我们是一家房产公司，从事一手二手中介服务，下面10家分店，100多号人。因为最近房产市场不好，公司老板转行，打算明年做网络公司，开年就不需要这么多人了，20几个就差不多了，所以现在对销售人员进行考核，不合格的让他们停薪留职放假，现在离放假还有4，50天，这个是不是变相裁员，还规定工资要3个月以后发，这个合法么？

工资肯定不合法。不合格的员工也不能停薪留职，而是应该培训再考核，考核还是不通过的，可以解除劳动合同，但是需要支付补偿金和代通知金。

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我刚到一家金融公司；在全国各个城市都有分公司，前不久沈阳分公司出现业务员工怀孕了；业务也不达标；人还不离职；（入职登记时填写时未婚）现在怀孕5个多月；现在是分公司把这个事情推到我这里；应该如何处理？

建议协商解决，入职登记时填写未婚，可能在天表格时确实是未结婚登记。可以拿这一点在协商时的一个筹码。除此之外这一点没有太大价值。1、如果没过试用期，根据公司制度，没达到考核要求可以辞退不用支付赔偿金，要拿出不符合录用条件的证明出来 2、已经是转正员工，三期员工没人敢动，因为涉及的赔偿太高了。

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一、公司新员工、老员工工资情况1、公司新进员工试用期为一个月，试用期工资1800元。转正后工资薪酬为：基本工资1500元（成都最低工资标准）+绩效工资。 2、老员工的的薪酬为：基本工资1100元+绩效工资。二、出现的问题1、新进员工的工资比老员工工资高，这个肯定不合理。2、公司去年亏损要压缩成本不同意给老员工涨上去。3、新员工劳动合同中已经约定基本工资为1500元，合同已发给员工。4、老员工劳动合同中已经约定基本工资为1500元，合同已发给员工。5、工资条上的基本工资为1100元，这个和合同约定的不一致。三、公司目前的解决方案1、由人力资源给新进员工开会解释要降低基本工资到1100元。2、所有员工补签基本工资为1100元的薪酬协议。四、我有深深的疑问，请大家共同探讨1、所有员工补签基本工资为1100元的薪酬协议合法不（先不考虑员工是否愿意这个情况）？2、劳动合同中基本工资的约定低于本地最低工资标准合法不（有绩效工资，绩效工资不确定，但保证员工应发工资不低于当地最低标准）

1、必须考虑员工是否愿意，因为协商一致是变更劳动合同的必要标准啊，也就是说，你必须能证明员工愿意，将来才能免于劳动争议中失败。2、最低工资标准可以包含绩效工资，但是你必须要清楚，最低工资标准是铁的，绩效制度是活的，而且很可能非常苛刻，万一你弄出来一些特殊情况，把员工的绩效工资扣光，或者扣的差不多，导致低于最低工资标准，那可就违法了。

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我司新入职一名员工，在本月购买社保时发现他仍挂职于前前单位，并在前前单位购买社保。由于他的上一单位是私营企业，并没购买社保，所以不知情。请问我司应如何处理？是否存在重复总工的风险？

存在很大的风险。尤其是出现工伤之后。要求他尽快联系前前公司做减员。为其购买社保。

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一位女职工怀孕了，按照医生的医嘱需要卧床休息3个月左右保胎，请问算病假处理还是事假处理？

有遗嘱，一般按照病假处理，但三期女员工一般不适用医疗期规定。没有遗嘱，如果公司能够批，就按事假处理。当然，一般医院确实不会开3个月的保胎假，无论什么原因，只要遗嘱是真的，且医院与就诊情况符合病假规定，就给病假。

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财务人员背景调查怎么做？招了一个出纳，想做一下背景调查如何处理？

1，让财务人员提供原工作单位的同事及领导等相关电话，人力资源部门去电了解财务人之前的工作情况及离职原因；2，利用身边的资源，通过朋友、公司同事等身边的人了解财务人员之前的相关情况。

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酒店行业如何招聘？

如果人员工资不能吸引人话，建议转变用工形式，外包或者大量使用PT。

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酒店行业人员流动较大算是行业特点，原因复杂，但现在新生代价值观、事业观变化是重要原因之一，许多85后、90后并不愿意从事“伺候”别人的工作，更受不了酒店行业辛苦的工作和规范细致的工作要求。并不愿意把服务行业作为自己将来的事业看待，只作为青春饭在初入社会时临时做做，“混混社会经验”。对HR来说全年都在招聘，压力大。如何能提高员工对酒店的忠诚度，减少流动率？

1、提高员工薪酬2、经常性组织集体活动3、加强精神文明建设。

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虽然说岗职岗责在人资里面属于基础工作，岗位说明书已经制定出来，那怎么样才能确保执行力度；制定考核标准？对于新入职员工如何更清晰认识到自己的角色在企业中的位置，需要做哪些工作？ 

