如何认定用人单位与劳动者之间具有劳动关系？

劳动者与用人单位，认定双方存在劳动关系时可参照以下凭据： 1、工资支付凭证或记录(职工工资发放花名册)、缴纳各项社会保险费的记录; 2、用人单位向劳动者发放的“工作证”、“服务证”等能够证明身份的证件; 3、劳动者填写的用人单位招工招聘“登记表”、“报名表”等招用记录; 4、考勤记录; 5、其他劳动者的证言等。

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员工绩效考核不合格，但拒绝签字，应该怎么应对？

导致这样的问题出现，往往是员工本身就没吃透绩效考核的规则，根本没把考核放在眼里，建议HR要在自身找找原因，不要一味的强调客观原因，多找找主管存在的问题和不足之处。 建议公司在制定考核制度的时候，应该贯彻公平、公正、公开的原则。虽然每个人对公平、公正的看法、标准并不一样，但我们的制度一定要兼顾到大多数人的利益，避免只从某个人的角度出发、考核的主观因素过多，尽量用数据、量化的指标来考核。

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挂靠关系中的用人单位如何确定？

未办理营业执照、营业执照被吊销或者营业期限届满仍继续经营的用人单位，以挂靠等方式借用他人营业执照经营的，应当将用人单位和营业执照出借方列为当事人。 用人单位如果为没有用工主体资格的挂靠方，作为出借营业执照的被挂靠方与挂靠方要承担连带责任。因此被挂靠方也可认定为用人单位。

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近阶段发现外贸人员招聘成功率低，有没有较好的招募经验可以借鉴的哦？

1、工作分析做到位--根据本公司的特点，分析需要招聘的人员，确切定位出企业需要的人的特点；2、招聘信息描述到位--把企业需要的岗位准确描述，让应聘者了解需要招聘的人员；3、面试沟通到位--笔试题目的设计、面试提问和回答，要针对招聘岗位需要具备的技能和了解的信息；4、薪酬福利--保持一定有竞争力；

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目前我在的是一家软件公司，但是老板注资开了一家文化会所，现在以软件公司名义在网上发布了招聘店长的岗位。但是收到的简历量寥寥无几。另外在杭州的办事处招聘办公室助理，可能是薪资太低的原因，一直招不到位，如何拓宽招聘渠道？什么样的渠道合适？

1、进行多家网站进行招聘、同时内部举荐人才2、杭州办事处的助理，适当调整薪资至于渠道，比如当地的一些人事QQ群、地方人事论坛等。

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基层员工的招聘渠道有哪些？

1、现场招聘，就是设点摆摊，招聘地点可选择在公司门口和人流密集处；2、网络招聘。开拓不同的网络渠道主搜合适的人，可以变动搜索关键词改善搜索的效果；3、内部员工推荐。

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招聘高端的技术、研发、管理岗位的人员应该从哪里进行挖掘？

1、进行网络招聘 。2、同行业人才引进。

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现在入职的公司，主体是电话销售人员，人员流失率特别大，新招进来的员工往往待几天就离开了，因而人事工作主要就是不停的招聘，对应聘者素质的要求也不高，要怎么做才能让员工的流失率少一点呢？另外，对于HR的个人发展能否给一些建议呢？

1、待遇留人，提升员工加班费，使员工的待遇在行业内有一定竞争力。对于现在企业的员工来讲，待遇是一种很现实的东西，企业想让员工卖命干活，却又不想付出合理薪水待遇的话，恐怕是难以实现的。2、严格控制加班，保证员工每月至少休息两天。3、可以增进感情。4、企业重视员工，加失率强人性化管理，提高员工福利。5、事业留人，让员工成为企业的主人翁。进行大胆授权，给人才创造施展才能和价值的环境，同时针对中高级管理人员和核心员工进行配股，让他们成为企业的股东，使他们把自己的命运与企业的命运紧密联系在一起，从而使他们稳定下来。6、制度留人。建立一些科学的长期的激励机制和约束机制。比如期权激励等。比如企业在春节放假前不要一次发完全年的年终奖。7、修订劳动合同，对做完3年以上的员工给予一定金额的奖励。8、严把进人关，招聘适合企业的员工。9、明确用人标准，端正用人态度，改善用人理念，放弃投机心理，不能旺季时大量招兵买马，淡季时大量裁员。10、注重员工在职培训，建立人才培养机制，帮助员工做好职业生涯规11、提高新进员工与团队、公司的融合速度。

