去年在一家大型商场工作，单位是入驻到商场的，后来自己离职了，但是没给开解除劳动合同证明，过了半年找到新的单位需要解除劳动合同证明办理失业证然后办理保险，可是现在去找以前的店铺办理解除合同劳动证明，他们来回推皮球，也不给答复，总部的电话也不告诉我，总部在深圳，我在长春这边，请问我该怎么办啊？

与新单位协商，自己出具一个证明可否，保证所有信息真实，保证与前单位一切事情都已结清，无未尽事宜。如发现问题，承担一切责任。办保险不需要原单位证明。

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外派岗位（财务经理）怎么才能招聘到位？

建议从公司内部选择，财务经理这个岗位不同于其他岗位。

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无故被克扣绩效工资该如何处理？

找HR部门沟通一下，看看问题出在哪个环节。

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雇佣寒假工或临时工应该注意哪些问题？用工协议该如何签订？

一、我国法律关于临时性用工的规定 1.原劳动部《关于贯彻执行(劳动法)若干问题的意见》第12条规定：在校生利用业余时间勤工俭学，不视为就业，未建立劳动关系，可以不签订劳动合同。 2.原劳动部办公厅《〈关于临时工问题的请示〉的复函》中明确：关于是否还保留“临时工”的提法问题，过去意义上相对于正式职工而言的临时工名称已经不复存在，用人单位如在临时性岗位上用工，应当与劳动者签订劳动合同并依法为其建立各种社会保险，使其享有有关的福利待遇，但在劳动合同期限上可以有所区别。 3.《劳动合同法》有关规定： 第十二条　劳动合同分为固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同和以完成一定工作任务为期限的劳动合同 第十九条　 以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。 二、关于“寒假工”、“临时工”概念的解析。 1.寒假工：寒假工是指主要是指高校或大中专在校学生利用假期时间到企业工作。根据原劳动部《关于贯彻执行(劳动法)若干问题的意见》第12条规定，在校生不是适格的劳动关系主体，只能认定为劳务关系。 2.临时工：临时工是相对于正式工的称呼，本是计划经济时代的概念，是与固定工、合同工相对应的一种用工形式。是指暂时在本单位工作的人员，一般指使用期限不超过一年的临时性、季节性用工。《劳动合同法》实施后，所有用人单位与职工全面实行劳动合同制度，各类职工在用人单位享有的权利是平等的。法律意义上已无临时工、正式工之区分，只有合同期限长短之分，用人单位用工必须与劳动者签订劳动合同，不能以临时岗位为由拒签。 三、用工存在的风险及注意事项 1.劳动关系或劳务关系认定的风险。 寒假工由于主体是学生，上文也说了是属于劳务关系，只要签订劳务合同，履行合同规定的相应责任即可。楼主所谓的“临时工”就相对复杂一些，根据以上法律条文来看，是属于劳动关系，理应签订书面劳动合同，如果是在临时岗位用工可以在劳动合同期限上有所区别，比如选择与劳动者签订“以完成一定工作任务为期限的劳动合同”或“非全日制用工合同”。否则，就面临未签订劳动合同双倍赔偿金风险。 2.试用期约定的风险。 《劳动合同法》第十九条规定以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。 3.同工不同酬的风险。 企业单位业对自己正式职工的薪金福利待遇都有一套明确的制度规定，而对临时工人的工资却是模糊的，大部分企业单位中，只规定了临时工人的劳动工资报酬，没有社会保险和其他福利待遇。而且，岗位之间的劳动报酬确定依据不一，执行标准不一，临时工人同工不同酬的现象普遍存在，使其受到不公平待遇，并遭遇企业单位正式职工的歧视和排挤，因而缺乏工作积极性。 最好不与他们一一对应的签协议，签为集体协议更方便，他们只需要在协议的乙方上签字盖手印并写上日期即可，甚至学生工、临时工的协议都可以合二为一。

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公司有一运营推广，来公司3个月了，工作上一直以自我中心，只要工作有交集都会跟人起冲突，最近问题比较突出。现在公司老板和以及他上级领导都要我把他开除。我该怎样做呢？

解除劳动合同需要合适的理由，不是公司想解除就能解除的。否则是违法解除劳动合同。1：公司是否将员工发生巨大矛盾冲突乃至动手列为严重违反公司规章制度，来解除劳动合同，不用支付经济补偿金。2、就是看能否达到公司的考核标准，收集这些证据，以书面形式确定这些内容，让其签字，有这些证据开除是可以的。3、找原因，找其本人和相关业务接触部门了解情况。真的是员工的问题，还是因工作分配不均或是岗位说明编写不详细，存在工作间隙的三不管地带，导致工作无人程度，责任不明确。以免开除了这个，招聘下一个又出现此类问题。4，弄清楚来龙去脉，再把请看详细汇报给老板，在分析有无必要真的开除。既然能待3个月，时间也不算短。

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如何读懂一张绩效考核表?