1、岗位说明书已经制定出来，这是一个指导性文件，由其主管领导安排就好，保质保量完成工作是首要的，别太纠结于形式；考核标准根据其承担的主要工作职责进一步分解得来，工作中我们希望其做的就设定为考核指标，但不要过多，一般5-6个为宜，最多不超过10个。操作岗位因为需要细化分解，可以将标准设定多一些。2、新入职员工对自己的定位是要由HR和主管领导共同负责的，建议你给员工编制一个入职指引，包括其工作说明书，保持紧密的跟踪。

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领导给员工薪资偏低，招聘不到合适的人才，如何处理？

1、可以增加绩效和工资挂钩2、招聘距离家庭近的人员。3、可以和员工讲清楚公司的状况，以求同舟共济

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小公司如何做定编定岗定员?

你眼里所谓的小公司到底有多小？在你公司要做定岗定员工作之前，要先了解清楚根据公司目前的经营现状是否具备这个条件！ 定岗定编的基本依据是企业本身的发展战略或业务目标。 企业在特定的时期内，要完成什么样的战略目标，构成了企业形成一切工作的中心，包括定岗定编。 如果企业的战略目标不清楚，或者根本没有，企业里的一切工作都失去了方向和依据，包括定岗定编。 这似乎是一个很浅显的道理但在实际工作中，又会经常遇到类似的情况，企业业务目标不明确、或者明确但不科学，在这种状况下，定岗定编是无法进行的。勉强进行，也缺乏说服力。 定岗定编的目的是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。这里最重要的是首先要弄清楚企业要做的“事”。有了工作目标，然后才需要相应的岗和人来做。

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目标管理法的优缺点和使用方法

目标管理(MBO)要求企业各级主管让员工参与工作目标的制定，明解责权利。目标理论的前提是，如果员工有意识地建立一个目标，它就将影响到个人的工作表现。 特点： 1.把个人需求与组织目标结合起来进行管理，领导与被领导的关系是平等、依赖、支持的，通过上级授权，下级自觉主动完成相应的任务目标; 2.根据业务需要，将经营目标分解到部门及个人目标，并在分解过程中将权、责、利三者进行明确，而且相互对称; 3. 以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结，也是人事奖惩的依据; 4.目标管理强调员工对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。 实施 MBO 考核法的三大步骤: (1)寻找目标; (2)明确目标的要求; (3)检查目标是否达成 制定目标应当遵循以下几点： (1)目标要清楚、明确; (2)目标要可评估; (3)目标要有相容性; (4)目标要有挑战性; (5)目标要有优先秩序。 目标管理的步骤： (1)初步在最高层设置目标; (2)明确组织的作用; (3)下属人员目标的设置; (4)拟定目标的反复循环过程 影响结果的因素： (1)目标特性; (2)目标难度和可接受性。通常，目标越难达到，可望达到的工作表现水平就越高。如果目标超过了人们接受的程度，则会降低目标的效应。 (3)反馈; (4)与建立目标有关的其他因素。在受教育程度较低、成就需要较低以及习惯于参与方式的人们中，通过参与方式建立的目标最有利。 优点： 1.更好的管理。目标管理不仅使主管人员考虑计划的活动或工作，还迫使他们考虑关于计划的效果，实施目标的方法、组织、人员、资源等。 2.弄清楚组织结构 3.鼓励人们专心致志于他们的目标。 缺点： 1.要为某些部门的工作制定数量目标较困难 2.对目标管理的原则阐明不够、过于强调短期等。

