个中层人员被授予股份期权。（三）价：初始授予股价按照2009年度每股净资产确定初始授予价格，但股价增长模式不采用净资产方式，采用经邦股权激励五步法中的股价确定原则。（四）量：根据五步法，该公司设计股权激励，拿出总股本的20%，即200万股授予。（五）时：采取循环激励，即每年授予100万股的方式；每年的100万股，再分两年行权。行权比例6：4。根据经邦五步法初步设计了股权激励方案，减少了公司高级管理人员的短视行为。该方案由于分两年来授予，分步行权，只能执行其中的一部分，高层管理人员只有在增加股东财富的前题下才可同时获得收益，从而与股东形成了利益共同体。这种剩余索取权驱动高层管理人员不断努力提高公司业绩，最终达到股东和高层管理人员双赢的局面。稳定并吸引优秀人才。该方案通过每年循环授予的方式，一方面激励公是现有高层管理人员勤勉工作，另一方面也可吸引外来优秀人才加盟。通过循环授予，该方案成功解决了其他企也由于一次性授予而不能给后进的高层管理人员以激励的局限性[7]。采用五步法后，该方案的另外一个好处就是以净资产确定初始价格，而非一直按照净资产价格确定每年股价，从而更好体现了激励成长性的特点。各种模式的特点和公司如何对口选择1．股票期权  以未来二级市场上的股价为激励点，不需要企业支出大量的现金进行即时奖励。所以股票期权特别适合成长期初期或扩张期的企业，特别是网络、科技等发展潜力大、发展速度快的企业采用。一方面，这种企业股价上升空加大，将激励对象的收益与未来二级市场上的股价波动联系起来，能够达到很好的激励作用，并且股票期权实施的时间期限一般比较长，一般为5－10年，所以对留住人才和避免管理层的短视行为具有较好的效果。同时，这种企业本身发展和经营的资金需求比较大，需要尽量降低激励成本，而股票期权不需要企业现金支出，所以比较受该类企业的欢迎。当然，其他企业也完全可以采用这种模式，目前股票期权是上市公司采用最多的一种股权激励模式，占到80%以上。2．限制股票   限制股票的特点是以公司的业绩为股票授予的条件，所以将公司的业绩与激励对象的收益联系的特别密切。只有公司业绩达到预定要求，激励对象才可以免费赠与或低价授予股票，才能抛售股票。否则激励计划取消。该模式在成熟型企业中能收到更好的效果。因为该类企业在短时间内股价上涨空间不会很大，所以激励对象的收益更多的来自于股票本身而非股价的涨幅。3．股票增值权股票增值权的授予不会影响公司的总资本和所有权结构，不涉及股票来源问题。但股票增值权大多是现金兑现，所以对企业资金压力比较大。所以适合于现金充足、发展稳定的成熟型企业。4．虚拟股票/分红权该模式实际上是将奖金延期支付，其资金来源于企业的奖励基金，其发放不会影响公司的总资本和所有权结构。，同时虚拟股票受市场的影响小，只要公司有好的收益，被授予者就可以通过分红分享到好处。但跟股份增值权模式一样虚拟股票模式也需要公司以现金支付，公司的现金压力较大，所以适合于现金充足、发展稳定的成熟型企业或非上市公司。

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自己从事HR薪酬工作有3年了，虽然换了两家单位但还是在专员岗位上做具体的事务性工作，自己岁数不小了，想问问怎样能成长为主管或经理？

第一 的主要工作是薪酬体系的建立与完善吗，还是只是针对于每月的考勤汇总计算薪资。第二，有没有分析绩效这块，绩效是薪酬体系中的比较重要的模块。如果没有那做主管与经理就有点困难。第三，全月薪酬起伏点的比较性与工资控制这块有没有分析。

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如果员工在产假期间离职，HR该如何做？1.如果在休产假中打电话办理离职，请问HR需要发放产假的全部工资吗？2.如果休假后，没有回公司上班，自离，可以扣除假期1个月的薪资吗？

1、要离职，必定有原因，作为HR要先了解原因，也体现对一个初为人母人的尊重与体谅；2、如果她真的想离职，那就让其亲自到公司来办理相关交接手续，仅是打个电话办理离职，电话有录音吗，万一以后有纠纷取证也麻烦，如果实在是不方便，她可以委托其家人办理跑流程，她本人在离职单上签字；3、她只要按正常流程办理离职手续，该给别人的就得给人家。不然会有更多隐患；4、如果她不愿配合，要提前告之她，产假工资将暂停发放，直到其补办完相关手续再补发；5、这种敏感问题，还是低调处理，不要触动员工脆弱神经。