绩效管理是上下级之间持续交流的过程，这个交流过程包含大量的管理要素，这所有的绩效管理要素都要通过双方的沟通去完成，考核表仅仅是绩效沟通的工具，仅仅是上下级表达观点的媒介，而非绩效管理的全部。 我们从 7 个方面解读一张绩效考核表： 1.基本信息：明确了考核者、被考核者以及考核时间。 在规定的考核时间内，上级与下级要对考核指标保持持续的沟通。这个沟通包括前期的制定、过程的管理以及后期的考核反馈。它体现了绩效管理所倡导的参与精神。考核指标只是指明了工作方向，更多的工作内容需要在日常工作中加以细化，形成可操作的工作思路和计划，支撑指标的实现。 考核的时候，经理除了要公平公正地打分之外，更要公开地沟通打分结果，让员工清楚自己的工作进展怎样，哪些方面进展顺利，得到经理认可，哪些方面需要调整，如何调整才是受欢迎的。 明确的考核时间符合 SMART 原则的截止期限原则，任何事情都要有个明确的截止时间，否则，无法衡量员工做得好坏。 2.指标名称及定义：明确了考核指标内容 (1)明确整个组织未来 1-3 年的战略目标。 (2)制定行动方案并举措分解。每个战略目标对应 1 个或多个行动方案，这些行动方案进一步诠释了战略目标的可行性。 (3)针对每个行动方案提取衡量指标。每个行动方案对应一个或多个考核指标，这些指标就是我们业绩合同上所体现的考核指标的来源。 (4)提取关键绩效指标，列入业绩合同。管理者对员工的绩效指标进行持续性关注，帮助员工提升能力，掌握知识，完成绩效目标。 3.目标值：明确目标要达成的程度。 一般包含三个层次：包括下限值、标准值和上限值。目标值的确定需要考虑历史数据，在历史数据基础上进行提升。如果没有历史数据，那么需要估算数据，然后在此基础上建立数据收集系统，形成历史数据，之后对历史数据进行调整。 4.衡量标准：对考核指标的衡量尺度，根据目标值和对应的计分基准，进行计算绩效考核除了关注重点工作的完成之外，更要给员工的绩效表现一个公平公正的汇报。所以，细化的衡量标准还是不可以省略的。 5.权重：权重是每项指标重要程度的体现，权重体现了导向权重不宜过高，一般建议不超过 30%，过高的权重会影响到被考核的工作方向，抓大放小，忽略其他工作。同理，权重也不宜过低，一般建议不低于 5%，最好设成 5 的倍数，避免出现 2%、3%之类的权重，计算起来比较麻烦。企业可以根据每个阶段的工作重点调整权重，体现企业的导向。 6.指标类型，包括定量指标和定性定量为基，定性为王。定量是进行考核的基础，定性才追求的方向。对于量化有难度的目标，我们就不妨采用定性评价，只要经理与员工对绩效考核指标的细节达成共识，并在过程中做好记录，同样可以保证绩效考核的公平与公正。 7.数据来源部门：数据来源部门体现了互相监督，相互独立的原则一般，考核数据由第三方提供，以体现公平公正。但在实际的实施中，有些数据的确无法从其他部门提供，也不要太过勉强。 信任是一切工作的基础。企业要体现出对各个经理的信任，经理也在考核中不断修炼自我，提升自我。

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绩效考核有几种计分方法?

1.层差法。层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。 例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。如果设定的最低完成时间为 30 日，期望完成时间为 25 日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为 15%，即 15 分，假设计分方式可以分为三种： A、25 日以内完成，得 15 分;B、25～30 日之间完成，得 10 分;C、30 日以后完成，得 0 分; 2.减分法。减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。 3.比率法。比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值)，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。 例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数。 如果招聘计划完成率在本季度中占有 20%的权重，即 20 分，所得的分数为： 招聘计划完成率*20 4.非此即彼法。非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。 例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。季度指标中所占的权重为 10%，即 10 分，由于每个部门的流程不会很多，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为 100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。 假如是 100%完成，得 10 分;假如没有 100%完成，得 0 分; 5.说明法。主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。 例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的 20%，则四项分值分别为：2 分、8 分、4 分、6 分;六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。

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公司强制加班，不给加班费，怎么办？

我作为HR特别不赞成公司强制加班的做法，别说不给加班费了，就是给加班费我也不支持。 我会找领导提出这个问题，让领导为了公司的未来，不做这种违法的事情，如果领导不听我的劝说，那我也不会同这样的领导为伍。