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如何在短时间内招聘到合适的销售人员？

1、尽量拓宽招聘渠道2、要考虑一下工资待遇问题；3、找熟人介绍、到同行业引进、去参加行业销售培训机构、内部晋升。

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如何围绕经营目标制订培训计划？

企业内部培训中，一般是依据内训和外训两种形式，也就是企业内部自行完成的和外部采购邀请的，而无论内外，都可以划分为专门类(技术、研发和资质认证等)和通用类(财务管理、领导力和企业文化等)，无论哪种类型，都会具体对应着不同的部门，但要特别注意的是，所有的培训需求，都来源于具体的岗位，是岗位人员能力与实际公司发展目标中，对应岗位需要能力之间的差值，例如，依据公司发展，需要该员工具备高级会计师能力，而现在该员工只具备中级会计师能力，公司的培训工作就需要弥补这个差值，这是最根本的出发点;当然每一类培训都离不开和不同部门的配合协作，如财务管理类，一般需要公司的财务负责人来协同实施，如人资的入职培训则需要人资和培训部门的共同协作;毕竟，谁都不是一个人在战斗;而所有这些的需求，最基本的第一个来源点，应该是公司的绩效管理体系。 这里提到的绩效管理，而不是绩效考核，两者的差别，不再赘述，而培训达成的员工技能提升，也能通过绩效管理直接体现出来，所以，当绩效管理发现有不足，培训就要跟上，同时如果员工关系有问题，对应的培训也可以解决，所以，首先要注意的是，培训离不开人资，人资必须有培训，这是重要的前提，另外，对于各个部门的访谈，也是培训需求的重要来源，毕竟，每个部门负责人都要依据公司的发展目标做本部门的工作分解，当分解过程中发现本部门员工能力有不足或者是缺失部分，就需要培训部门协同工作，而汇总出来的所有需求，按照重要紧急四象限进行划分，也就能明确年度工作的重点所在。 特别注意 培训工作必须严格依据公司发展目标来进行，也需要了解和掌握老板对于培训的要求，和可以给到的具体预算，而每笔钱怎么花，如何花的更值得，是最能考量培训负责人的技术能力的，毕竟每个部门也许都会有外派或者外部培训的需求。 而培训计划设计的过程中，也要特别注意培训体系的搭建，整个体系中，最关键的就是课程和内训师两大块，所有内训和外训的课程内容，是都可以总结提炼成公司的课程资料库的，当然，外训的课程是需要进一步的“内化”才能更适应本公司，而“内化”的重要人员，就是公司的内训师;内训师一般可考虑兼职形式——部门的能力强手和负责人都可以成为本公司内训师，沟通协调的过程中，可以考虑从内训师来源部门的工作便捷度以及培训工作对其工作带来的好处出发，并辅助以对应的激励手段(此处应考虑预算和精神激励方案)，促进内训师的选拔，作为培训负责人，也需要对应的有课程开发和授课技巧辅导的能力，如此才能保障公司培训体系的良好发展。 无论哪类培训，都要有对应的跟踪和评估机制，大家常用的是柯氏四级评估，而这个方法，是个具体的工具，使用过程中每一层级的对应标准和考量方法，也要有明确的设置，一般企业做到前两层——反应评估和学习评估都不是太大问题，而第三四层的行为评估和成果(绩效)评估，则是很多企业的难点，只有培训参与者真正将所学的东西应用到工作中，才达到了培训的目的。只有这样，才能为开展新的培训打下基础。需要注意的是，因这行为评估只有在学员回到工作中去时才能实施，这一评估一般要求与参与者一同工作的人员如督导人员等参加;第四阶段的成果评估要考察的不在是受训者的情况，而是从部门和组织的大范围内，了解因培训而带来的组织上的改变效果。既要回答“培训为企业带来了什么影响?”可能是经济上的，也可能是精神上的。如产品质量得到了改变，生产效率得到了提高，客户的投诉减少了等等。这一阶段评估的费用和时间，难度都是最大的。但对企业的意义也是最重要的。 由此，我们不难发现，培训的专业性很重要，职业化也就是培训在公司内部的应用和能给企业带来的实际效用评估，是更为重要的，也是培训计划中所必备的。 综上所述，只要对应有思路，做好培训计划已经不再是很麻烦的问题，所以，理清思路，了解情况，掌握绩效，算好预算，集中资源，重要紧急，当所有的分布都能明确的时候，一个完整的培训计划也就形成了。

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员工签订自愿放弃社保的承诺书，这样做可行么?

不可行，原因有二： 1.员工的承诺书并不具有法律效应，所以公司不能免除自己法定的缴费义务，如果劳动者发生工伤事故，用人单位将会产生更大的经济损失。 2.应向员工解释不缴纳社会保险，表面上员工的工资多了，但其在养老、医疗、失业等情况下也就失去了社会保障，这些风险如果由自己承担，是难以应对的。 企业缴纳社保的重要性 1.我国《劳动法》规定：用人单位和劳动者必须依法参加社会保险，缴纳社会保险费。 《中华人民共和国社会保险法》规定：用人单位不办理社会保险登记的，由社会保险行政部门责令限期改正;逾期不改正的，对用人单位处应缴社会保险费数额一倍以上三倍以下的罚款，对其直接负责的主管人员和其他直接责任人员处五百元以上三千元以下的罚款。 缴纳社会保险不仅是用人单位的责任，劳动者放弃这个权利法律不会干涉，但是对于公司来说这是法定义务，就必须履行。 协议条款双方虽然在自愿、协商一致的基础上，但是由于协议中有关社会保险的内容违反了国家现行法律、行政法规的强制性规定，从而导致双方合同中约定的条款无效。所以，公司把相应费用直接支付给劳动者本人或者依此不给劳动者缴纳而社会保险，将给公司带来不利的法律后果。 2.预防员工工伤情形 如果单位未为员工缴纳社保，一旦员工工伤或者工亡，那么其医疗费用都得由公司支付。 如何应对此类员工? 1.强制规定缴纳。在面试时，HR就可以把缴纳社保作为录取条件之一，不愿意交的就拒绝，这样也是最为简单全面的规避手段。 2.可以和员工进行沟通。将五险缴纳的好处及不缴纳的弊处进行对比，比如退休之后可以领取养老金;有了医疗保险，一部分费用可以报销或减免等，让员工改变对社保的认知。

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