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买了张明辉老师的《人力总监教你做薪酬》，其中个税代扣代缴举例如下：员工工资为A，个税=（A-3500）*对应税率-速算扣除数，但是这个A工资是扣完社保公积金后的工资还是应发的工资呢？

应交个税＝（当月薪资收入-<由个人承担的五险一金>-3500）*适用税率-速算扣除数。这个A应该是扣完五险一金的工资。

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太原，单位在大同，说需要把社保卡迁回工作单位，是这样吗？如果迁回单位都需要什么手续，从哪迁？还有我工作两年多了，这期间单位扣的钱是不是在学校的卡上，如果不在，那这些钱哪去了？

1、社保卡从太原迁回大同，是不可以操作的。当地的社保卡目前仅限在当地使用，好友的社保卡是在太原办的，但目前工作地在大同，所以由大同的公司会在去社保局办一张大同的社保才是；2、如果迁回单位都需要什么手续，从哪迁，一般不叫迁回，叫做转移，目前四险是不能转移的，仅有养老可以转移，若是在太原缴纳过养老保险，那则需要将太原的养老保险转移至大同；若没有缴纳过养老，在大同的公司正常开户缴纳社保即可；3、工作两年多了，这期间单位扣的钱是不是在学校的卡上，如果不在，那这些钱哪去了，在大同的公司连续服务两年了吗，扣的钱因为险种不同，钱的去处也不同，养老、医疗、生育、工伤由单位缴纳的社保直接到国家统筹的账户上，养老、医疗、失业的险种由个人缴纳的，养老、失业都进入个人的账户，但不能提取现金；医疗的个人部分医保中心会每月将个人所承担的部门打入个人的社保/医保卡（一般打的金额都高于自己所承担的医疗费用）。

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我知道薪酬结构，但对于体系部分还不是很熟悉，该怎么做？

薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情的最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。企业经营者只有站在经营管理的高度，系统性地认识薪酬体系的定位、管理对象、实施手段，才能全面把握薪酬管理体系在企业中发挥的管理作用。方法/步骤企业薪酬管理现状分析　国有企业对薪酬管理体系的认识仍有不足!　　目前，国有企业的改革已经取得了很大的进展，国有企业在改制的过程中，对薪酬体系作用的认识已经经历了从最初的成本支出理念逐步向管理理念转变的阶段。但是，国有企业对薪酬体系管理作用的认识尚存在理论和实践操作上的不足。目前，大部分国有企业充分意识到了薪酬体系的重要管理作用，并积极推行市场化的薪酬管理体系。但由于对薪酬体系缺乏系统认识，其在建立薪酬体系的过程中，未能深刻理解薪酬管理体系的作用机理，没有充分考虑社会因素、传统文化等客观因素，而直接套用国外成功的薪酬设计方案，缺乏科学依据，考核流于形式，延续了政府主导型薪酬体系的弊端，改革成效不佳。因此，国有企业进行薪酬改革必须要从薪酬管理体系的认识入手，充分了解薪酬管理在整个企业经营管理中发挥作用的一般机理，深入认识薪酬管理体系内在的结构特征和要素特征在企业管理上的作用。薪酬管理体系建立的七项原则1、薪酬水准低于市场水准、行业水准　　市场上与行业间的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。如果一个企业自身的薪酬水准低于市场水准、行业水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。2、执薪不公，没有做到同工同酬。如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。如果这是一名普通的员工，他的做法给企业造成的损失可能不会太大，但有可能是公司的名声受损。如果这是一名优秀的员工或是一名高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将会不小。3、劳逸不均，人力资源运用不当。如果一家企业中，有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有，有的员工却无事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系统肯定存在问题。长此以往，该公司的员工都将是牢骚满腹，造成内部不团结，影响士气。4、管理层薪酬远远高于基层员工。如果出现这种情况，企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将回出现死气沉沉的局面。5、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平。毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致企业员工对企业的薪酬系统产生怀疑，以至不满。6、薪资拖延发放，计算经常出错误。不按时发放薪资，薪资计算经常出错，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能使公司名誉遭受损失，也可能是外部投资者对该企业丧失信心。7、公司利润未能与员工适当分享。第一，分给员工的过少。这样可能会导致员工的不满，影响员工工作的积极性；第二，分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。薪酬管理体系的作用　薪酬管理体系作用机理表现为其对组织成员的约束机制和激励机制。现代企业管理的着眼点，应体现在企业是否存在自我完善和发展的约束机制和激励机制。约束机制是指为规范组织成员行为，便于组织有序运转，充分发挥其作用而经法定程序制定和颁布执行的具有规范性要求、标准的规章制度和手段的总称。具体到企业当中，约束机制则表现为企业通过一定的方式和方法使企业员工明确目标、知晓策略、清晰路径，并能够有效地理解目标、承载重负。激励机制是通过把需求、内驱力、目标3个互相影响、相互依存的要素衔接起来，激励客体为了满足自身需要，在内驱力的作用下，去努力达到目标的整个过程。具体到企业，激励机制则能够保证企业员工在工作中具有高涨的热情、积极的心态和健康的愿望，从而促进企业员工不断进行更具成效的价值创造。薪酬管理体系正是通过约束机制和激励机制，在企业内部管理中，发挥着不可替代的作用。薪酬管理体系制度的步骤一、制定薪酬策略。这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。它包括对职工本性的认识(人性观)，对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观;以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分配比例等。二、职务分析与工作评价。这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与规格等文件。这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是经过五个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。三、薪酬调查。这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。这项活动主要需研究两个问题：要调查什么;怎样去调查和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。　　数据来源及渠道当然首先是公开的资料，如国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料，图书及档案馆中年鉴等统计工具书，人才交流市场与组织，有关高等学府，研究机构及咨询中介机构等;其次则是通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。但目前在我国，这些手段很难奏效，许多企业都不愿公开这些情况。另外，通过新招聘的职工和前来应聘的人员，也能获得有关其他企业的奖酬状况。各企业发布的招聘广告和招聘信息中也常常披露其奖酬和福利政策，不失为来源之一。四、薪资分级和定薪。这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级(或称职级)系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。五、薪资制度的控制与管理　　企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。　　六、薪资结构设计。经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。但找出了这样的理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能有使用价值。这便需要进行薪资结构设计。