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管理者不愿培养后备人才，怎么办？

管理者不愿意培养后备人才，作为 HR 我们可以对症下药： 1.形成良性的企业文化氛围。首先要取得领导的支持，向领导灌输培育好员工的成长是一件关系企业未来更好发展的大势，有针对性的利用领导的影响力来做中层人员的工作，最终在进行全员的宣传教育，使企业逐步形成健康向上、良好的文化氛围。 2.提供必要政策支持。公司领导、各部门领导、HR 部门等要积极主动的为相应管理者完成该培养人才的职责想办法，帮助他们完成。如培训课程设计、后备人才衡量指标、培养期间实际表现跟踪与评价、培养建议、提供能力培养的实际场所机会、后备人才考核等。 3.坚持绩效结合。将后备人才的培养纳入管理者的绩效范畴。既要有对主动承担后备人才培养工作，并出色完成的管理人员给予正激励，也要有对拒绝承担后备人才培养任务，不负责任的管理人员进行负激励。 4.后备人才管理制度。HR 部门要对他们提出清楚、量化、可达到、量化的培养目标，对其培养情况要进行跟踪、督促、检查，对出现的异常情况要及时处理，他们的意见等要妥善对待，以帮助他们克服、解决培养过程中的一切问题，还要对后备人员有详相应的淘汰机制，要让他们在压力中成长，在成长中见到未来的希望。 5.设置合理的人才梯队或人员配置。一方面各个部门的人员配置除了要考虑人工成本因素外，还应该为今后的发展而储备人才;另一方面人员的年龄分布、岗位分布也很重，人员从职务上要安置到位上 、从年龄上要形成梯队，使每个人都能够看到提升的机会。使公司各个岗位都有适合的后备人选，这一点对于发展型企业尤为重要。 人才的培养是一件关乎企业未来发展的大事，我们在工作中要善于利用各方面的力量，推动此项工作的开展。

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如何做好公司的竞聘选拔工作?

竞聘的一般流程： 1.成立竞聘评审小组。竞聘评审小组的主要职责就是对所有竞聘人员的任职能力、竞聘考核、竞聘资格进行评审，并给出评审结果。评审专家的组成要合理 。既要有专业代表、人力资源分管领导或专家、又要有监督部门和思想态度方面的考察人。 在所有竞聘评审小组中，选出竞聘评审小组的组长、副组长和联络员。组长主要职责就是协调竞聘评审小组各成员的意见，拥有最高的决策权和监督权，对竞聘评审结果负责。副组长主要职责就是协助组长的工作，给组长提供建设性意见，把其他小组成员的意见反馈给组长。联络员是竞聘评审小组的协调员角色，在人力资源部、用人部门、竞聘人员及相关部门之间承担协调和沟通的工作。 2.敲定竞聘方案。竞聘方案一般由竞聘目的、竞聘范围、竞聘原则、竞聘要求、竞聘流程、竞聘评审内容说明、竞聘方式、竞聘结果公示、竞聘补充说明、附则十部分组成，具体内容需要根据公司的实际情况确定。 3.发布岗位竞聘通知。人力资源部可以协同用人部门做好通知的宣传工作，鼓励员工积极参加公司的竞聘选拔工作。对于竞聘方案中一些疑问，或者员工有不明白的地方，人力资源部可以协同用人部门做好资源解答工作。 4.竞聘资格的审查。对于所有竞聘人员，人力资源部需要汇总所有竞聘者的相关信息，将《内部竞聘岗位申请表》、个人简历、培训资料、入职档案、考核资料、晋升晋级资料、处罚奖励档案等所有相关的文件档案，提供给竞聘评审小组，由竞聘评审小组会同人力资源部、用人部门进行资格审查。 一旦审查结束，就将入围的竞聘人员名单向入围人员发布，并且给每一位入围者发一份《竞聘入围通知书》。 5.组织竞聘活动。一般来说在企业内部竞聘时都是使用民主评议、笔试、面试、竞聘演说、参照以往的工作业绩等来进行。考察维度要全面合理，员工过往业绩、与目标岗位胜任力匹配情况、员工潜力、规划能力、现场表现等都是考察的范围。综合使用上述方法，形成客观结果。 6.形成竞聘评审报告。在进行评审打分的时候，评审的项目包括学历、职业资格、工作经验、工龄、专业能力、竞聘测评表现等项目，具体权重比例和评审项目需要根据企业实际情况确定。 竞聘评审小组撰写书面竞聘评审报告。竞聘评审报告的内容包括个人业务技能、管理能力评估、个人的优缺点、表达能力、工作经历、教育经历、曾任职的岗位、业绩和成绩、工作方法和目标、竞聘表现、竞聘岗位的工作思路、未来的职业规划、工作标准等内容。 7.公示竞聘结果。当每一位竞聘人员的竞聘评审报告出来后，由人力资源部负责汇总每一位竞聘者的最终得分，并形成最终成绩排名。最终成绩排名出来后，就发布《竞聘结果公示》。在竞聘结果公示 1-2 周后无任何异议的，人力资源部就可以向竞聘成功者正式发《聘任通知书》。 8.竞聘选拔后续工作。主要是竞聘成功者办理工作交接手续、对竞聘成功者进行岗前技能培训、上岗考核、到岗工作，和就是对竞聘选拔工作进行评估，总结经验教训，为下一轮竞聘选拔工作提供宝贵的经验参考。 注意事项： (1)对于需要竞聘上岗的岗位，我们必须通过对岗位职责、任职要求及日常工作调查、关键人员访谈等方法进行岗位分析。最终形成全面、通俗的竞聘岗位描述书。要让绝大多数员工都能读懂，就不会出现因不了解真实情况而随意作出申请竞聘的情况。 (2)评审人员注意回避原则，评审小组专家与被评价人有亲属关系或利害关系的要遵守回避原则，避嫌，保证评审过程的最大公正公平程度。 (3)竞聘决不能走过场，搞成亲信的上台仪式。这样的竞聘结果不仅对企业造成了极大的损害，同时让一些有真才实干的人要么对企业失望，从此不再关注企业的某些参与活动，要么离职他寻。 内部竞聘只有在公平、公正、公开的情况下才能起到应有激励作用，形成一个良好的循环!