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我们公司是门店形式，门店的经理招聘的时候先初试，然后推荐过来我这边复试，复试一般都是我们总经理面的，但是总经理经常不在公司，我主管也不在公司，就安排我去复试，复试后我会直接告知门店是否录用，但是很多时候，我通知入职后，总经理打电话过来说不录用，我再和门店沟通的时候就很矛盾，去沟通的时候说服力也不好，怎么处理？

1、先复试，告诉他过几天通知；2、如果要录用，就马上通知报到；3、如果不录用，也要告之他不录用。

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老员工A辞职回老家，入职他亲戚的公司，正好赶上他们公司老板之间内部矛盾，就安排他先回家休息，时间1-2个月，工资照发。而我公司接手他工作的新员工B自离，因此岗位特殊，缺少一人，没有人顶岗。一时也没合适的人选，正好老员工A回来这边陪老婆，他本人也想回公司做1-2个月，等公司招到合适的人交接好后自行辞职。出于应急，从稳定性考虑公司也不想随便招一个人顶替，也就先安排A入职，再挑选合适的接替人员。请问这种情况录用A有哪些风险？如何规避？因时间为1-2个月，合同如何签订为好？

1、企业要及时给予相关的保险，这方面风险很大，尽量避免保险空缺。2、如果要求休息，因工作需要再上班，则必须考虑增加一定的工资，。

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我公司是家内地民营企业，准备在2017年实行绩效考核体系，公正公平的进行薪资分配，我现在负责行政人员以及人力资源的绩效考核表的制定，我公司行政岗位的员工有从事前厅文员，行政助理，行政文员，人资专员，甚至平面设计，包材设计也属于行政部门，在前期对这些岗位制定绩效考核表是以他们工作内容进行考评，除了人力资源专员可以有分扣之外，其他岗位都可以拿到满分，但如果以工作行为来考核，又不能量化，主观性太强，应该从哪方面去制定绩效指标会比较好？

1、考核指标的设定需要业务部门的配合。2、成熟的业务模块建议用KPI，不成熟的模块OKR，需要根据实际的情况进行搭配使用。

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公司人比较少，培训一直没什么进步，公司级的培训已经整理完毕，如何帮助各部门建立本部门的培训体系，如何跟踪培训情况？

1、培训体系的构建必须从企业自身的特点和实际出发。与本公司的人力资源结构、政策等密切统一起来。在建立培训体系时，除了搞清楚培训体系所包含的内容和本企业的培训现状，2、要维持层级和职能上的均衡从企业人才培养的角度，骨干员工和核心人力相对接受培训要多一点，但也不能忽视对其他员工的培训。3、征询有关部门的建议和要求培训体系的建立，不只是培训部门或培训管理员的事，首先必须要得到领导的大力支持，同时需要其他部门的积极配合。4、制订培训制度，并有效落实有的公司建立了一些培训制度，但形同虚设，没有落实到位，这和公司的文化也不无关系。5、充分考虑员工自我发展的需要员工的职业发展规划包括两个方面：一方面是员工自身为自己作的职业生涯规划；另一方面是公司，给员工提供的施展能力的舞台，也就是对员工的职业发展进行管理。如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工的双赢，在员工得到发展的同时，也能为公司的发展作出相应的贡献。有的企业面临内部重要的岗位有空缺时，首先考虑在内部进行选拔，这样就给有能力的员工或愿意挑战新岗位的员工提供了机会和发展的空间，再结合本岗位的职务要求提供相应的职能培训，这也是留住好员工的方法之一。

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企业培训员工不积极、懒散如何处理？

1.需要把培训提高到战略角度,关键是高层领导层支持和重视,并能亲自上课;2.培训费用不能全包;3.需要良好的培训考核机制,这里不是到课率那么简单;4.需要合适的培训成果转化机制.

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公司在制度上克扣工资，制作体系考核和薪酬连接是否合理？

可以调整工资结构，把工资进行拆分后在考核。

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我们公司多是90后刚毕业的应届生，公司也刚刚成立，公司员工工作懒散、态度不端正、业绩完不成，应该如何处理？

1、完善公司规章制度，问题员工依法惩处。2、推行绩效考核，奖罚分明。3、加强培训宣导4、分析问题的根源，找到解决的办法.

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