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我们是制造型企业，有一个生产岗位的员工觉得收入低，现在集体要求涨薪，声称不涨薪就集体辞职。这个岗位有10人左右，去年已经通过这种方式提高了一点收入，当时领导妥协了，现在该如何处理这件事？

1、做薪酬调查，客观分析收入是不是真的低于市场水平；2、逐个击破，了解10个人的实际想法，是跟着起哄还是真的强硬，参考平时工作表现，确定坚决不要、可要可不要，最好保留的人员名单；3、将每个人的情况反映给领导，了解领导的底线，提出建议；4、如果不是不可替代的员工，建议不妥协，尤其是带头的员工，避免其他人效仿；5、处理过程注意方式，不要把矛盾激化，即使不留人，也好聚好散，既要维护公司的权威，又要表现出公司大度的一面。

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公司情况:今年社保缴纳基数根据去年全年平均工资除以12个月（包含奖金等），造成今年社保基数普遍提高，员工实际到手工资未增反减少，与此同时公司成本压力也重，员工不认可。试问？1、社保基数如何统计比较好？2、有能让员工和公司在社保这块成本都比较轻松的办法？

社保缴纳基数有明确规定的，有的省市也有自己的规定。也有明确范围的（缴费区间）。无论怎样统计或确定缴纳基数，不能低于规定的最低标准。从提供的信息来看，贵公司缴纳的基数应该是高于最低标准，经过一定年限的积累，加上公司运营及业务开展、业绩等因素，还有市场原因，造成成本压力加大，公司盈利好时，可能还不是问题，现在突现出来。要想解决，以调低基数，另行统计。那首先通过调查、召开会议讨论，然后制定方案，通过职工大会或职代会通过，方可执行。综上，制定的统计缴纳基数、不低于规定的最低标准的前提下，先了解大多数职工意愿、并说明原因，制定方案讨论通过或召开职工会议通过（大多数同意新的缴纳方案），然后执行。

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公司员工出差，因事务未办理完成，员工周末未回，但是周末因是休息日，所以员工虽然在外地但并未办公，这种情况算是加班么？是否应按加班支付工资？

1.参考公司出差标准及规定，具体出差日程是否事前有报备；2.工作事务未完成，因周末休息，可计算当日出差补贴，不予计算加班支付工资；3.传统：一般出差按正常出勤日出勤（加班费正常计算，额外会有其他出差补助）.

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