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用人单位在招聘时应了解劳动者的那些信息？

根据实践情况，用人单位在招聘时应当了解的情况主要包括以下内容： (1)劳动者的基本信息：年龄、婚姻状况、文化程度、专业知识及技能有效联系地址等; (2)劳动者的身体状况，主要内容为是否患有不适宜从事本岗位的疾病、是否患有传染病等; (3)劳动者的工作经历; (4)奖惩情况。

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用人单位招用人员时，应当依法如实告知劳动者哪些情况？

用人单位招用劳动者时，应当如实告知劳动者工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬，以及劳动者要求了解的其他情况；

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600人的公司该不该做胜任力模型？

胜任力模型构建相当于企业内部“画像”，对各个岗位应该具备的能力要求进行提炼，以便于后期进行内部人才评估、选拔，外部进行人才招聘。 至于什么样的企业需要构建胜任力模型，没有严格意义上的界定或者对与错。 胜任力模型的建立并不是公司的规模和人数来决定的，我建议对于发展初期的公司还是应以经营为主，没有必要花费大量的时间精力进行胜任力模型的构建、管理。 对于发展到一定阶段或者某个时间节点(比如3-5年)的公司可以进行规范管理，适当构建胜任力模型，通过管理促进公司的经营发展。也就是应根据公司的情况决定是否构建胜任力模型，管理要适配公司经营发展。

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有几个怠工员工，已经在执行本地最低保障工资，但仍然赖着不走，安排给他们的工作，仍然怠工，他们希望公司辞退他们，然后要求公司给予每一年一个月的经济赔偿，怎么办呢？

1、“不胜任工作”的证据，如绩效考核表、上级评价、工作结果、曾作过的书面检讨书或警告处罚等；2、和员工进行沟通，最好能劝离。

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不同岗位的员工晋级考核标准该怎么定？

不同岗位的员工晋级考核标准该怎么定?我感觉应给从以下三点来考虑： 1、任职资格 员工担任该职位需要具备的一些素质，如知识，经验，和技能等.达不到这些要求，说明并不能胜任该岗位，任职资格是衡量员工技能水平的标尺，它决定着员工所处的领域中处于什么样的水平，能达到什么样的高度。一般来说，任职资格包括四个部分，专业技能，工作经验，必备知识，所取得的成果，其中，专业技能是任职资格的核心. 2、能力素质 判断该员工在胜任某个职位，某项工作时是否具备这个岗位所需要的能力，能力素质是评判该员工能否胜任该工作的标准,能力素质分为专业能力素质和核心能力素质，其中，专业素质会依据晋升类别而不同。 3、绩效标准 员工想要晋升到某一个岗位，或者达到某一个级别，只要达到公司规定的考核要求。一般绩效考核从这四个方面出发,德，能，勤，绩，根据这四个方面进行打分，分为优良中差等级，由上级领导凭主观感觉和简单的考勤结果为下属打分，量化考核是现代企业使用比较广泛的一种考核方式，这种方法更能客观地反映员工的真实绩效，这种方法是将所有的业绩考核指标都设计成可以衡量的形式，针对性比较强，哪个方面比较差或者比较重要,就可以主要考核哪个方面,强调对关键指标的考核。 在实际工作中，很多企业的人力资源，本末倒置，不能够全面考察，只是看着某一比较突出的方面，因此，在制定晋升标准的时候，不符合公平性，准确性，企业不仅需要关注谁能把工作做好,还要关注谁愿意把工作做好?这才能为员工提供一个公平合理的晋升通道。

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